Khi tạp chí HBR yêu cầu chúng tôi viết về nguồn gốc của phương pháp Xây dựng Kế hoạch dựa trên phát hiện (discovery-driven planning - DDP), chúng tôi đã phải bật cười. Phương pháp này ra đời từ giữa những năm 1990, bắt nguồn từ những tài liệu “thất bại” của Rita McGrath. Những tài liệu này được lấy từ những dự án thất bại thảm hại đã gây tổn thất tổng cộng ít nhất 50 triệu USD cho công ty mẹ. (chẳng hạn như dự án “Có ai muốn mua nước hoa từ những người làm bút nhựa giá rẻ tiền?” hay “Thạch vị rau thì sao?”)
Khi nghiên cứu những thất bại này, chúng tôi đã phát hiện ra một đặc điểm chung. Các dự án đều được lên kế hoạch như thể chúng là những tiến bộ đột phá trong một bối cảnh ổn định vậy: họ giả định rằng tổ chức triển khai dự án đã có một nền tảng kinh nghiệm và kiến thức phong phú. Các nhà lãnh đạo dự án mạo hiểm này đặt ra các giả định vô cùng quan trọng nhưng chưa từng được kiểm chứng. Việc huy động vốn đóng vai trò rất quan trọng, và thường được phê duyệt và phân bổ cùng một lúc. Bản thân các nhà lãnh đạo rất tâm huyết với chiến lược cụ thể mà dự án mạo hiểm đang theo đuổi. Và quá nhiều thời gian và tiền bạc đã được rót vào trước khi họ nhận ra rằng dự án đã đi quá xa, tiêu tốn vố số tiền của, nhưng lại chuẩn bị đổ bể.
Rõ ràng, cần có một cách tiếp cận mới trong việc xây dựng kế hoạch - một cách phù hợp hơn với các dự án có tiềm năng cao về lợi nhuận nhưng đầy rủi ro ngay từ khi bắt đầu. Trong lớp học về tinh thần doanh nhân của Mac tại Đại học Wharton, rất nhiều khía cạnh của phương pháp Xây dựng kế hoạch dựa trên phát hiện bắt nguồn từ những kinh nghiệm của ông trong quá trình xây dựng kế hoạch theo mốc (milestone planning) với Zenas Block tại Đại học New York. Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của mô hình doanh thu (cũng như mô hình chi phí), của việc chứng mình và kiểm tra giả định, và của việc triển khai dự án đầu tư mạo hiểm theo từng mốc quan trọng, thay vì cố gắng lên kế hoạch tất cả cùng một lúc. Chính trong chuyến công tác đến Zurich, tất cả những ý tưởng này đã hội tụ lại trong tâm trí ông, hình thành nên một khái niệm mới - một công cụ lập kế hoạch vô cùng phù hợp với nhà lãnh đạo của các dự án mạo hiểm.
Vậy thì DDP có gì khác biệt so với các phương pháp lập kế hoạch truyền thống?
- Lập kế hoạch thông thường: sự thành hay bại của một kế hoạch được đánh giá dựa trên việc sự tiên liệu trước có gần giống với kết quả đạt được hay không. DPP: giả định rằng các thông số của một dự án có thể thay đổi khi thông tin mới xuất hiện
- Lập kế hoạch thông thường: việc tài trợ cho một dự án từ đầu tới cuối được coi là hợp lý khi kỳ vọng có xu hướng tích cực. DPP: vốnđược phân bổ theo từng mốc quan trọng, sau khi qua mỗi chặng kiểm tra kinh phí lại được bổ sung dựa trên những kỳ vọng hợp lý về thành công trong tương lai.
Triển khai DPP như thế nào? Đầu tiên, chúng tôi yêu các nhà lãnh đạo dự án mạo hiểm giải thích lại theo hình dung của họ, thành công trông như thế nào, nó có xứng đáng để họ chấp nhận rủi ro và đầu tư các nguồn lực cũng như công sức hay không. Sau đó, chúng tôi yêu cầu họ làm những gì Mac đã yêu cầu sinh viên của mình làm, đó là so sánh các chỉ số doanh thu và chi phí quan trọng của công ty họ với thị trường và với những công ty cung cấp sản phẩm tương tự. Tiếp theo, chúng tôi yêu cầu họ phải trình bày rõ ràng về các hoạt động vận hành doanh nghiệp mà họ cần thực hiện với số liệu cụ thể. Mac luôn muốn sinh viên của mình phải làm rõ cách thức họ sẽ có được 5 đơn hàng đầu tiên như thế nào, chứ không phải chỉ đưa ra con số doanh thu dự kiến rất hoành tráng trong các bảng tính. Khi các nhóm kinh doanh mạo hiểm xác định rõ các hoạt động này, họ cho rằng để bổ trợ cho hoạt động kinh doanh, họ sẽ cần đặt ra các giả định, và trong mô hình lập kế hoạch của chúng tôi, chúng tôi bắt họ phải viết các giả định ra giấy. Và cuối cùng, chúng tôi xây dựng toàn bộ kế hoạch thông qua một chuỗi các mốc kiểm soát (khái niệm này sau đó chúng tôi gọi là “checkpoint” - chặng kiểm tra). Các mốc kiểm soát là một thời điểm cụ thể trong tiến độ khi các giả định nhạy cảm nhất có thể được kiểm tra. Chúng tôi yêu cầu các nhóm kinh doanh mạo hiểm đánh giá lại các giả định của họ tại các mốc kiểm soát này, trước khi đưa ra những quyết định đầu tư lớn. Ở bước này, họ có thể dừng lại và rút lui, điều chỉnh lại kế hoạch hoặc tiếp tục. Chúng tôi đặt ra thử thách cho các nhóm là phải dùng trí tưởng tượng của mình để giảm thiểu chi tiêu - sử dụng sự sáng tạo của họ để phát hiện càng nhiều càng tốt nhưng với chi phí thấp nhất có thể. Điều này cũng phản ánh yêu cầu của Mac trong các lớp học kinh doanh - sự thận trọng trong chi tiêu.
Tư duy chiến lược và tư duy đổi mới đã xích lại gần nhau hơn kể từ khi phương pháp Xây dựng kế hoạch dựa trên những phát hiện được công bố, và ngày càng có nhiều các công cụ kinh doanh được sử dụng trong các công ty có tên tuổi. Như Rita trình bày trong cuốn sách của mình, Sự kết thúc của lợi thế cạnh tranh (The End of Competitive Advantage), bất kì lợi thế cạnh tranh nào cũng đang “xói mòn” một cách nhanh chóng hơn bao giờ hết, đồng nghĩa với việc các công ty cần phải tạo ra một loạt lợi thế mới để thay thế những lợi thế cũ đã bị mất đi. Do đó, chúng ta cần hiểu rằng đổi mới cũng như chiến lược đối mới phải là một quy trình có tính hệ thống và liên tục với một tập hợp các công cụ và quy trình cho phép các công ty chắc chắn đạt được những thành quả mang tính đột phá, hoặc từ bỏ chúng trước khi tốn quá nhiều tiền của. Những cải tiến sau đây của DDP có thể có giá trị đối với các doanh nghiệp muốn đổi mới không ngừng:
- Các công ty sẽ cần phải đặt ra các giả định: ai sẽ là đối thủ cạnh tranh trong tương lai rồi thiết kế các mốc kiểm soát để kiểm tra liệu đối thủ cạnh tranh đó có khả năng xuất hiện hay không và nếu có thì khi nào. Để từ đó, công ty có thể dự đoán tốt hơn về tác động của đối thủ đối với hoạt động kinh doanh của mình.
- Họ cũng sẽ cần đặt giả định về thời điểm diễn ra cuộc cạnh tranh và thời điểm lợi nhuận bắt đầu suy giảm, rồi thiết kế các mốc kiểm soát để nắm bắt tình hình. Để từ đó, giai đoạn tiếp theo có thể được triển khai đúng vào thời điểm tối ưu.
- Với tốc độ thay đổi ngày càng gia tăng, việc nghĩ xem 4 mốc quan trọng tiếp theo là gì thật phí phạm thời gian. Thay vì đặt ra câu hỏi "Chúng ta có huy động đủ (hay rất nhiều) tiền của để xây dựng một lợi thế bền vững?" hãy đặt hỏi "Liệu chúng ta có đủ nguồn lực tài chính để đi qua ba mốc kiểm soát tiếp theo không?"
- Để đẩy nhanh tốc độ "phá hủy" những dự án kinh doanh mạo hiểm với khởi đầu có vẻ thuận lợi nhưng về sau lại là sai lầm, chúng ta cần phải sáng tạo trong việc thiết kế các mốc kiểm soát ít tốn kém, những mốc kiểm soát tương đối hợp lý có khả năng chỉ ra nhanh chóng sai lầm của những giả định quan trọng mà không tiêu hao nhiều chi phí.