Xây Dựng Một Tổ Chức Marketing Mà Có Thể Thúc Đẩy Tăng Trưởng Ngày Nay

Uyên Hoàng
19/12/2019 - 07:00 657     0

Công nghệ và những kỳ vọng của khách hàng đã phát triển nhanh hơn tốc độ của các tổ chức marketing. Dưới đây là cách khắc phục điều đó.

 

 

Từ sự gia tăng của số lượng các kênh mua sắm trực tuyến đến các chiến dịch quảng cáo được tạo chỉ dành cho một đối tượng, marketing tiêu dùng đã thay đổi nhiều hơn trong mười năm qua so với 30 năm trước. Mặc dù đã có những thay đổi và gián đoạn, nếu bạn đặt một vài marketer điển hình từ những năm 1980 vào một cỗ máy thời gian và gửi họ đến các bộ phận marketing ngày nay, có lẽ sẽ không có gì khác biệt với họ. Có thể đã có một bộ phận CNTT mới và một vài thay đổi khác, nhưng các chức danh, cấu trúc, cách tiếp cận để quản lý hiệu suất, ngay cả các thuật ngữ cũng vẫn rất quen thuộc.
Đó không phải là một điều tốt. Sự thật là, trong khi sự phát triển của các kênh và công nghệ mới đã thay đổi đáng kể môi trường mà các nhà marketing hoạt động, cách họ tổ chức và tiếp cận các nhiệm vụ của họ vẫn ít nhiều giống nhau. Hầu hết các chức năng marketing vẫn phát triển và triển khai các chiến dịch lớn và không thường xuyên, dựa vào các agency để thực hiện các giao dịch mua phương tiện cũ và được tổ chức theo địa lý hoặc sản phẩm.
Do đó, rất ít tổ chức marketing có thể tận dụng tối đa ưu thế của các công cụ công nghệ cao và phân tích nâng cao để giúp họ trở nên linh hoạt hơn. Họ cũng đang bỏ lỡ các khả năng tăng trưởng. Một cuộc khảo sát gần đây của McKinsey về các giám đốc điều hành cho thấy 81% các công ty tăng trưởng cao vượt trội về dữ liệu và phân tích.
Nhưng để nắm bắt được lợi thế đó đòi hỏi ta phải có một cách làm việc mới. Khoảng 71 phần trăm các công ty tăng trưởng cao trong cùng một cuộc khảo sát đã áp dụng các quy trình linh hoạt như scrum, hợp tác chức năng chéo và các nhóm được thành lập. Một báo cáo khác cho thấy các nhà markeker hiệu quả hàng đầu có nhiều khả năng hơn các đồng nghiệp của họ là một phần của một tổ chức được kết nối mạng (51% so với 18%) và gặp gỡ thường xuyên hơn với các bộ phận khác của doanh nghiệp để tạo và cung cấp hành trình trải nghiệm của khách hàng.
Kinh nghiệm sâu rộng trong làm việc với hàng chục công ty để cải thiện mô hình tổ chức của họ đã cho thấy rằng các tổ chức marketing cần thay đổi theo ba cách. Đầu tiên, họ cần chuyển mô hình tổ chức của họ ra khỏi các hộp và đường dây sang hệ sinh thái lỏng các đối tác bên trong và bên ngoài. Thứ hai, họ phải mở rộng quy mô cách làm việc linh hoạt. Và thứ ba, họ cần xây dựng một bộ khả năng hỗ trợ có thể mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng (xem Phụ lục 1).

Tổ chức hệ sinh thái marketing

Thời đại kỹ thuật số đã làm cho mô hình đại lý cũ đi vào dĩ vãng với sự xuất hiện của một loạt các dịch vụ hẹp hơn, chuyên biệt hơn. Sử dụng hiệu quả các khả năng này đòi hỏi cách tiếp cận quản lý mới và nhiều cách thức làm việc.


Quản lý quan hệ đối tác trong và ngoài tổ chức: Khái niệm truyền thống về quản lý danh sách của một cơ quan truyền thông duy nhất và một hoặc hai cơ quan sáng tạo hồ sơ có vẻ giống như một di tích từ lịch sử marketing cổ đại. Ngày nay, trên thế giới, có nhiều kênh rất có năng lực, như tìm kiếm, quản lý xã hội, lập trình và quản lý nội dung, tất cả đều cần được phối hợp chặt chẽ để có hiệu quả.

Các nhóm cung cấp các dịch vụ này, bất kể là nội bộ hay bên ngoài, cần phải hoạt động và kết nối với nhau như một hệ sinh thái. Một quyết định ban đầu là nhằm mục đích tìm ra cách xử lý nội bộ và những gì cần thuê ngoài cho đối tác bên ngoài. Các năng lực cốt lõi như chiến lược được thương hiệu xử lý tốt nhất, trong khi các chức năng thực thi và thử nghiệm với các phương tiện hoặc kênh mới có thể được xử lý bởi các đối tác bên ngoài. Theo thời gian, khi thương hiệu có ý thức rõ ràng hơn về giá trị của các khả năng mới, nhiều hoạt động sẽ chuyển sang các nhóm nội bộ.
Sự phức tạp thực sự đến trong việc phối hợp tất cả các đội. Để mô hình này hoạt động, các cơ quan có thể không còn chỉ là đầu vào đơn giản trong một quy trình tuyến tính.
Thay vào đó, cái họ cần là hợp tác với các thương hiệu và từng bộ phận khác nhau để tạo ra các chiến dịch và mang lại tài sản cho công ty. Các nhà quản lý thương hiệu cần đặt ra các mục tiêu được liên kết chặt chẽ và thiết lập các mục tiêu và số liệu rõ ràng. Một số công ty đã tạo ra các ưu đãi để thưởng cho các nhóm vì khả năng làm việc cùng nhau, chứ không phải năng suất của mỗi cá nhân. Các nhà marketing đang đầu tư vào các công cụ phối hợp các nhóm nội bộ và các cơ quan bên ngoài, tạo ra sự minh bạch hơn trong việc theo dõi tiến trình.
Để hỗ trợ cho mô hình này, người ta cần có vai trò của người quản lý thương hiệu truyền thống để chuyển từ người lãnh đạo sang người điều phối. Các nhà quản lý thương hiệu cần hiểu đủ về từng khu vực cụ thể để làm việc với tất cả họ một cách hiệu quả. Hầu hết, họ cần phải có kinh nghiệm làm việc trong một tổ chức được kết nối mạng, trong đó họ ngồi giữa một mạng lưới các nhóm nội bộ, cơ quan, khách hàng và nhà cung cấp. Để thực hiện điều này một cách hiệu quả, các nhà quản lý thương hiệu cần chia sẻ các KPI với nhau, truyền đạt rõ ràng trách nhiệm cho từng đối tác, xây dựng cấu trúc quản trị phản ứng nhanh chóng và tạo ra các hướng dẫn linh hoạt để các đối tác có thể đưa ra quyết định nhanh chóng.
Xây dựng bộ lạc thương hiệu: Các thương hiệu từ lâu đã được quản lý bởi các nhóm thiết kế ra các chiến dịch toàn cầu và các nhóm địa phương thực hiện các chiến dịch đó cũng như quản lý các chiến dịch địa phương. Điều này thường dẫn đến sự thất vọng theo cả hai hướng: Các đội địa phương nghĩ rằng toàn cầu không hiểu thị trường của họ và toàn cầu nghĩ rằng địa phương không sử dụng tài sản của tập thể. Để xử lí vấn đề này, ​​các nhà marketing bắt đầu xây dựng các “bộ lạc thương hiệu” trực tuyến, phân tán các marketers toàn cầu, những người cùng nhau xác định và chia sẻ tài sản tốt nhất của họ.
Thay vì hướng từ trên xuống, bộ lạc thương hiệu có các nhà quản lý cộng đồng, những người mà thúc đẩy sự hợp tác toàn cầu, đăng thông tin chi tiết, quảng bá tài sản cho các thị trường cụ thể và không khuyến khích làm thương hiệu. Họ đặt các nền tảng xã hội nội bộ như Slack để mọi người dễ dàng chia sẻ và tìm nội dung liên quan. Điều này cho phép các nhà quản lý địa phương truy cập vào các tài sản đã được đề xuất bởi các đồng nghiệp và được các nhà quản lý toàn cầu phê duyệt và cũng cung cấp sự công nhận cho những người chịu trách nhiệm cho sự thành công của các chiến dịch. Sau khi được chấp nhận và hòa nhập vào văn hóa, bộ lạc thương hiệu cũng trở thành một cách để củng cố các tiêu chuẩn thương hiệu.
Mặt hàng tiêu dùng đóng gói (CPG) toàn cầu đang thiết lập một chiến lược bộ lạc thương hiệu như là một phần của chuyển đổi marketing tổng thể. Được lãnh đạo bởi giám đốc marketing (CMO), những nỗ lực đã được thự nghiệm trong các thương hiệu với sự lãnh đạo mạnh mẽ trước khi được các nhà lãnh đạo thương hiệu toàn cầu xếp cho một không gian rộng hơn trong toàn tổ chức. Những người đứng đầu vẫn quyết định các chiến dịch toàn cầu lớn và đưa ra các hướng dẫn cho các chiến dịch địa phương, nhưng các nhà quản lý địa phương có nhiều quyền tự do hơn để đổi mới và chia sẻ những đổi mới đó với các nhà quản lý thương hiệu khác trên nền tảng xã hội của bộ lạc. Tài sản marketing có thể được bình chọn lên hoặc xuống bởi các đồng nghiệp, để các chiến dịch phổ biến và thành công nhất vươn lên vị trí nổi bật nhất trên diễn đàn.
Tài sản cũng được thúc đẩy bởi các nhà quản lý cộng đồng, làm cho diễn đàn trở thành một nguồn tài sản chất lượng cao được chứng minh để sử dụng ở bất cứ đâu. Để khuyến khích sự tham gia, một hệ thống bồi thường thưởng cho các nhà quản lý thương hiệu đã chia sẻ và tham gia vào cộng đồng. Sự công nhận của các đồng nghiệp và giám đốc điều hành cũng đã trở thành một sự khuyến khích tham gia hiệu quả.
Nuôi dưỡng liên doanh mới: Các công ty chịu áp lực liên tục để tìm ra nguồn tăng trưởng mới, cả trong và ngoài hệ thống kinh doanh chủ chốt. Trên thực tế, nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty có khả năng tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mới trong khi duy trì đường cơ sở của các khả năng khác là những người phát triển nhanh nhất. Tuy nhiên, đối với nhiều công ty, việc phát triển các doanh nghiệp và mô hình kinh doanh có khả năng đột phá đe dọa đến hoạt động kinh doanh cốt lõi là một khó khăn có thể hiểu được. Thay đổi cần có thời gian, và nhiều người được đầu tư vào các sản phẩm đã được thiết lập và cách thức làm việc. Vì lý do này, các công ty có thể nuôi dưỡng thành công các dự án công nghệ cao bằng cách tạo ra các thực thể mới cho mục đích đó.
Một cách để làm điều này là tạo ra một đơn vị liên doanh mới chuyên dụng trong tổ chức để phát triển các sản phẩm và mô hình kinh doanh mới. Nhóm này không chỉ có được các tài nguyên họ cần để chứng minh bản thân mà còn được giải phóng khỏi các quy trình chậm và không hiệu quả, thường đè nặng các công ty lớn hơn. Cách thứ hai là hợp tác với các công ty khởi nghiệp hoặc mầm ươm tạo, có thể cung cấp cho các công ty quyền truy cập vào một nhóm lớn hơn các sáng kiến ​​và công nghệ mới nổi.
Gần đây, L’Oréal đã đi theo con đường thứ hai bằng cách đầu tư vào Founders Factory, một máy gia tốc và ươm tạo kỹ thuật số toàn cầu có trụ sở tại London. Là một phần của thỏa thuận, Nhà máy Founders sẽ đầu tư và mở rộng quy mô năm công ty khởi nghiệp liên quan đến làm đẹp trong giai đoạn đầu và tạo ra hai công ty mới mỗi dịp đầu năm. Đội ngũ chuyên gia nội bộ tại Founders Factory, nhiều người trong số họ là những doanh nhân thành đạt, sẽ cung cấp hỗ trợ và tư vấn vận hành cho các doanh nghiệp khởi nghiệp tham gia. Chiến lược này cung cấp một cái nhìn sớm về các công nghệ và mô hình kinh doanh sáng tạo liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi của L’Oréal.

Áp dụng các cách làm việc linh hoạt ở cấp quy mô

Khả năng thử nghiệm những ý tưởng mới một cách nhanh chóng, điều chỉnh và đưa chúng nhanh chóng ra thị trường đã trở nên cần thiết. Tuy nhiên, việc tạo ra các sản phẩm và trải nghiệm mới trong thời gian thực đòi hỏi những cách làm việc mới. Các cấu trúc báo cáo cũ, phân cấp và văn hóa doanh nghiệp dựa trên phê duyệt chạy ngược lại với tốc độ và logic thử nghiệm và học hỏi, làm nền tảng cho sự phát triển nhanh chóng.
Xây dựng mô hình hoạt động agile: Các khái niệm về agile và scrum - những hình thức về việc hoạt động agile thì dựa vào những nhóm nhỏ, có khả năng tự tổ chức, đa chức năng hoạt động hướng tới các mục tiêu cụ thể hoặc chạy nước rút bằng cách chia nhỏ các nhiệm vụ thành các phần nhỏ hơn, giao trách nhiệm cho các thành viên trong nhóm và xem xét tiến trình thường xuyên bắt nguồn từ phát triển phần mềm nhưng đã bắt đầu định hình lại cách các công ty tiêu dùng đổi mới và vận hành
cho các thành viên trong nhóm và xem xét tiến trình thường xuyên có nguồn gốc từ phát triển phần mềm nhưng đã bắt đầu định hình lại cách thức các công ty tiêu dùng đổi mới và vận hành. Với agile, các công ty sử dụng dữ liệu và phân tích để liên tục xác định các cơ hội hoặc giải pháp đầy hứa hẹn trong thời gian thực, triển khai các thử nghiệm nhanh chóng, đánh giá kết quả và lặp lại nhanh chóng.
Mở rộng quy mô nhanh chóng trên toàn doanh nghiệp đòi hỏi phải xây dựng uy tín. Ví dụ, đối với mỗi thử nghiệm tạo ra kết quả đầy hứa hẹn, nhóm có thể dự báo tác động ở quy mô và cung cấp các hướng dẫn và quy tắc cho tổ chức marketing để áp dụng phát hiện rộng hơn. Khi các công ty tuyển thêm các nhóm mới, điều quan trọng là mỗi người phải tập trung chặt chẽ vào một mục tiêu, sản phẩm, dịch vụ, phân khúc khách hàng cụ thể hoặc bước ngoặt trong hành trình khách hàng cụ thể. Nên thêm các nhóm agile cùng một lúc, đợi cho đến khi họ bắt đầu hoạt động hiệu quả trước khi thêm nhóm tiếp theo. Ở mức độ có quy mô, một tổ chức marketing agile có chức năng cao có thể chạy hàng trăm chiến dịch cùng lúc và thử nghiệm nhiều ý tưởng mới mỗi tuần. Những cách làm việc mới này cho phép cải tiến liên tục, dựa trên dữ liệu cho các chiến dịch và tài sản, đồng thời cung cấp tính minh bạch và trách nhiệm cao hơn (xem Phụ lục 3).

Một công ty du lịch trực tuyến đã chuyển từ tốc độ với các ưu tiên phát triển từ hàng quý sang nhịp nhanh chóng như hàng tuần hoặc đôi khi cải thiện lên tới hàng ngày, các bài kiểm tra trực tiếp và phát hành mã. Hiện có tới năm biến thể của mỗi cải tiến thiết kế hiện đang được thử nghiệm trực tiếp, đầu tiên là tác động đến chuyển đổi và sau đó chống lại các số liệu tài chính và marketing và được cải thiện. Nhịp điệu hàng tuần có nghĩa là phát hành, tái vũ trang các nhiệm vụ nhanh hơn và hiệu suất tốt hơn. Trong một ví dụ đơn giản, cơ quan này đã có thể nâng vị trí tìm kiếm của mình lên đầu trang kết quả thông qua một loạt các chu kỳ học nhanh chóng để tối ưu hóa tốt nhất các trang đích của mình trong hơn sáu tháng. Công ty cũng gặt hái một lợi ích văn hóa, trở nên cởi mở hơn để thay đổi và đáp ứng nhanh hơn với khách hàng.
Tư duy agile này có khuynh hướng hành động và ủng hộ các ý tưởng thử nghiệm nhanh chóng trong môi trường thị trường thực tế. Ví dụ, thay vì thử nghiệm một món ăn nhẹ mới với một nhóm tập trung, một nhà marketing agile sẽ nhanh chóng phát triển món ăn nhẹ, dự trữ nó trong một vài cửa hàng bán lẻ và đo lường cách thức thực hiện với khách hàng thực sự. Cách tiếp cận này dựa trên các nhóm nhỏ, tận tâm với sự kết hợp đúng đắn giữa kỹ năng thiết kế và hậu cần, khả năng kỹ thuật bao gồm các công cụ ROI marketing tiên tiến để đo lường hiệu suất trong thời gian thực thay vì sáu tháng một lần và các kiến ​​trúc thử nghiệm nâng cao để kiểm tra nhiều phiên bản trang web hoặc ưu đãi một lần.
Netflix đã xây dựng thử nghiệm vào cốt lõi trong văn hóa của mình, liên tục A/B testing hàng trăm biến thể của trang web và ứng dụng của mình và đo lường tác động của chúng đối với giờ xem. Để hỗ trợ điều này, mỗi nhóm sản phẩm có nhóm phân tích gắn vào riêng.
Duy trì xương sống ổn định cho các quy trình thông thường: Các phương pháp kiểm tra và học hỏi nhanh là rất quan trọng đối với các quy trình động trong đó kết quả chưa được biết đến, chẳng hạn như phát triển sản phẩm hoặc trải nghiệm người dùng. Các quy trình tĩnh khác, chẳng hạn như lập ngân sách, mua sắm, quản lý hiệu suất, phân tích khách hàng và quản lý dữ liệu, cực kì cần phải có được không gian khi mở rộng những quy trình mới. Vì lý do đó, họ cần phải ổn định và lặp lại. Có, chúng có thể được cải thiện theo thời gian, nhưng chúng không yêu cầu thử nghiệm hoặc bán lại. Xương sống ổn định này cung cấp một lợi thế cạnh tranh cho các công ty đã thành lập một thời gian so với các công ty khởi nghiệp.

Điều chỉnh khả năng marketing của bạn cho thế giới mới

Mô tả nơi làm việc nhanh nhẹn là một điều; làm cho nó xảy ra là một cái khác Các nhà marketing cần xây dựng hoặc có được các khả năng mới cụ thể:
Phân tích nâng cao / dữ liệu lớn: Để hiểu được tất cả các nhà marketing dữ liệu hiện có thể tích lũy, các chức năng marketing cần phải có được hoặc xây dựng khả năng phân tích mới đáng kể. Phân tích là những gì tạo nên sức mạnh cho văn hóa thử và học, trong đó các kết quả có thể được quét, phân tích và hành động nhanh chóng. Các hệ thống phân tích nâng cao có thể giúp quản lý sự phức tạp to lớn liên quan đến việc cung cấp các ưu đãi phù hợp và thậm chí hơn thế nữa, trong việc cá nhân hóa các ưu đãi đó và dự đoán những gì khách hàng sẽ muốn tiếp theo. Nhận quyền cá nhân hóa và nhân rộng nó trong toàn tổ chức có thể giảm chi phí mua lại tới 50%, nâng doanh thu lên 5 đến 15% và tăng hiệu quả chi tiêu marketing từ 10 đến 30%.
Williams Sonoma dẫn đầu về CRM số kênh và số hãng bằng cách duy trì một kho lưu trữ trung tâm cho thông tin khách hàng từ cả nguồn bên trong và bên ngoài, lên tới 30 năm dữ liệu cho tới 60 triệu hộ gia đình. Điều này mang lại cho nhóm bao gồm Pottery Barn, West Elm và những người khác một nguồn tài nguyên khổng lồ để marketing cá nhân hóa, bao gồm email và trang đích phù hợp cho khách hàng mới và khách hàng hiện tại. Thật vậy, 50 đến 80 phần trăm khách hàng mới có được thông qua các thông điệp marketing được cá nhân hóa dựa trên cơ sở dữ liệu tập trung này.
Trải nghiệm người dùng (UX): Mặc dù hầu hết các công ty đều hiểu tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng tích cực đối là cốt lõi đã được thực hiện tốt, nhưng nó có thể tăng doanh thu 5 đến 10% và giảm chi phí từ 15 đến 20%. Điểm khởi đầu để mang lại trải nghiệm tuyệt vời cho khách hàng là sự hiểu biết về hành trình của khách hàng, chuỗi các tương tác của khách hàng với thương hiệu hoặc đồng nghiệp để hoàn thành một nhiệm vụ, chẳng hạn như mở tài khoản hoặc mua sản phẩm. Điều quan trọng, đây không phải là việc cải thiện các hành trình hiện có mà thường phát minh lại chúng với sự trợ giúp của các công nghệ kỹ thuật số để đáp ứng sự mong đợi của khách hàng. Vì những hành trình này liên quan đến rất nhiều bộ phận của tổ chức (chăm sóc khách hàng, bán hàng), các nhà marketing cần đi đầu trong việc xây dựng mối quan hệ làm việc với các chức năng khác và trong việc thành lập các nhóm nhanh nhẹn, đa chức năng có trách nhiệm cho một hành trình.
Xuất bản nội dung: Để các thương hiệu duy trì mối quan hệ chặt chẽ với người tiêu dùng, họ cần phát triển các khả năng luôn bật cho phép liên lạc liên tục trên nhiều kênh và định dạng. Để có được luồng truyền thông phù hợp đòi hỏi một đội ngũ biên tập và chuỗi cung ứng nội dung liên tục tạo và cung cấp thông tin hoặc giải trí chất lượng cao và có liên quan có thể được chia sẻ.
Mặc dù nhiều tổ chức đã đạt được tiến bộ về kích thước được nêu bật trong phần này, nhưng không có ai đã thành thạo cả ba. Điều đó khó khăn, và mỗi tình huống là duy nhất. Nhưng có một con đường phía trước. Nó bắt đầu bằng việc nhìn ra bên ngoài bức tường của chính bạn để tìm cảm hứng và hình thành một cái nhìn rõ ràng về nơi bạn có thể xuất sắc. Sau đó, nó đòi hỏi kết hợp đầy đủ cam kết và thống nhất về mục đích, từ bộ điều hành đến các nhóm được trao quyền để tạo ra sự thay đổi.

 
Nguồn : THEO SAGA.VN
Uyên Hoàng
Uyên Hoàng

Saga App

Saga App