Xây Dựng Một Doanh Nghiệp Hợp Tác

03/12/2019 - 10:00 197     0

Các doanh nghiệp lớn có thể vừa sáng tạo vừa hiệu quả không? Câu trả lời là có. Cụ thể, các doanh nghiệp như vậy phải học cách: xác định mục đích chung về việc hướng dẫn mọi người ở mọi cấp của tổ chức nỗ lực đạt được mục tiêu cùng nhau; Ttcác hoạt động quản lý quy trình có sự phụ thuộc lẫn nhau; và tạo ra một cơ sở hạ tầng, trong đó các phạm vi ảnh hưởng của các cá nhân chồng chéo và cộng tác đều có giá trị và được khen thưởng.

 

 

Một kỹ sư phần mềm chúng tôi gọi là James nhớ rất rõ ngày đầu tiên của mình tại Tập đoàn Khoa học Máy tính (CSC). Thông điệp đầu tiên anh ấy nhận được là: “Đây là Hướng dẫn dành cho bạn bạn” (với một lượng vốn I).
Tôi nghĩ rằng tôi đang mang theo những bí quyết mà tôi cần để thực hiện công việc của mình, James nhớ lại. Nhưng tôi đảm bảo rằng khi bạn mở Hướng dẫn, nó sẽ cho bạn biết cách thực hiện công việc của mình: phải đặt mã như thế nào, viết số yêu cầu thay đổi ở đâu trên biểu mẫu, v.v. Tôi đã bị sốc."
Trong bộ phận này tại CSC, mã không còn được phát triển bởi các cá nhân lập trình viên tự do nữa. Giờ đây họ làm theo Mô hình trưởng thành khả năng (CMM), một quy trình có tổ chức cao mà ban đầu James cảm thấy quá quan liêu:” Là một nhà phát triển, tôi khá dị ứng với tất cả các thủ tục giấy tờ này. Nó rất tốn thời gian.”
Điều đó đã không còn xuất hiện nữa. “Tôi có thể thấy sự cần thiết của nó ngay bây giờ”, James James nói,” Ngay bây giờ tôi chỉ là một trong số 30 hoặc 40 người có thể phải làm việc với mã này, vì vậy chúng tôi cần một số yêu cầu thay đổi mà mọi người có thể sử dụng để xác định nó. Tôi có thể thấy rằng nó làm cho mọi thứ dễ dàng hơn nhiều.”
Những gì James tham gia tại CSC không phải là một dây chuyền lắp ráp viết mã cũng không phải là một nhóm tin tặc tự trị mà là một loại hình tổ chức mới vượt trội trong việc kết hợp kiến ​​thức của nhiều chuyên gia khác nhau. Chúng tôi gọi loại hình doanh nghiệp này là một cộng đồng hợp tác.
Các cộng đồng hợp tác khuyến khích mọi người liên tục áp dụng tài năng độc đáo riêng của họ vào các dự án nhóm và trở thành động lực của một sứ mệnh tập thể, chứ không chỉ là lợi ích cá nhân hay niềm vui nội tại của sự tự sáng tạo. Bằng cách kết hợp ý thức về mục đích chung với một cấu trúc hỗ trợ, các tổ chức này đang huy động những nhân viên tri thức, tài năng và có chuyên môn trong các nỗ lực làm việc nhóm linh hoạt, dễ quản lý. Cách tiếp cận thúc đẩy không chỉ đổi mới và nhanh nhạy mà còn hiệu quả và có khả năng mở rộng.
Ngày càng có nhiều tổ chức, bao gồm IBM, Citibank, NASA và Kaiser Permanente, đang hưởng lợi từ các cộng đồng hợp tác dưới dạng lợi nhuận cao hơn trong công việc đòi hỏi kiến thức sâu rộng. (Các bộ phận CSC áp dụng CMM đã giảm 75% tỷ lệ lỗi nghiêm trọng nhất trong sáu năm và đạt năng suất tăng 10% hàng năm, bên cạnh đó làm cho các sản phẩm trở nên đổi mới hơn và tinh vi hơn về công nghệ.) Chúng tôi nhận thấy rằng thành công rõ ràng như vậy đòi hỏi bốn nỗ lực tổ chức mới:xác định và xây dựng mục đích chungtrau dồi đạo đức đóng góp phát triển các quy trình cho phép mọi người làm việc cùng nhau trong các dự án linh hoạt nhưng có kỷ luật tạo ra một cơ sở hạ tầng trong đó sự hợp tác có giá trị và được khen thưởng.

 


Phát hiện của chúng tôi dựa trên nhiều năm nghiên cứu về các tổ chức đã duy trì các hồ sơ ghi nhận cả về hiệu quả và sự đổi mới. Các bài viết của các nhà tư tưởng vĩ đại trong xã hội học, Karl Marx, Max Weber, Émile Durkheim, và Talcott Parsons, cũng là một nguồn tài liệu quí giá cho công việc của chúng tôi. Những nhân vật kinh điển này đã cố gắng làm rõ ý nghĩa của những thay đổi kinh tế và xã hội to lớn trong thời gian khi chủ nghĩa tư bản đang biến đổi từ sản xuất quy mô nhỏ sang công nghiệp quy mô lớn. Thời đại của chúng ta đại diện cho một sự thay đổi quan trọng, khi chúng ta thực hiện quá trình chuyển đổi sang một nền kinh tế dựa trên công việccủa những người công nhân lao động trí thức.
Mục đích chungNhà xã hội học Max Weber nổi tiếng đã vạch ra bốn cơ sở cho các mối quan hệ xã hội, có thể được tóm tắt một cách khái quát là truyền thống, lợi ích cá nhân, tình cảm và mục đích chung. Tất nhiên, lợi ích cá nhân phụ thuộc vào những gì tất cả các doanh nghiệp làm. Các tập đoàn công nghiệp lớn của thế kỷ 20 cũng viện dẫn truyền thống để thúc đẩy mọi người. Và nhiều công ty sáng tạo nhất trong 30 năm qua,Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Google và Facebook, đã có được sức mạnh từ tình cảm mạnh mạnh mẽ, có sức ảnh hưởng lớn dành cho một nhà lãnh đạo lôi cuốn.
Khi tập trung vào giải pháp thay thế thứ tư-một mục đích chung- cộng đồng hợp tác tìm kiếm một cơ sở cho sự tin tưởng và sự gắn kết tổ chức mạnh mẽ hơn lợi ích cá nhân, linh hoạt hơn sự truyền thống và ít phù du hơn so với sự lôi cuốn đầy cảm xúc của Steve Jobs, một Larry Page, hoặc một Mark Zuckerberg.
Giống như một chiến lược hay một tầm nhìn chiến lược tốt, một mục đích chung hiệu quả cho thấy cách một nhóm sẽ định vị chính mình trong mối quan hệ với các đối thủ và đối tác - và những đóng góp quan trọng nào cho khách hàng và xã hội sẽ quyết định thành công của nó. Ví dụ, giá trị la bàn của Kaiser Permanente định nghĩa ngắn gọn về mục đích chung của tổ chức theo cách này: chất lượng tốt nhất, dịch vụ tốt nhất, giá cả phải chăng nhất, nơi làm việc tốt nhất.
Mục đích chung này không phải là một biểu hiện cho bản chất bền bỉ của một công ty - Nó là một mô tả về những gì mọi người trong tổ chức đang cố gắng thực hiện. Nó hướng dẫn các nỗ lực ở tất cả các cấp độ của Kaiser: từ chiến lược kinh doanh của ban lãnh đạo, đến kế hoạch chung của công ty bằng đối tác quản lý lao động duy nhất, cho đến các nhóm dựa trên đơn vị làm việc về cải tiến quy trình. Về vấn đề đó, giá trị la bàn là một tầm nhìn hơn là một sự thừa nhận những thách thức mà mọi thành viên trong nhóm phải đối mặt mỗi ngày. (Xem ở thanh bên “Một Vũ điệu hợp tác tại Kaiser Permanente.”)
Một đạo đức đóng gópCác cộng đồng hợp tác chia sẻ một tập hợp các giá trị đặc biệt, mà chúng tôi gọi là đạo đức đóng góp. Nó phù hợp với giá trị cao nhất cho những người nhìn xa hơn vai trò cụ thể của họ và thúc đẩy mục đích chung.
Quan điểm hợp tác bác bỏ quan niệm đơn thuần “làm một công việc tốt”, trừ khi điều đó thực sự có giá trị đóng góp. Chúng tôi đã học được từ thực tế một thế kỷ kinh nghiệm với mô hình truyền thống rằng mọi người đều có thể làm việc chăm chỉ như một cá nhân mà không tạo ra kết quả tập thể tốt. Một đạo đức đóng góp có nghĩa là vượt ra ngoài trách nhiệm của một cá nhân để giải quyết các vấn đề rộng lớn hơn chứ không chỉ là áp dụng nỗ lực lớn hơn. Nó cũng bác bỏ chủ nghĩa cá nhân mạnh mẽ của mô hình thị trường và thay vào đó nhấn mạnh hoạt động trong nhóm (thay vì cố gắng giành quyền kiểm soát hoặc trách nhiệm cá nhân) và khơi gợi những đóng góp tốt nhất từ ​​mỗi thành viên vì lợi ích chung.Hãy xem xét cách các kỹ sư phần mềm tại CSC xem một mô hình với cá tên rất mĩ miều là Mô hình trưởng thành khả năng. Một kĩ sư thừa nhận “Một quá trình trưởng thành hơn có nghĩa là bạn không chỉ làm mọi thứ theo ý mình nữa mà còn nhận được sự phê bình nữa”. “Nói cách khác là sự biến chuyển từ việc vô tổ chức sang tuân theo 1 cấu trúc nào đó”. Cấu trúc đó làm cho những người lao động tri thức này ý thức hơn về sự phụ thuộc lẫn nhau của họ, điều này đã khuyến khích sự chuyển đổi từ một đạo đức sáng tạo cá nhân sang một đạo đức đóng góp. Một kỹ sư khác sử dụng sự tương tự này:
“Nó giống như một quả bóng đường phố so với bóng rổ NBA. Bóng đường phố là sự huyên náo và phô trương. Bạn chơi cho chính mình chứ không phải cho đội bóng, và bạn làm điều đó vì tình yêu với trái bóng. Trong bóng rổ chuyên nghiệp, bạn là một phần của một đội, các bạn luyện tập rất nhiều cùng nhau, tập luyện và chơi các trò chơi thực hành. Bạn không làm điều đó chỉ vì bản thân hay thậm chí chỉ vì nhóm của bạn, mà còn liên quan đến rất nhiều người khác - các nhà quản lý, luật sư, đại lý, nhà quảng cáo. Nó không chỉ là một trò chơi, nó là một thương vụ.
Loại tín thác được tạo ra bởi đạo đức đóng góp ít được đưa ra hơn so với tín nhiệm tại các tổ chức truyền thống, vốn bắt nguồn vững chắc trong một bộ quy tắc chung được thể hiện thông qua các dấu hiệu của văn hóa chung. Sự tin tưởng vào các cộng đồng hợp tác phát sinh từ mức độ mà mỗi thành viên tin rằng các thành viên khác trong nhóm có thể và sẵn sàng tiếp tục mục đích chung. (Xem thanh bên “Ba mô hình của cộng đồng doanh nghiệp.”)

 

 

Do sự khác biệt về giá trị này, những người làm việc trên các nỗ lực hợp tác trong các tổ chức lớn hơn có thể thấy mình bất hòa khác biệt với cả những người trung thành và các đại lý trung gian tự do. Chẳng hạn, những người đóng góp tại Giải pháp điện tử, làm việc trong tổ chức Citibank truyền thống nói chung, đã nghi ngờ về xu hướng thảo luận về “những người mà bạn biết rõ” hơn là tập trung vào nhiệm vụ. Có người cho rằng: “Mọi người đều có những tín hiệu riêng mà họ tìm kiếm”. Nếu một người nào đó tham gia cuộc họp đầu tiên và bắt đầu nhắc đi nhắc lại vài cái tên, thì da gà của tôi sẽ nổi lên vì điều đó, thay vì tập trung vào khả năng và đề xuất thị trường, họ đang cố gắng tạo dựng uy tín về những người họ biết và những người họ đã nói chuyện cùng. Điều đó cuối cùng sẽ không giúp bạn tiến triển chút nào cả.
Quy trình phụ thuộc lẫn nhauTất nhiên, một mục đích chung là vô nghĩa nếu những người có kỹ năng và trách nhiệm khác nhau không thể đóng góp cho nó và đóng góp lẫn nhau. Mặc dù các cơ quan truyền thống vượt trội trong sự phối hợp theo chiều dọc, nhưng họ không giỏi trong việc khuyến khích các mối quan hệ theo chiều ngang. Các cộng đồng đại lý tự do nổi trội ở sự hợp tác giải quyết những vấn đè nhỏ nhưng ít thành công hơn ở những nỗ lực phụ thuộc lẫn nhau trên quy mô lớn.
Cơ chế phối hợp quan trọng của một cộng đồng hợp tác, thường được tạo thành từ các nhóm chồng chéo, là một quá trình điều chỉnh mục đích chung xuyên suốt các dự án. Chúng tôi gọi đó là kiểu quản lý quy trình phụ thuộc lẫn nhau, một nhóm các kỹ thuật bao gồm kaizen, lập bản đồ quy trình và các giao thức chính thức để động não, quản lý cuộc họp có sự tham gia và ra quyết định với nhiều bên liên quan. CMM, với các phương thức được phát triển tốt, chẳng hạn như cho phép các kỹ sư phần mềm CSC nhanh chóng điều chỉnh các quy trình quản lý dự án đã được chứng minh theo nhu cầu của dự án.

Quản lý quá trình phụ thuộc lẫn nhau là rõ ràng, linh hoạt và có sự tương tác. Các quy trình được thực hiện cẩn thận và thường được viết thành các giao thức, nhưng chúng được sửa đổi liên tục khi nhu cầu của công việc và của khách hàng thay đổi. Chúng được định hình nhiều bởi những người tham gia vào nhiệm vụ hơn là những người quản lí. Như một người quản lý dự án CSC đã nói “Người dân hỗ trợ những gì họ giúp tạo ra. Là người quản lý dự án, bạn ở quá xa công việc kỹ thuật để tự xác định [quy trình] cho mình... Điều này chỉ có thể thực hiện bằng cách tham gia cùng những người chủ chốt của bạn mà bạn có thể tự tin rằng bạn có uy tín trong mắt đồng nghiệp của họ.”Các quá trình phụ thuộc lẫn nhau được định hình nhiều hơn bởi những người tham gia vào nhiệm vụ hơn là những người quản lí.
Tại Giải pháp điện tử, sự phụ thuộc lẫn nhau đã hình thành trong “bản đồ lộ trình kinh doanh điện tử”,  được cung cấp trực tuyến cho mọi người trong tổ chức, phục vụ như một khuôn mẫu cho các dự án mới nổi, và liên tục được cập nhật và cải tiến. Các nhóm mới nổi đã phát triển bản đồ của riêng họ để đưa vào đó khi họ xác định vai trò và trách nhiệm của mình.
Trong một cộng đồng hợp tác, bất kỳ ai cũng có thể bắt đầu thay đổi nếu công việc của họ yêu cầu, nhưng cần thảo luận thật nhiều để tìm ra hậu quả cho những người tham gia khác và đảm bảo rằng mọi người đều hiểu chúng. Một người quản lý Giải pháp điện tử Citibank đã mô tả nó theo cách này:
Ai là người sở hữu bản đồ quy trình? Là tất cả chúng tôi. Tất cả chúng tôi đều có quan điểm khác nhau, về các đối tác cụ thể hoặc về các sản phẩm hoặc về mối quan hệ tổng thể. Khi chúng tôi thực hiện một thay đổi, nó sẽ được truyền đạt tới mọi người. Chúng tôi đã có các cuộc họp nhóm để thảo luận về nó; mọi người đều hiểu vai trò của anh ấy Ban đầu chỉ có tôi và một vài người khác; Khi chúng tôi phân chia trách nhiệm từ giao hàng và thực hiện, chúng tôi phải thực hiện lại toàn bộ việc này.
Đây là loại quản lý quá trình khó khăn để duy trì. Nó đòi hỏi những người đã quen với các hệ thống truyền thống hơn để phát triển những thói quen hoàn toàn mới. Trong các tổ chức quan liêu hoặc định hướng thị trường, mọi người được giao cho các mục tiêu và phương pháp thực hiện nhưng thường phải tự hoạt động trong các ranh giới đó. Quản lý quá trình hợp tác xâm nhập vào quyền tự chủ đó - nó đòi hỏi mọi người phải liên tục thích nghi với nhu cầu của người khác. Việc chấp nhận giá trị của sự phụ thuộc lẫn nhau này thường rất khó khăn và thói quen của việc sử dụng tài liệu và có các cuộc thảo luận có thể cần thời gian đáng kể để mọi người quen với việc đó. Một người quản lý tại Johnson & Johnson đã mô tả cuộc đấu tranh nhóm của anh ấy:“Nhóm nghiên cứu thừa nhận vấn đề liên kết kém. Kết quả là chúng tôi ngồi xuống như một đội và đặt mọi thứ lên một tờ giấy. Ý tưởng là tôi có thể cân nhắc lại những quyết định của chúng tôi và nói rằng ‘Vào ngày 15 tháng 5, chúng tôi đã quyết định x, y và z.’ Trong vòng một ngày, kế hoạch đó đã lỗi thời. Chúng tôi đã thực hiện các thỏa thuận, thay đổi ngày, sắp xếp lại  và không cập nhật tài liệu. Vấn đề chính là các cuộc trò chuyện không chính thức giữa hai người. Họ đưa ra quyết định mà không thông báo cho phần còn lại của đội. Điều quan trọng là xem xét điều này định kỳ khi mọi thứ thay đổi. Chúng tôi cần cập nhật và duy trì tài liệu khi những cuộc trò chuyện diễn ra.
Tạo cơ sở hạ tầng hợp tácNếu công việc được tổ chức theo nhóm và công nhân ngày càng phục vụ nhiều hơn một nhóm, thì nhu cầu về một loại cấu trúc quyền lực mới sẽ nảy sinh - trong một nhóm có liên quan đến các phạm vi ảnh hưởng chồng chéo. Chúng tôi gọi đó là tập trung có sự tham gia. Nó có sự tham gia vì doanh nghiệp hợp tác tìm cách huy động kiến thức của mọi người; nó tập trung vì kiến ​​thức đó phải được phối hợp để có thể áp dụng theo quy mô. Một người đóng góp Giải pháp điện tử đã mô tả một ví dụ điển hình:
“Thực sự có ba người đứng đầu đơn vị. Một trong số họ chịu trách nhiệm về tiền lương của tôi, nhưng từ góc độ chuyên môn, họ cũng quan trọng không kém. Một trong số họ cho tôi biết nhiều hơn những gì cần làm ở cấp độ chiến thuật, một điều nữa về định hướng và tầm nhìn chung. Ưu điểm là có nhiều người có thể đóng nhiều vai trò, vì vậy chúng tôi có thể nhận được tài nguyên từ nhiều quan điểm. Trong không gian điện tử, nó rất hữu ích để lanh lợi theo cách đó. Vào cuối ngày việc ai phải đưa ra quyết định là rất rõ ràng nhưng rất ít khi làm được điều đó. Tôi sẽ không nói rằng các quyết định không bao giờ được đưa ra mà tôi sẽ nói rằng những cấu trúc phẳng này dẫn ra nhiều câu hỏi và thảo luận nhiều hơn, điều này rất tốt vì khi bạn có một hệ thống phân cấp tổ chức chặt chẽ hơn, mọi người sẽ do dự hơn khi  trình mọi thứ lên cấp trên của họ.
Nếu những gì người đóng góp này mô tả dường như là một ma trận, thì nó đúng là như vậy. Cấu trúc ma trận đã được nhiều công ty thử nghiệm trong những thập kỷ gần đây và tỷ lệ thất bại của nó rất cao, vì vậy mọi người thường cho rằng nó là một mô hình kém hiệu quả. Nhưng cấu trúc ma trận thực sự cung cấp một lợi thế cạnh tranh rất lớn một cách chính xác bởi vì chúng rất khó để duy trì. Cả hai đều hỗ trợ và được hỗ trợ bởi các tính năng khác của mô hình hợp tác: mục đích chung, đạo đức hợp tác và quản lý quy trình phụ thuộc lẫn nhau. Không có những trụ cột đó, mô hình ma trận sụp đổ dưới sức nặng của sự xung đột chính trị.Cấu trúc ma trận cung cấp một lợi thế cạnh tranh lớn một cách chính xác bởi vì chúng rất khó để duy trì.

 


Hệ thống thanh toán không phải là phương tiện chính của sự thúc đẩy trong các tổ chức hợp tác. Mọi người sẽ dần trở  nên không hài lòng nếu họ cảm thấy tiền lương của họ không phản ánh những đóng góp của họ, nhưng việc ra quyết định hàng ngày của họ không được hướng dẫn bởi mục tiêu tối đa hóa khoản bồi thường cho họ. Thay vào đó, động lực hoạt động chính là thứ mà Tracy Kidder, trong Linh hồn của một cỗ máy mới, gắn nhãn một cách đáng nhớ vào lý thuyết quản lý Pinball. Nếu bạn thắng, bạn sẽ chơi lại một lần nữa để tham gia một thử thách mới, để chuyển sang một cấp độ mới. Nhìn rộng hơn, mọi người nói về những đóng góp của nhau rất nhiều, vì vậy các cộng đồng hợp tác xây dựng một hệ thống uy tín tương đối chính xác, trở thành cơ sở để lựa chọn mọi người tham gia vào các dự án mới và thú vị.
Điều đó nói rằng, hệ thống thanh toán cần phải công bằng. Cho rằng các giám sát viên chính thức không thể giám sát tất cả mọi thứ mà cấp dưới trong các phòng ban khác nhau đang thực hiện trong các dự án khác nhau, các tổ chức hợp tác phụ thuộc rất nhiều vào một số hình thức phản hồi đa nguồn 360 độ.
Chúng tôi không muốn hạ thấp những thách thức không thể phủ nhận của việc xây dựng cộng đồng hợp tác. Thiết lập và sắp xếp các quy trình kết nối mọi người trên nhiều nhóm đòi hỏi sự chú ý liên tục. Không phải mọi cầu thủ ngôi sao mà bạn có thể muốn thu hút đều muốn từ bỏ quyền tự chủ để gặt hái những phần thưởng từ nỗ lực của đội. Phân bổ tiền lương công bằng theo sự đóng góp là rất khó khăn.
Thật vậy, chúng tôi đã thấy rằng sự kiên nhẫn và kỹ năng cần thiết để tạo và duy trì ý thức về mục đích chung là rất hiếm trong hệ thống phân cấp của công ty, đặc biệt khi nó không phải là một quá trình thiết lập-và-quên đi. Mục đích phải liên tục được xác định lại khi thị trường và khách hàng phát triển, và các thành viên của cộng đồng cần phải liên tục tham gia vào việc định hình và hiểu các nhiệm vụ tập thể phức tạp. Hình thức tham gia đó vô cùng tốn kém và mất thời gian. Và các nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn, những người tin rằng họ chỉ nên đi một mình thường không thích cách thức kinh doanh này.
Hơn nữa, phát triển một cộng đồng hợp tác, như kinh nghiệm của IBM, chứng thực là một khoản đầu tư dài hạn, căng thẳng với nhiều áp lực cạnh tranh và tài chính ngắn hạn mà các công ty phải điều hướng. Vì vậy, chúng tôi không hình dung một thời điểm nào đó khi tất cả các công ty sẽ được thiết lập hoàn toàn thành các cộng đồng hợp tác.
Tuy nhiên, ít người cho rằng ngày nay, thị trường bắt buộc phải đổi mới đủ nhanh để theo kịp sự cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng đồng thời cải thiện chi phí và hiệu quả mà không cần sự tham gia tích cực của nhân viên vào các chức năng khác nhau và ở nhiều cấp độ trách nhiệm. Để thực hiện nỗ lực đó, các doanh nghiệp cần nhiều hơn là sự hợp tác tối thiểu và chỉ tuân thủ theo những gì đặt ra. Họ cần mọi người đưa ra ý tưởng về cách làm mọi thứ tốt hơn và tốn ít chi phí hơn. Họ cần sự hợp tác thực sự.
Một thế kỷ trước, một vài công ty đã vật lộn để xây dựng các tổ chức đủ tin cậy để tận dụng lợi thế của nền kinh tế tiêu dùng mới nổi. Những người thành công đã trở thành tên của nhiều hộ gia đình: General Motors, DuPont, Standard Oil. Ngày nay độ tin cậy không còn là một lợi thế cạnh tranh quan trọng, và chúng ta đang ở một bước ngoặt mới. Các tổ chức trở thành tên hộ gia đình của thế kỷ này sẽ nổi tiếng về sự đổi mới bền vững, quy mô lớn, hiệu quả. Chìa khóa cho khả năng đó không phải là sự trung thành của công ty hay quyền tự chủ của đại lý tự do mà là một cộng đồng hợp tác mạnh mẽ.

Nguồn : THEO SAGA.VN