Việc Quản Lý Liệu Có Thực Sự Hiệu Quả?

Hưng Lương
30/11/2019 - 10:00 289     0

Trong bài viết này, HBR đặt câu hỏi: Các tổ chức có nhiều khả năng thành công hơn không, nếu họ áp dụng các phương thức quản lý tốt? Để đưa ra một giả thuyết có thể kiểm chứng cho cuộc nghiên cứu, họ đã khảo sát hàng ngàn tổ chức để xác định mức độ mà họ tuân thủ ba thực tiễn thường được coi là các khía cạnh thiết yếu của quản lý tốt: mục tiêu, ưu đãi và giám sát.

 

 

 

Kỷ niệm 90 năm của HBR có vẻ như là thời điểm tốt để lưu trữ và đặt ra một câu hỏi cơ bản: Các tổ chức liệu có nhiều khả năng thành công hơn nếu họ áp dụng công việc quản lý tốt hơn trong thực tiễn? Trong một thập kỷ qua, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu để tìm hiểu về vấn đề này. Điều đó có vẻ như là một nỗ lực ngu ngốc, không phải là câu trả lời rõ ràng đúng không? Nhưng là các nhà kinh tế học được đào tạo bài bản, chúng tôi tin vào việc xem xét lại các giả định đã có từ lâu để xem liệu chúng có đứng vững trước thử thách của thời gian hay không.

Ít nhất là kể từ khi Frederick Winslow Taylor xuất bản cuốn sách “Nguyên tắc quản lý khoa học” vào năm 1911, các doanh nghiệp đã cố gắng tuân theo các phương pháp tổ chức tốt nhất trong thực tiễn. Các ngành học thuật như lý thuyết về sự phức tạp và dự phòng cũng đã xuất hiện, cũng như có nhiều đổi mới trong thực tế, từ ngân sách phi tập trung, đánh giá hiệu suất đến sản xuất tinh gọn. Để đưa ra một giả thuyết có thể kiểm chứng cho nỗ lực nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi đã hỏi liệu hàng ngàn tổ chức mà chúng tôi nghiên cứu có tuân thủ ba thực tiễn thường được coi là các yếu tố thiết yếu của quản lý tốt hay không:

  • Mục tiêu: Tổ chức có hỗ trợ các mục tiêu dài hạn với các tiêu chuẩn hiệu suất ngắn hạn tuy khó khăn nhưng có thể đạt được không?
  • Ưu đãi: Tổ chức có thưởng cho những người có thành tích cao bằng sự thăng tiến và tiền thưởng trong khi cùng lúc đào tạo lại hoặc di chuyển những người kém hơn không?
  • Giám sát: Tổ chức có thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động một cách chặt chẽ để xác định các cơ hội cải tiến không?

Các nhóm các nhà nghiên cứu của chúng tôi đã phỏng vấn các nhà quản lý bằng một danh sách các câu hỏi mở, được thiết kế để tìm hiểu chi tiết về cách thức các công ty của họ đã- hoặc chưa- áp dụng những thực tiễn trên. Nhìn chung, chúng tôi đã học được ba điều. Đầu tiên, theo những tiêu chí đánh giá của chúng tôi, nhiều tổ chức trên thế giới được quản lý rất tệ. Các công ty hoạt động tốt đặt ra các mục tiêu kéo dài về năng suất và các thông số khác, dựa trên mức bồi thường và khuyến mãi mà họ đưa ra khi đáp ứng các mục tiêu đó và liên tục đo lường kết quả, nhưng nhiều công ty không làm gì trong số đó. Thứ hai, các chỉ số của chúng tôi về quản lý tốt hơn và hiệu suất vượt trội hơn có mối tương quan chặt chẽ với các biện pháp như năng suất, lợi nhuận từ vốn sử dụng và tỷ lệ sống của doanh nghiệp. Thật vậy, sự gia tăng của một điểm tổng số năm điểm về điểm quản lý mà chúng tôi đã tạo ra, tương đương với việc đi từ vị trí thứ ba thấp nhất đến thứ ba cao nhất của nhóm nhóm có liên quan đến 23% năng suất tốt hơn. (Xem triển lãm về sự trở lại của quản lý tốt.) Thứ ba, quản lý tạo ra sự khác biệt trong việc định hình hiệu suất quốc gia. Phân tích của chúng tôi cho thấy, ví dụ, sự khác biệt trong quản lý giải thich cho khoảng cách gần một phần tư khoảng 30% năng suất giữa Mỹ và Châu Âu.

Sau khi xác định rằng việc quản lý tốt có thể mang lại những cải tiến thực tế, chúng tôi chuyển sang một câu hỏi khó hơn: Những nguyên tắc đơn giản này có thể được áp dụng cho các vấn đề phức tạp trên toàn thế giới, bao gồm thiếu sót trong giáo dục và chăm sóc sức khỏe hay không? Đây là một câu hỏi lớn, rõ ràng. Để tiếp cận nó, chúng tôi đã làm những gì chúng tôi đã làm với các nhà sản xuất: Chúng tôi đã xem xét liệu trường học và bệnh viện có cho thấy mối tương quan giữa hiệu suất và việc thực hiện ba nguyên tắc quản lý cơ bản hay không. Trên cơ sở các cuộc phỏng vấn được thực hiện bằng ngôn ngữ của các nhà quản lý địa phương, chúng tôi thấy rằng quản lý hiệu quả thực sự có thể cải thiện hiệu suất, thậm chí vượt ra ngoài khu vực tư nhân.

 

Nhà sản xuất chuyển đổi

Khi chúng tôi bắt đầu đánh giá các hoạt động quản lý, chúng tôi tập trung vào các nhà sản xuất cỡ trung bình, cả các công ty độc lập và đa quốc gia có từ 50 đến 5.000 công nhân. Với hơn 100 nhà nghiên cứu tích lũy dữ liệu từ năm 2004, mẫu của chúng tôi đã bao gồm hơn 8.000 công ty ở 20 quốc gia trong các quốc gia phát triển và đang phát triển.

Không khó để tìm ra được một ví dụ về việc quản lý tồi tệ. Một người quản lý tại một nhà sản xuất tư nhân ở Pháp, với khoảng 500 công nhân, bị cản trở bởi công ty không có khả năng thúc đẩy các nhân viên thờ ơ trong công việc. Áp lực từ Liên đoàn và quy định lao động đảm bảo một cách hiệu quả rằng người lao động có việc làm suốt đời. Cách duy nhất anh ta có thể cân bằng dây chuyền sản xuất của mình là nhóm những công nhân làm việc kém hiệu quả với những người làm việc có năng suất cao vào cùng một đội, nhưng cách làm này đã ngăn cản những công nhân năng suất nhận được tiền thưởng, hơn nữa nó thậm chí còn có nguy cơ đẩy họ ra khỏi công ty. Ông nói rằng công ty của ông đang biến thành nơi tị nạn cho những người lười biếng kinh niên. Tại một công ty khác, chế độ thưởng cho các nhà quản lý phức tạp đến mức nó gần như vô dụng. Có hơn 20 mục tiêu, bao gồm tỷ suất lợi nhuận, tăng trưởng doanh thu, vòng quay hàng tồn kho và doanh thu của nhân viên, với nhiều mục tiêu được đo lường trong các khoảng thời gian khác nhau và có trọng số không nhất quán. Các nhà quản lý nói với chúng tôi rằng họ đã bỏ qua các mục tiêu và cảm thấy không có động lực bởi những phần thưởng hàng năm dường như ngẫu nhiên.

Sử dụng một công cụ đánh giá doanh nghiệp mà chúng tôi đã phát triển với các đối tác của McKinsey là John Dowdy và Stephen Dorgan, chúng tôi đã xem xét kỹ 18 thực tiễn thuộc ba loại chính: mục tiêu, khuyến khích và giám sát. Sau khi phỏng vấn người quản lý qua điện thoại, chúng tôi đã đánh giá việc thực hiện của từng nhà máy theo thang điểm năm của chúng tôi và xác định điểm trung bình chung cho mỗi tổ chức. Điểm số quản lý thấp rất nhiều. Chỉ có 15% các công ty Hoa Kỳ, và ít hơn 5% bên ngoài Hoa Kỳ đã đạt điểm trên bốn. Hơn 30% các công ty Mỹ và hơn 70% ở Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ đạt điểm ba hoặc thấp hơn. Các công ty này không thu thập được ngay cả dữ liệu hiệu suất cơ bản nhất và cung cấp một vài ưu đãi cho nhân viên.

Trong một sáng kiến ​​liên quan, chúng tôi đã hợp tác với Ngân hàng Thế giới để cung cấp cho 66 nhà sản xuất tại thành phố trung tâm dệt may Tarapur, Ấn Độ, cơ hội tham gia vào một thử nghiệm liên quan đến thực tiễn quản lý. Hai mươi tám nhà máy (tại 17 công ty) đã chấp nhận lời mời và chúng tôi đã phân bổ ngẫu nhiên họ cho một nhóm can thiệp hoặc nhóm kiểm soát. 14 nhà máy trong nhóm can thiệp đã nhận được lời khuyên miễn phí, chất lượng cao từ một đơn vị tư vấn, người đã dành phân nửa số thời gian trong năm tháng để chẩn đoán các vấn đề, dạy cho các nhà quản lý và triển khai các phương pháp thực tiễn. Lời khuyên tập trung vào những điều cơ bản của sản xuất tinh gọn- không có gì tiên tiến hay phức tạp. Về cơ bản, các công ty đã được dạy về ba nguyên tắc cơ bản đã nói ở trên: đặt mục tiêu, thiết lập các ưu đãi và giám sát hiệu suất. Để theo dõi, tất cả 28 nhà máy đã được truy cập một ngày mỗi tháng trong hơn một năm.

Khi chúng tôi bắt đầu, các cơ sở thường bẩn và không hiệu quả. Nhiều công nhân nhận được 5 đô la một ngày cho ca làm việc 12 giờ bóc lột, và việc xảy ra tai nạn là phổ biến. Tại một nhà máy dệt, chúng tôi nghe nói rằng một công nhân đã bị gãy chân khi dây đeo bị lỗi bị lỗi khiến cho một giàn giáo rơi ra khỏi xe đẩy. Không có lương, anh và gia đình đã trải qua khó khăn tài chính nghiêm trọng. Mặc dù tiền lương thấp, lợi nhuận của công ty vẫn rất ít ỏi. Việc các công ty trong khu vực tự trói họ với những khoản vay nợ và đi chệch hướng trong việc kinh doanh đã không còn mấy xa lạ. 

Sự can thiệp đã thay đổi các nhà máy mà nhận được sự giúp đỡ. Trung bình, họ cắt giảm hơn 50%, giảm 20% hàng tồn kho và tăng 10% sản lượng. Chúng cũng khiến cho việc quản lý của các CEO trở nên dễ dàng hơn, điều này cho phép mở thêm các cơ sở mới và mở rộng các dòng sản phẩm. Năng suất tại nhà máy nơi công nhân bị gãy chân tăng gần 20% và lợi nhuận trung bình tăng khoảng 30% (lợi nhuận thường là bí mật được bảo vệ chặt chẽ tại các công ty này). Công ty đó đang mở một nhà máy thứ hai và thuê thêm 100 thợ dệt, sau khi thu hút họ khỏi các công ty đối thủ với lời hứa trả lương cao hơn 10%. An toàn cũng được cải thiện: Ví dụ, giám sát vệ sinh hàng ngày tại nhà máy tránh sự tích tụ dầu và chất thải bông xung quanh máy dệt, do đó ngăn ngừa hỏa hoạn đe dọa đến tính mạng.

Trung bình, các công ty nhận được sự can thiệp của quản lý đã giảm một nửa khiếm khuyết, giảm 20% hàng tồn kho và tăng sản lượng thêm 10%.

 

 


Bên ngoài nhà máy

Nhận thấy hiệu quả trong hoạt động sản xuất, chúng tôi đã mở rộng nghiên cứu sang các loại tổ chức khác. Cho đến nay chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn tại 1.000 trường học ở Mỹ, Anh, Đức, Ý, Thụy Điển và Ấn Độ, và tại 1.300 bệnh viện ở các quốc gia đó và ở Pháp, cách đánh giá từng tổ chức y hệt như cách chúng tôi đánh giá các cơ sở sản xuất.

Điểm số quản lý của chúng tôi cho thấy, nhìn chung, các trường học và bệnh viện thậm chí còn được quản lý kém hơn so với các công ty sản xuất. Trong một ví dụ minh họa, một y tá ở Anh nói với chúng tôi rằng bệnh viện của cô không dự trữ khăn trải giường trên mỗi tầng, mặc dù đã có những lợi thế rõ ràng của từ những chính sách như vậy. Một buổi tối, khi cô đang giám sát một phòng bệnh, cô đã đi đến một tầng khác để lấy khăn trải giường mới cho một bệnh nhân; Khi trở về, cô phát hiện ra rằng một bệnh nhân khác đã chết vì một cơn động kinh. Không có quy trình giám sát hoặc sửa chữa các vấn đề như thế này, các chính sách trên vẫn tồn tại cho tới tận hai năm sau đó.

Khu vực công cũng cực kỳ tệ trong việc khen thưởng những nhân viên giỏi và đối phó với những người làm việc kém hiệu quả. Một hiệu trưởng trường trung học ở Hoa Kỳ đã tâm sự với chúng tôi về một giáo viên nói rất bé đến nỗi các học sinh của cô ấy phải vật lộn để nghe được tiếng của cô. Theo hiệu trưởng, điểm số thường kém, và phụ huynh sẽ luôn miệng phàn nàn nếu con họ phải ngồi ở cuối lớp. Hiệu trưởng đã nhiều lần đề nghị đào tạo để giúp giáo viên, nhưng không có kết quả. Loại bỏ cá nhân là không thể theo các quy tắc công đoàn, vì vậy việc giảng dạy kém hiệu quả này liên tục kéo dài năm này qua năm khác.

Tất nhiên, một số tổ chức giáo dục thường xuyên đánh giá học sinh và giáo viên khác với các mục tiêu rõ ràng và cung cấp các ưu đãi phù hợp. Tương tự, nhiều tổ chức chăm sóc sức khỏe thiết lập mục tiêu cho các loại quy trình khác nhau, chẳng hạn như nhập đơn hàng và giảm lỗi, và bồi thường cho nhân viên trên cơ sở giám sát chặt chẽ. So sánh thực tiễn quản lý với kết quả, chúng tôi thấy rằng các trường có điểm số cao có kết quả thi tốt hơn: Sự cải thiện một điểm trong điểm quản lý có liên quan đến việc tăng hiệu suất kiểm tra của học sinh khoảng 10%. Tương tự, tại các bệnh viện, việc tăng điểm quản lý một điểm có liên quan đến tỷ lệ tử vong trong 30 ngày thấp hơn 0,5% đối với các nạn nhân đau tim phải nhập viện cấp cứu.

Chúng tôi đã không tiến hành can thiệp vào các trường học và bệnh viện mà chúng tôi đã nghiên cứu, nhưng các nhà nghiên cứu khác thì có. Ví dụ, Roland Fowder của Harvard điều hành quản lý thí nghiệm trong trường học   ở Houston, Texas. Trong một nghiên cứu, chín trường học ở quận có thành tích kém nhất của thành phố đã áp dụng các kỹ thuật đơn giản như thu thập và phân tích dữ liệu chấm điểm hàng tuần, một cách thực hành đáng ngạc nhiên khác để giáo viên có thể nhanh chóng hỗ trợ học sinh kém. Các biện pháp mục tiêu như điểm toán, điểm danh và tỷ lệ tốt nghiệp vượt xa các nhóm của nhóm trường kiểm soát theo cách cũ và tỷ lệ học sinh thất bại giảm hơn 70%. Ưu đãi về tài chính cho giáo viên đã thành công trong việc tăng thành tích ở các nước đang phát triển như Ấn Độ và Kenya (kết quả ở Mỹ có sự pha trộn nhiều hơn).

Ví dụ về Trung tâm y tế Virginia Mason, ở Seattle, minh họa những gì có thể xảy ra khi một tổ chức chăm sóc sức khỏe nỗ lực phối hợp để cải thiện thực tiễn quản lý. Năm 2002, họ đã đưa ra các quy trình, như giám sát hiệu suất rộng rãi và các cuộc họp nhóm hàng tuần, lấy cảm hứng từ Hệ thống sản xuất của Toyota. Những thay đổi cải thiện đáng kể chăm sóc bệnh nhân. Trong phòng khám vú, ví dụ, thời gian trôi qua trung bình giữa cuộc gọi đầu tiên của bệnh nhân và chẩn đoán giảm từ ba tuần xuống còn ba ngày. Những thay đổi cũng thúc đẩy tinh thần nhân viên và đưa bệnh viện trở lại lợi nhuận sau nhiều năm thua lỗ.  

 

 


Nâng cao ý thức

Tại các công ty ở Tarapur nơi chúng tôi tiến hành can thiệp, chúng tôi dễ dàng đưa ra một trường hợp thuyết phục về giá trị của quản lý tốt. Nhưng nhu cầu truyền bá đến hàng ngàn công ty, trường học và bệnh viện hoạt động kém hiệu quả trên toàn thế giới là rất cấp bách. Nhận thức rất thấp: 79% các tổ chức trong nghiên cứu của chúng tôi tuyên bố có các hoạt động quản lý trên trung bình, nhưng không có mối tương quan nào tồn tại giữa điểm số của chúng tôi và điểm số của tổ chức, trong thực tiễn quản lý hoặc trong hiệu suất tổng thể.

Phần lớn cơ hội để cải thiện nằm trong tay các nhà quản lý địa phương. Để đánh giá được tổ chức của họ đã bị tụt lại phía sau bao xa, họ phải đánh giá chặt chẽ các hoạt động của chính họ và so sánh bản thân với những người khác. Người quản lý có thể nhanh chóng tự chấm điểm theo quốc gia và ngành.

Nhận thức chỉ là khởi đầu, tất nhiên. Khi thấy những vấn đề họ cần cải thiện, các nhà quản lý nên bắt đầu làm việc theo hướng chậm nhưng ổn định. Chúng tôi đã thấy các tổ chức có một khởi đầu tốt bằng cách xác định quy trình nào họ cần thay đổi (ví dụ: phát triển sản phẩm có quá chậm không?) Và sau đó đưa ra các số liệu để theo dõi tiến trình trong các điều khoản ngắn và dài hạn. Một cách lý tưởng, mọi người đều có thể nhìn thấy các mục tiêu mà - một công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu đã đăng các mục tiêu của mình lên cửa phòng của các CEO- và nên được nhân rộng ra trong toàn công ty thành các mục tiêu cá nhân, nhóm và cá nhân được theo dõi thường xuyên và có ý nghĩa. Cách tiếp cận đó giúp các công ty thay thế chỉ tay bằng các kế hoạch hành động hiệu quả, kịp thời trên tất cả các chức năng của tổ chức.

Nhưng bạn không nên mong đợi kết quả ngay lập tức. GE, McDonald, Nike và Toyota đã không trở thành những đơn vị hàng đầu chỉ sau một đêm. Họ thiết lập các mục tiêu tập trung tốt và các ưu đãi mạnh mẽ, và họ liên tục theo dõi hiệu suất trong nhiều năm, luôn tìm cách cải thiện. Những thay đổi nhỏ có thể rất hiệu quả trong việc lái những ca lớn hơn sau này. Ví dụ, trong các nhà máy dệt của Ấn Độ, chúng tôi đã nghiên cứu, chúng tôi thường vượt qua sự kháng cự đối với sản xuất tinh gọn bằng cách thí điểm thay đổi trên một vài máy ở một góc của nhà máy. Kết quả tích cực sau đó đã mở đường cho việc đại tu toàn bộ nhà máy.

Trong nhiều trường hợp, quản lý kém được củng cố bởi các chính sách quốc gia như hạn ngạch sản xuất và hàng rào thuế quan, làm giảm cạnh tranh. Ví dụ, ở Ấn Độ, thuế quan khổng lồ giữ cho hàng dệt may Trung Quốc giá rẻ ra khỏi thị trường và che chở các doanh nghiệp trong nước khỏi sự cạnh tranh quốc tế. Chính phủ có thể đóng một vai trò tích cực bằng cách giảm trợ cấp cho một số lĩnh vực nhất định, loại bỏ giảm thuế cho các công ty được ưa thích và hạ thấp các rào cản thương mại.

Trong giáo dục và chăm sóc sức khỏe, thực hành quản lý tốt hơn thường mất nhiều thời gian để có tác dụng chuyển đổi. Ví dụ, sau khi Mastery Charter School tiếp quản ba trường trung học ở Philadelphia, điểm kiểm tra tăng 50% và bạo lực giảm 80% trong ba năm. Và Gary Kaplan, CEO của Virginia Mason và đội ngũ quản lý của ông đã dành nhiều năm để xoay quanh hoạt động của trung tâm y tế đó. Các nhóm quản lý và công nhân tiền tuyến đã đến Nhật Bản để nghiên cứu Hệ thống sản xuất Toyota; Khi họ trở về, họ đã làm việc với những nhân viên khác để chuyển đổi chăm sóc bệnh nhân. Một câu hỏi khác mà chúng tôi đã giải quyết trong nghiên cứu của mình là tại sao một số tổ chức có động lực để thay đổi và những tổ chức khác thì không. Cuối cùng chúng tôi đã tìm thấy một mô hình: Các nhà lãnh đạo thường bắt đầu các biến đổi để đáp ứng với các điều kiện cực kỳ khó khăn. Ví dụ, vì vị trí của công ty nằm trong khu vực hoạt động địa chấn, Virginia Mason đã phải nâng cấp các tòa nhà lỗi thời của mình để làm cho chúng an toàn trước các trận động đất. Đối mặt với chi phí lớn cho cuộc đại tu này, các nhà lãnh đạo của bệnh viện nhận ra rằng họ cần phải biến khoản lỗ của mình thành lợi nhuận. Sáng kiến ​​đó, kết hợp với mong muốn của các nhà quản lý để cải thiện việc cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe của bệnh viện, đã khiến Virginia Mason bắt tay vào các sáng kiến ​​quản lý đã thay đổi tổ chức.

Cuộc suy thoái toàn cầu gần đây chỉ là một trong những thử thách khắc nghiệt đó. Nó đã tạo ra các điều kiện khó khăn chắc chắn sẽ thúc đẩy ít nhất một số công ty, trường học và bệnh viện kiểm tra và đại tu các hoạt động quản lý của họ. Một lời kêu gọi quản lý tốt hơn, nghe có vẻ bình thường, nhưng mang lại hiệu quả tiềm năng đối với thu nhập, năng suất và cung cấp các dịch vụ cần thiết trên toàn thế giới, điều này thực sự khá căn bản.

Nguồn : THEO SAGA.VN
Hưng Lương
Hưng Lương