Giới thiệu
Với xu hướng toàn cầu hóa ngày càng phát triển ngày nay, các công ty ở Mỹ Latinh đã phải đối mặt với bối cảnh kinh tế xã hội cụ thể, vốn đã phổ biến ở các khu vực khác trên thế giới.
Việc tạo ra các khối kinh tế như Mercosul, NAFTA, Cộng đồng châu u và các tổ chức khác, với việc giảm phí thương mại và quan liêu, dẫn đến sự tăng trưởng trao đổi trong quan hệ thương mại quốc tế và phụ thuộc lẫn nhau, và cạnh tranh khốc liệt hơn. Các thị trường bị xâm chiếm bởi các sản phẩm Asiatic với chất lượng cao hơn và giá thấp hơn, các nhà máy di chuyển đến các nước có chi phí thấp hơn và giảm giá, các công ty lớn mở rộng sang ngày càng nhiều quốc gia, các công ty Mỹ Latinh đang ngày càng phải đối mặt với các đối thủ châu u và Mỹ, tăng cạnh tranh tổng thể.
Đồng thời, nhiều quốc gia cũng đã thử nghiệm thị trường nội bộ và những thay đổi kinh tế như, ví dụ, giảm sức mua, dẫn đến một người tiêu dùng thận trọng, hợp lý và đòi hỏi khắt khe hơn.
Kết quả là các công ty phải tham gia vào thị trường quốc tế rất cạnh tranh, trong khi cạnh tranh nội bộ với các đối thủ địa phương đã trở nên khó khăn hơn và được tham gia bởi các đối thủ quốc tế đến từ các thị trường khác. Các công ty phải tìm một câu trả lời cạnh tranh cho áp lực cạnh tranh ngày càng tăng này, xác định các cách để tăng khả năng cạnh tranh với chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn, đột phá công nghệ, đổi mới và năng suất cao hơn, trong nỗ lực tìm kiếm và khám phá lợi thế cạnh tranh của họ. Các công ty lớn hơn đã mở rộng hoạt động của họ lên quy mô toàn cầu, khám phá lợi ích từ các nền kinh tế có quy mô và đường cong học tập. Nhưng chỉ cạnh tranh về chi phí và quy mô không phải là một lựa chọn cho hầu hết các công ty. Họ phải tìm cách phân biệt đề nghị của họ, giải quyết nhu cầu của người tiêu dùng theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Khi sự khác biệt trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, cũng có một áp lực ngày càng lớn đối với các học giả về sự đổi mới và xuất sắc trong kỹ thuật quản lý, để cung cấp cho các công ty các công cụ phân tích chiến lược mới để hỗ trợ quá trình ra quyết định của họ. Nền tảng của sự khác biệt thành công là định nghĩa đúng và truyền thông của chiến lược định vị. Trong bài viết này, chúng tôi trình bày và thảo luận về khái niệm định vị, đề xuất một mô hình quy phạm dựa trên tài liệu và phân tích bốn trường hợp để quan sát mức độ gần gũi của mô hình với thực tiễn ngày nay.
Khái niệm về định vị chiến lược
Trong bài viết này, chúng tôi thảo luận về khái niệm định vị, thường được liên kết nhiều hơn với hỗn hợp truyền thông, từ quan điểm của tiếp thị chiến lược.
Tóm lại, nguồn gốc của khái niệm này có thể bắt nguồn từ các công trình của các nhà kinh tế về cấu trúc thị trường, vị thế cạnh tranh của công ty và các khái niệm thay thế và cạnh tranh giữa các sản phẩm và, trong tiếp thị, cho các công trình đầu tiên về phân biệt sản phẩm. Khái niệm định vị đã phát triển kể từ khi được thảo luận bởi Ries và Trout (1981), khi họ xây dựng trên ý tưởng của Reeves (1961) về USP (Đề xuất bán hàng độc đáo). Cả hai đều nhấn mạnh trong công việc của họ tầm quan trọng của việc tìm định nghĩa đúng của sản phẩm và thông điệp định vị thích hợp cho hỗn hợp truyền thông. Mối quan tâm chính của họ đã bị hạn chế trong thành phần này của hỗn hợp tiếp thị.
Wind (1982: 74-75) đã mở rộng cuộc thảo luận về khái niệm này, xây dựng các ý nghĩa thông thường khác của vị trí từ, bao gồm vị trí trên thị trường và vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng, nhưng không đi sâu vào chi tiết. Ông định nghĩa định vị sản phẩm hoặc nhãn hiệu là vị trí mà nó chiếm lĩnh trong một thị trường nhất định, bao hàm ý nghĩa của nhận thức sản phẩm và thái độ tinh thần đối với sản phẩm, nhưng cũng như vị trí được nhận thức trong một cấp bậc. Định nghĩa của ông có một khía cạnh chiến lược khi ông coi một thứ hạng cạnh tranh trên thị trường mặc dù ý nghĩa chiến lược không được thảo luận sâu hơn.
Một cách tiếp cận chiến lược đã được DiMingo (1988) áp dụng, người đã đề xuất một quy trình định vị được thực hiện trong hai giai đoạn, được gọi là định vị thị trường và định vị tâm lý. Định vị thị trường bao gồm nỗ lực phân khúc, được khởi xướng bởi nghiên cứu định tính giúp tăng cường sự hiểu biết về thị trường và người tiêu dùng, thái độ, giá trị và hành vi của họ và đề xuất các biến đo lường cho nghiên cứu định lượng. Dữ liệu kết quả sau đó được phân tích với sự trợ giúp của các công cụ đa biến dẫn đến việc xác định và mô tả các phân khúc hiện có trên thị trường. Đánh giá và lựa chọn các phân khúc một lần nữa chỉ được thảo luận ngắn gọn. Định vị tâm lý theo sau, với định nghĩa về thông điệp tốt nhất để trình bày và phân biệt sản phẩm trên thị trường. Quá trình phân biệt sản phẩm hoặc công ty với các đối thủ cạnh tranh phải dựa trên các kích thước hiện có thực - các sản phẩm có liên quan hoặc giá trị doanh nghiệp cho khách hàng của họ - được xác định trong giai đoạn trước.
Quá trình định vị là một phần tự nhiên cho quá trình phân đoạn. Tất cả sự phong phú của thông tin được thu thập và phân tích ở giai đoạn trước nên chỉ đạo sau này. Mục đích của thời điểm này là thiết kế và truyền đạt tới thị trường một bó lợi ích hoặc giá trị, được thể hiện bằng sản phẩm, giá cả, phân phối và tất cả sự pha trộn giữa năng lực và dịch vụ hỗ trợ của công ty. Bây giờ công ty bắt đầu hiểu tầm quan trọng của việc phân khúc tiếp thị, đánh giá các phân khúc kết quả, xác định những phân khúc mà họ nắm giữ lợi thế cạnh tranh. Điều tối quan trọng là truyền thông nhấn mạnh những điểm này theo tất cả các cách có thể, điều gì ngụ ý liên quan đến toàn bộ hỗn hợp tiếp thị. Tất cả các yếu tố mang thông điệp đến thị trường - giá có thể đại diện cho chất lượng hoặc giá trị đồng tiền tốt, điểm bán thể hiện phong cách và giá trị của công ty, gói phải phù hợp với chất lượng và giá trị của nó, hỗn hợp khuyến mãi có để phù hợp với hình ảnh được định vị, tất cả các tính năng của sản phẩm phải tăng thêm giá trị và phục vụ cho nhu cầu của người tiêu dùng. Mỗi yếu tố phải thêm giá trị và đóng góp vào nỗ lực chung của việc cung cấp các phân khúc này là lựa chọn tốt nhất, chiến thắng trong cuộc chiến chống lại các đối thủ. Theo cùng một cách, mọi người trong công ty nên nhận thức được tác động của họ đối với nhận thức của người tiêu dùng cuối cùng. Điều đó có nghĩa là không chỉ những người tiếp xúc trực tiếp với họ, cung cấp dịch vụ, bán hàng cá nhân, thông tin mà còn tất cả những người khác có quyết định có thể ảnh hưởng đến cách sản phẩm cung cấp giá trị cảm nhận cho người tiêu dùng.
Luôn luôn có thể, chỉ phụ thuộc vào việc xác định và sử dụng các thế mạnh của công ty, để tìm cách đưa ra giải pháp cho nhu cầu của người tiêu dùng. Nó không phải chỉ thông qua các sản phẩm mới, có toàn bộ các tùy chọn bao gồm, ví dụ: dịch vụ tốt hơn hoặc swifter, giao hàng được cải thiện, bảo hành mở rộng, bán hàng cá nhân chất lượng, phân phối thuận tiện, và nhiều hơn nữa. Gần như cùng lúc DiMingo đề xuất thị trường và định vị tâm lý, Kotler (1988) đã thảo luận về cái mà ông gọi là tiếp thị STP: phân khúc, nhắm mục tiêu và định vị. Khái niệm này đã phát triển thành một đoạn dài của một trong những cuốn sách gần đây của ông (Kotler và Armstrong 1996). Ba giai đoạn này chia thị trường thành các phân khúc đồng nhất, đánh giá và lựa chọn những phân khúc phù hợp với lợi ích của công ty trong khi đưa ra khả năng sinh lời tiềm năng và xác định thông điệp sẽ được truyền đạt tới họ. Đề xuất này tương tự như DiMingo, mặc dù chú trọng hơn vào việc lựa chọn và giao tiếp với thị trường.
Trong bài viết này, chúng tôi dựa trên những đóng góp này đểnhấn mạnh nhu cầu ngày càng tăng của các công ty đang phải đối mặt với nỗ lực lập kế hoạch nhiều hơn, thảo luận chiến lược nhiều hơn và sự hiệp lực và gắn kết hơn trong các hoạt động. Bắt đầu từ chiến lược công ty, chiến lược định vị nên phát triển và hướng dẫn tất cả các hoạt động khác, bắt nguồn từ quyết định chiến lược đầu tiên này: chọn tiêu chí phân khúc, xác định phân khúc, chọn phân khúc mục tiêu, phát triển sản phẩm và chương trình tiếp thị cụ thể cho từng phân khúc, chọn và truyền đạt thông điệp phù hợp về từng sản phẩm cho từng phân khúc mục tiêu. Tổng số hình ảnh cuối cùng sẽ là kết quả của quá trình tiếp thị này đối với người tiêu dùng được sáng tác bởi các yếu tố môi trường và nhận thức của người tiêu dùng.
Chọn các ngành và thị trường mục tiêu và quyết định cách giao dịch và giao tiếp là rất quan trọng đối với tương lai của công ty, ở một giai đoạn nào đó, mọi người trong công ty nên tham gia vào quá trình này. Các công ty phải rất chính xác và rõ ràng về những gì họ nói với thị trường, vì vậy cần đặc biệt quan tâm đến việc tích hợp các quyết định chiến lược vào các hành động tiếp thị. Các trường hợp các công ty không rõ ràng về chiến lược của họ và không kết hợp chúng trong nỗ lực tiếp thị của họ đã dẫn đến việc thiếu thông tin liên lạc và các sản phẩm tách rời khỏi nhu cầu của người tiêu dùng, sản phẩm đầu gối và các sản phẩm của tôi không tồn tại lâu. Không còn chỗ trống trên thị trường cho các sản phẩm không mang lại như những gì họ đã hưuas, chúng sẽ sớm bị người tiêu dùng bỏ rơi.
Trong nỗ lực hội nhập chiến lược hơn nữa, chúng tôi đề xuất một mô hình quy phạm kết hợp giữa các cấp độ doanh nghiệp, thị trường và tâm lý, và tiến hành phân tích bốn nghiên cứu trường hợp để xác minh xem mô hình này phù hợp với quy trình của các công ty ngày nay như thế nào.
Một mô hình chuẩn cho định vị chiến lược
Như đã thảo luận trước đây, các công ty phải tích hợp nỗ lực của họ để thiết kế và truyền đạt định vị của họ tới người tiêu dùng. Mọi người trong công ty nên có cùng quan điểm rõ ràng về những lợi ích được cung cấp cho người tiêu dùng và tất cả các yếu tố của hỗn hợp tiếp thị nên được kết hợp với ưu đãi này. Tầm nhìn này sẽ thấm vào công ty, từ cấp độ công ty đến cấp độ hoạt động.
Điều đó bao gồm một mô hình tích hợp lý thuyết để phát triển định vị chiến lược bao gồm các cấp độ: công ty, với định nghĩa về nhiệm vụ, đánh giá các kỹ năng và năng lực, các ngành công nghiệp mục tiêu, lợi thế cạnh tranh của công ty; thị trường, với các phân khúc mục tiêu được lựa chọn; và người tiêu dùng, với nhu cầu, thái độ và hành vi của họ.
Ba giai đoạn của quá trình, dựa trên các tài liệu được thảo luận trước đây và chi tiết dưới đây, bao gồm định vị ngành, với việc xác định các tiêu chí thành công cạnh tranh, những gì người tiêu dùng cần và muốn, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ và các đối thủ, mối đe dọa và cơ hội; định vị thị trường, với việc xác định, đánh giá và lựa chọn các phân khúc; và định vị tâm lý, với định nghĩa và giao tiếp của các thuộc tính thỏa mãn nhu cầu và lợi thế cạnh tranh của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Định vị ngành công nghiệp
Giai đoạn ban đầu này nhằm cung cấp các cơ sở chung cho định vị. Công ty phải xác định và hiểu các yếu tố quan trọng của thành công cạnh tranh và xác định ngành nào hấp dẫn và công ty có lợi thế cạnh tranh.
Bước đầu tiên là xem xét và thảo luận về tuyên bố chính thức của nó về sứ mệnh, mục tiêu, mục tiêu và chiến lược tăng trưởng.
Việc phân tích ngành công nghiệp có thể được tiến hành với sự trợ giúp của mô hình khái niệm của Porter (1989). Có năm lực lượng cạnh tranh xác định các quy tắc và các hoạt động dài hạn trong ngành - đối thủ cạnh tranh, người tham gia tiềm năng, người thay thế, người mua và nhà cung cấp - mỗi người đại diện cho một mối đe dọa tiềm năng đối với lợi nhuận dài hạn của ngành. Việc phân tích từng người trong số họ cung cấp cho công ty một sự hiểu biết tổng thể về cấu trúc và động lực của ngành.
Hồ sơ của các đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tiềm năng của thị trường. Mối đe dọa của sự cạnh tranh khốc liệt, từ các đối thủ mạnh, nhiều, mạnh, đặc biệt là trong các ngành công nghiệp ổn định hoặc đang suy giảm, có thể làm giảm đáng kể lợi nhuận.
Không chỉ sự tồn tại của các đối thủ cạnh tranh, mà còn là mối đe dọa di động, khả năng nhanh chóng và dễ dàng thâm nhập thị trường do rào cản gia nhập thấp, gây ra rủi ro cho những công ty đã ở bên trong. Vốn chuyên sâu hoặc các ngành công nghệ có thể đưa ra các yếu tố răn đe mạnh mẽ cho hầu hết những người tham gia tiềm năng. Ý tưởng tương tự áp dụng cho các rào cản rời khỏi ngành. Các ngành công nghiệp cần cam kết nguồn lực mạnh để duy trì và hoạt động sẽ kém hấp dẫn hơn.
Một lực lượng thứ ba là những người thay thế. Các mối đe dọa tiềm năng hoặc thực sự của các sản phẩm thay thế có thể thay đổi sự cân bằng của ngành làm tăng rủi ro hoạt động. Các ngành công nghiệp, ví dụ, các yếu tố đổi mới có thể được kiểm soát sẽ hấp dẫn hơn.
Sức mạnh thương lượng của các nhà cung cấp có thể ảnh hưởng đến cơ cấu giá cả và chi phí, vì các nhà cung cấp mạnh có nhiều sức mạnh hơn để thúc đẩy tăng giá cung, giảm chất lượng hoặc mức độ dịch vụ. Mặt khác, các nhà cung cấp yếu hơn có thể được sử dụng để thúc đẩy hoạt động trong ngành. Sức mạnh thương lượng của người mua (người tiêu dùng hoặc người tiêu dùng) là một lực lượng khác cần được xem xét. Nếu người mua có khả năng thương lượng, họ có thể ép giá thấp hơn, chất lượng cao hơn, mức độ dịch vụ cao hơn, dẫn đến cạnh tranh cao hơn và lợi nhuận thấp hơn.
Một Cơ hội thị trường là một tình huống đang hoặc có thể trở nên hấp dẫn, có lợi nhuận và mang lại cho công ty một lợi thế cạnh tranh bền vững, nếu các hành động quản lý cần thiết được lên kế hoạch và thực hiện. Việc phân tích ngành và xác định một tập hợp các cơ hội hấp dẫn có thể được chi tiết với sự trợ giúp của ma trận trong đó mỗi phương án được đánh giá dựa trên một bộ tiêu chí đánh giá, như, ví dụ:
• sức mạnh của doanh nghiệp, tiềm năng bán hàng, tốc độ tăng trưởng, sự nhạy cảm với các yếu tố môi trường, kinh tế, xã hội, pháp lý, thời vụ, công nghệ;
• đặc điểm công ty, sức mạnh tài chính, chi phí chung, chi phí sản xuất, lợi nhuận, năng lực của khu vực chức năng, chất lượng quản lý, kỹ năng, hình ảnh công ty, lịch sử, sứ mệnh;
• hồ sơ người tiêu dùng, hành vi mua và sử dụng, nhu cầu, lòng trung thành với thương hiệu, lợi ích mong đợi;
• nội địa hóa thị trường, chi phí bán hàng, giá trung bình thị trường, thị phần, phạm vi thị trường và phạm vi sản phẩm, sự khác biệt sản phẩm, rào cản;
• hồ sơ và ảnh hưởng của nhà cung cấp, chi phí thay đổi nhà cung cấp;
• sức mạnh, sức mạnh, kiểm soát thị trường của đối thủ cạnh tranh;
• kênh phân phối, hậu cần;
và những người khác, tất cả cung cấp một quan điểm về vị thế cạnh tranh của công ty và các đối thủ cạnh tranh trong mỗi ngành.
Điều quan trọng cần lưu ý là, ngay cả khi ngành công nghiệp có quy mô, tốc độ tăng trưởng và sức hấp dẫn phù hợp, công ty phải có các kỹ năng, năng lực, nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững để có thể đạt được thành công trong ngành này.
Một lưu ý cuối cùng, cần nhấn mạnh rằng quá trình đánh giá, cũng như các giai đoạn này, không phải là tuyến tính, mà là động, với các vòng lặp phản hồi quá trình, khi các quyết định được đưa ra, đánh giá và sửa đổi.
Định vị thị trường
Giai đoạn trước đã xác định các ngành công nghiệp hấp dẫn công ty và phù hợp với sứ mệnh, nguồn lực và khả năng của họ. Khi đã chọn ngành, công ty nhận ra rằng mỗi ngành có một thị trường gồm những người tiêu dùng có nhu cầu và hành vi khác nhau, đòi hỏi các giải pháp khác nhau cho các vấn đề của họ. Họ cũng nhận ra rằng họ không có đủ nguồn lực để phục vụ cho tất cả các phân khúc này, cả hai đều không đủ lợi nhuận để đáp ứng chi phí cơ hội của công ty. Phân khúc có nghĩa là công ty hiểu tầm quan trọng của sự lựa chọn chiến lược là tập trung nỗ lực vào các phân khúc hấp dẫn, phù hợp, hiệp lực nhất, tối ưu hóa việc phân bổ các nguồn lực tiếp thị.
Để phân khúc thị trường, cần phải hiểu cấu trúc thị trường và người tiêu dùng của họ, cách họ lựa chọn giữa các sản phẩm và những gì họ tìm kiếm ở họ. Một loạt các dữ liệu được thu thập và phân tích, và các kỹ thuật thống kê khác nhau có thể được sử dụng để xác định các phân khúc khác nhau trên thị trường.
Nghiên cứu định tính thường được sử dụng để thu thập thông tin ban đầu. Hai trong số các kỹ thuật điển hình được sử dụng để khám phá động lực, thái độ và hành vi của người tiêu dùng là các nhóm tập trung và các cuộc phỏng vấn sâu.
Các nhóm tập trung được tổ chức thảo luận trong các nhóm nhỏ được kiểm duyệt bởi một chuyên gia hướng cuộc trò chuyện đến các khía cạnh khác nhau của quá trình mua và sử dụng, đánh giá các đối thủ cạnh tranh trên thị trường và các thuộc tính cảm nhận của các lựa chọn khác nhau trên thị trường. Nhóm được sáng tác bởi một số ít người có hồ sơ tương tự như một người tiêu dùng thông thường. Phỏng vấn sâu là các cuộc phỏng vấn cá nhân được thực hiện rộng rãi bởi một chuyên gia để thăm dò tất cả các khía cạnh của hành vi người tiêu dùng liên quan đến sản phẩm quan tâm.
Các kết quả cung cấp một hồ sơ phong phú về hành vi của người tiêu dùng và được sử dụng để thiết kế một nghiên cứu định lượng để mô tả thống kê thị trường và xác định các phân khúc khác nhau. Một công cụ thu thập dữ liệu, thường là bảng câu hỏi, được thiết kế để đo lường đánh giá các thuộc tính sản phẩm, để xếp hạng mức độ quan trọng của thuộc tính, để đánh giá nhận thức về thương hiệu, nhận thức về sản phẩm, hình ảnh của công ty và đối thủ, hành vi mua và sử dụng, nhân khẩu học, phương tiện truyền thông và tâm lý học, và các biến quan tâm khác.
Khối lượng dữ liệu kết quả được lưu trữ trong cơ sở dữ liệu và được phân tích bằng các công cụ thống kê khác nhau, nhằm mục đích. Các kỹ thuật giảm dữ liệu như phân tích giai thừa và phân tích thành phần chính được sử dụng để chọn một tập hợp các biến giảm thể hiện khả năng giải thích cao hơn của hành vi người tiêu dùng. Phân tích tương quan, MDS (chia tỷ lệ đa chiều) và phân tích cụm là một trong số các kỹ thuật thường được sử dụng để xác định và lựa chọn các phân đoạn đồng nhất bên ngoài và không đồng nhất bên ngoài. Lập bảng chéo theo thái độ, hành vi, nhân khẩu học, phương tiện truyền thông, tâm lý học và các biến khác có thể cung cấp một cái nhìn chi tiết về các đặc điểm của từng phân khúc, có thể được mô tả bằng các mô hình phân tích phân biệt.
Sau khi xác định các phân khúc, cần đánh giá và lựa chọn hấp dẫn nhất. Kotler (1988) đề xuất năm chiến lược lựa chọn:
• Tập trung vào một phân khúc duy nhất, khi công ty có mối quan hệ tự nhiên với phân khúc và không đủ nguồn lực để phục vụ người khác;
• Chuyên môn hóa có chọn lọc, khi nó được chọn những phân khúc hấp dẫn và phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty. Chiến lược này có lợi thế là phân tán rủi ro;
• Chuyên môn hóa sản phẩm, khi công ty sản xuất một sản phẩm duy nhất hướng đến các phân khúc khác nhau;
• Chuyên môn hóa thị trường, đưa ra các giải pháp khác nhau cho nhu cầu của một phân khúc
• Tổng phạm vi bảo hiểm, với tùy chọn có cùng chiến lược hoặc khác nhau cho tất cả các phân khúc;
Định vị tâm lý
Giai đoạn này nhằm thiết kế một hình ảnh công ty hoặc sản phẩm độc đáo mạnh mẽ dựa trên các yếu tố định vị thị trường và doanh nghiệp chi tiết trong các chủ đề trước đó, sẽ được sử dụng trong nỗ lực truyền thông. Cần phải có sức thuyết phục, tranh luận thay mặt cho sản phẩm, với uy tín thực sự và hướng dẫn người tiêu dùng qua các giai đoạn của quá trình truyền thông và tiêu dùng, tạo ra nhận thức, nâng cao sự quan tâm, hỗ trợ trong quyết định mua, dùng thử và bảo trợ.
Quá trình định vị phải bao gồm toàn bộ các quá trình hỗn hợp tiếp thị, bao gồm, trong số những thứ khác, gói tính năng sản phẩm, giá cả, địa điểm, khuyến mãi - điều quan trọng cần nhớ là mọi thứ từ công ty tiếp cận với người tiêu dùng giao tiếp. Để giao tiếp hiệu quả với thị trường, thông điệp cần thu hút sự chú ý, sử dụng các dấu hiệu phổ biến với người tiêu dùng, tìm ngôn ngữ tượng trưng dịch bằng ngôn ngữ rõ ràng thông điệp đã chọn, nâng cao nhu cầu tâm lý và trình bày sản phẩm như một giải pháp để tham dự chúng, minh họa các tình huống tiêu dùng và khoảnh khắc.
Nội dung của thông điệp phải thể hiện lợi thế cạnh tranh của công ty, xây dựng hình ảnh của một công ty có thể mang lại giá trị tốt hơn cho thị trường, so với các đối thủ. Lợi thế cạnh tranh có thể được tìm thấy trong và ngoài công ty. Phân tích nội bộ có thể được trợ giúp bởi khái niệm của Porter (1989) về giá trị chuỗi của một công ty. Tất cả các hoạt động và tương tác được xem xét một cách có hệ thống, tìm kiếm sự hiểu biết về cấu trúc chi phí và nguồn của sự khác biệt thực sự và tiềm năng. Công ty được chia thành hai nhóm. Người đầu tiên xem xét các hoạt động chính, như phát triển, sản xuất, bán hàng và chuyển giao sản phẩm cho người tiêu dùng và hỗ trợ sau bán hàng. Thứ hai là các hoạt động hỗ trợ, như mua, cung cấp, phát triển công nghệ, quản lý nguồn nhân lực, cơ cấu hạ tầng, quản lý chung, tài chính, dịch vụ pháp lý, v.v.
Phân tích bên ngoài tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trên thị trường và liên quan đến đối thủ, phân tích sản phẩm dẫn đầu, dịch vụ ưa thích, kỹ năng nhân sự cần thiết, hình ảnh so sánh, v.v.
Một số ít, nếu không phải là một tin nhắn, nên được xác định và lựa chọn để bày tỏ với người tiêu dùng, để chiếu thông điệp vào tâm trí người tiêu dùng, dẫn đến nhận thức khác biệt, rằng công ty có một lợi thế cạnh tranh thực sự, rằng có một cái gì đó mà họ thực sự có thể làm tốt hơn hoặc rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh của họ.
Sáu chiến lược định vị chính có sẵn cho các công ty (Wind 1982):
• trên các thuộc tính sản phẩm cụ thể, về hiệu suất trên các thuộc tính cụ thể, hữu hình hoặc trừu tượng
• lợi ích, nhu cầu, giải pháp vấn đề, không chỉ hiệu suất, mà cả hậu quả của kết quả
• tình hình sử dụng, tốt nhất cho một tình huống cụ thể
• theo danh mục người dùng, một nhóm người tiêu dùng có đặc điểm chung, như phong cách sống, dấu vết tính cách, lịch sử cuộc sống, giai đoạn của cuộc sống, v.v.
• chống lại sản phẩm khác, so sánh, ngầm hoặc công khai với đối thủ cạnh tranh, để giúp hiểu hoặc để chứng minh tốt hơn
• phân tách lớp sản phẩm, phổ biến với các sản phẩm mới, để phân biệt với các sản phẩm hiện có
Nghiên cứu điển hình
Mô hình đề xuất được phát triển dựa trên nhu cầu nhận thức về mô hình quy chuẩn định vị như là một câu trả lời chiến lược cho sự cạnh tranh ngày càng tăng trên thị trường. Trong dựa trên đề xuất rằng cần phải tích hợp tốt hơn tất cả các nỗ lực của công ty ở các cấp độ khác nhau để duy trì tính cạnh tranh và giao tiếp với thị trường một cách hiệu quả. Mô hình khuyến nghị tích hợp các công ty, thị trường và các giai đoạn tâm lý của định vị chiến lược để xác định và chọn thông điệp thể hiện tốt nhất lợi thế cạnh tranh của công ty.
Để xác minh xem đề xuất này có hợp lý hay không và so sánh mô hình quy phạm với các mô hình hiện có trên thị trường, bốn nghiên cứu trường hợp đã được thực hiện.
Phương pháp luận
Các nghiên cứu trường hợp thăm dò đã được thực hiện ở São Paulo, Brazil, để xác định cách các công ty thiết kế chiến lược định vị của họ, để so sánh mô hình chuẩn với các học viên và đánh giá cách mỗi người sẽ thực hiện trong thị trường ngày nay.
Một kịch bản phỏng vấn được thiết kế, dựa trên chuỗi các hoạt động được thảo luận trong các chủ đề trước:
• hồ sơ công ty: lịch sử, tuổi, người sáng lập, nguồn vốn, số lượng nhân viên, doanh số, lợi nhuận, thị phần, dòng sản phẩm, sơ đồ tổ chức;
• hồ sơ khu vực tiếp thị: biểu đồ, chức năng, số lượng nhân viên, ngân sách, sơ đồ tổ chức;
• hồ sơ phỏng vấn: nền tảng giáo dục, tuổi tác, trách nhiệm, kinh nghiệm trước đây;
• hoạch định chiến lược của công ty: tuyên bố sứ mệnh, SBU, phân tích danh mục đầu tư kinh doanh, hệ thống thông tin, quy trình đánh giá, hệ thống kiểm soát;
• hoạch định chiến lược tiếp thị: hệ thống thông tin tiếp thị, sàng lọc cơ hội tiếp thị, phân tích và đánh giá, quy trình phân khúc, phát triển và quản lý sản phẩm, quy trình ra quyết định tiếp thị, hệ thống kiểm soát tiếp thị;
• quy trình truyền thông, lựa chọn đại lý quảng cáo, giao ban, tương tác, chương trình;
Ví dụ mẫu
Sự thống nhất của phân tích cho nghiên cứu này đã được lựa chọn ở ba cấp độ: lĩnh vực hoạt động, công ty và vị trí được phỏng vấn. Ở cấp độ hoạt động, các công ty từ lĩnh vực thực phẩm đã được chọn vì tầm quan trọng của chúng đối với nền kinh tế Brazil. Họ đã được chọn từ 100 công ty lớn nhất trong cả nước, với giả định rằng các công ty lớn hơn, hoạt động hơn năm năm ở cấp quốc tế, sẽ có mô hình thử nghiệm thực tế cho nghiên cứu khám phá. Các công ty đặt tại Thành phố São Paulo đã được chọn vì thành phố này là một trung tâm kinh tế lớn và vì dễ liên lạc và tiếp cận. Trong số năm công ty thực phẩm được xếp hạng
Ở São Paulo, một người không có sẵn để phỏng vấn, vì vậy nghiên cứu cuối cùng được thực hiện ở bốn công ty còn lại. Trong mỗi công ty, người thường liên quan nhiều nhất đến các hoạt động tiếp thị và chiến lược công ty đã được liên hệ. Họ thường là giám đốc tiếp thị hoặc quản lý, chịu trách nhiệm vừa đóng vai trò là chuyên gia tiếp thị, cung cấp dịch vụ và thông tin tiếp thị tại các ủy ban hoạch định chiến lược và quản lý các hoạt động tiếp thị ở cấp độ chức năng.
Mẫu cuối cùng được soạn bởi:
Thu thập dữ liệu
Sự giàu có và phức tạp của thông tin thu thập được trong nghiên cứu này cũng là do thực tế rằng các cuộc phỏng vấn này là một phần của dự án nghiên cứu rộng hơn quan tâm đến các biến số và giả thuyết nghiên cứu khác. Một nghiên cứu ban đầu được thực hiện để thu thập thông tin chung về các công ty này từ các tờ báo và tạp chí kinh doanh. Một kịch bản thí điểm đã được thử nghiệm tại một công ty khác và một số cải tiến được tích hợp vào phiên bản cuối cùng. Các cuộc phỏng vấn cá nhân đã được lên lịch trước qua điện thoại, được hỗ trợ bởi một lá thư từ trường đại học nêu rõ các mục tiêu của nghiên cứu và được thực hiện bởi tác giả. Họ mất trung bình bốn giờ để hoàn thành và được hướng dẫn bởi một kịch bản với các chủ đề thảo luận chi tiết (xem phương pháp luận) dựa trên mô hình quy phạm.
Những người được hỏi được yêu cầu mô tả và trình bày chi tiết về hiệu suất của công ty tại mỗi hoạt động được liệt kê và đưa ra ý kiến về tính hữu dụng và hiệu quả của họ. Cụ thể, họ được yêu cầu so sánh thói quen của họ với mô hình nhiệm vụ được đề xuất và đưa ra ý kiến của họ nếu những thay đổi hoặc điều chỉnh cho phù hợp với mô hình quy phạm sẽ phù hợp với công ty và hoạt động của họ.
Các kết quả
Các cuộc phỏng vấn cho thấy các quy trình hoạch định chiến lược của các công ty này và mô hình quy phạm có nhiều đặc điểm chung.
Lập kế hoạch và đánh giá chiến lược được thực hiện tại một trường đại học từ các khu vực khác nhau, tập hợp các hoạt động tiếp thị, tài chính, sản xuất, nguồn nhân lực và các lĩnh vực chức năng khác, họp định kỳ để thảo luận về các chính sách và dự án. Giám đốc điều hành tiếp thị cao cấp tham gia với tư cách là người ra quyết định liên kết và là chuyên gia thị trường, hỗ trợ phân tích và quyết định với thông tin và hướng dẫn về thị trường. Các công ty này có một hệ thống thông tin chiến lược tương tác và chồng chéo với các hệ thống thông tin khu vực khác, như hệ thống tiếp thị. Thông tin bắt nguồn từ các hệ thống khác nhau này cũng được sử dụng để hỗ trợ quyết định chiến lược.
Các nhiệm vụ chính của ủy ban này bao gồm các nghiên cứu tiềm năng trong ngành và xây dựng các ước tính thị trường được sử dụng cho thiết kế nhà máy, ngân sách, dòng tiền, nguồn nhân lực và đầu tư quyết định và lập kế hoạch. Mỗi kế hoạch kinh doanh được phát triển ở cấp độ chức năng, tạo ra một kế hoạch tiếp thị và sau đó là kế hoạch tiếp thị sản phẩm với các kế hoạch truyền thông, quảng bá, nghiên cứu, phân phối.
Tất cả các thông tin từ các quyết định ở cấp độ công ty, sự hiểu biết về văn hóa chiến lược, hướng dẫn và chính sách được truyền đến cấp độ chức năng thông qua giám đốc tiếp thị cao cấp. Các thành viên khác của khu vực tiếp thị có thể tham gia vào một số thời điểm, thường cung cấp thông tin tiếp thị, nhưng điều này là không đủ để tham gia vào quá trình này.
Tất cả những người phản hồi nhấn mạnh vai trò quan trọng của họ với tư cách là đại diện cho triết lý chiến lược của công ty tại bộ phận tiếp thị. Họ hiểu rằng họ là một “cổ chai” trong dòng giao tiếp và xem trách nhiệm của họ là truyền bá định hướng chiến lược cho tất cả các cấp dưới. Các giám đốc điều hành đánh giá quá trình này là hiệu quả, mang lại sự gắn kết và sức mạnh tổng hợp cho quyết định định vị, nhưng xem sự tương tác này là một tính năng quan trọng của quy trình. Nếu anh ta không giao tiếp đúng cách, có nguy cơ thất bại lớn hơn với những hậu quả không mong muốn. Ở một mức độ nhất định, nó phụ thuộc vào giám đốc điều hành tiếp thị cao cấp để hoạt động như một động lực, đưa vào bộ phận tầm nhìn chiến lược của công ty cho tất cả các hoạt động chức năng. Trong các công ty này, thói quen này đã được chính thức hóa thông qua hướng dẫn sử dụng và các tài liệu nội bộ để khuyến khích các tiêu chuẩn và truyền thông rõ ràng.
Sau khi các ngành công nghiệp đã được chọn ở cấp độ công ty, quy trình định vị sẽ chuyển sang khu vực tiếp thị. Định vị thị trường, với đánh giá và lựa chọn phân khúc, và định vị tâm lý, với việc lựa chọn lợi thế cạnh tranh để truyền đạt tới người tiêu dùng, dựa trên tiềm năng và sức mạnh tổng hợp với lợi thế cạnh tranh kỹ năng của công ty, được phát triển ở cấp độ chức năng.
Điều này cho thấy các công ty nên cân nhắc trong việc tuyển dụng và phát triển chính sách cho nguồn nhân lực rằng các vị trí này trong công ty nên được thực hiện bởi chuyên gia với sự hiểu biết trên trung bình về các vấn đề chiến lược và kỹ năng truyền thông. Điều này đã được phản ánh trong nền của người trả lời. Tất cả họ đều có kinh nghiệm trước đây trong các công ty đa quốc gia đã sử dụng, ít nhất là một phần, phương pháp tích hợp này và họ đã thấy nó được chứng minh trong thực tế. Họ đã điều chỉnh quy trình ở một mức độ nào đó với văn hóa và đặc điểm địa phương của họ, nhưng hiểu tầm quan trọng của các nỗ lực phối hợp để cải thiện việc phân bổ nguồn lực và giao tiếp tốt hơn với thị trường.
Một đặc điểm chung khác của các công ty này là tất cả họ đều đã hoặc đang được hỗ trợ ở một số giai đoạn bởi các công ty tư vấn đã thực hiện quy trình và văn hóa hoạch định chiến lược tích hợp với kết quả đã chứng minh phương pháp luận. Trong khi nỗ lực phân khúc được phối hợp thực hiện bởi một nhóm nhỏ trong tiếp thị, được sáng tác bởi giám đốc tiếp thị cao cấp, quản lý sản phẩm và quản lý nghiên cứu tiếp thị, định vị tâm lý là một nhiệm vụ gần như độc quyền của người quản lý sản phẩm, dựa trên thông tin và quyết định từ các giai đoạn trước, phát triển một kế hoạch truyền thông, tóm tắt các công ty quảng cáo và theo dõi việc thực hiện.
Như một mặt trái của hội nhập, các nhà quản lý sản phẩm và tiếp thị hành động dựa trên các quyết định tài chính và phản hồi với ủy ban kế hoạch về hiệu quả tài chính. Hành động của họ sẽ dẫn đến mức doanh số và thị phần theo kế hoạch được thiết lập sẵn, nhằm chứng minh các khoản đầu tư vào sản xuất, lợi nhuận sản phẩm mang lại lợi tức đầu tư cao hơn chi phí cơ hội của công ty và chia sẻ với người tiêu dùng về hình ảnh mong muốn được chỉ định trong chiến lược cấp độ.
Kết luận
Xu hướng toàn cầu hóa ngày càng tăng đã làm tăng áp lực lên các công ty và các học giả về các công cụ chiến lược để tăng khả năng cạnh tranh. Một mô hình quy chuẩn cho định vị chiến lược đã được đề xuất, tích hợp kế hoạch chiến lược của công ty vào kế hoạch và hoạt động tiếp thị. Mục đích của nó là thống nhất nỗ lực truyền thông, dựa trên những lợi thế cạnh tranh khác biệt giữa ưu đãi của công ty.
Ở giai đoạn định vị ngành, các ngành tiềm năng để cạnh tranh được chọn dựa trên mô hình của năm lực lượng cạnh tranh của Porter.
Định vị thị trường xác định, đánh giá và chọn phân khúc, dựa trên nghiên cứu định tính, được sử dụng để khám phá động lực, thái độ và hành vi của người tiêu dùng và nghiên cứu định lượng, để giảm dữ liệu xuống một số biến có thể quản lý để đo lường, mô tả và phân biệt các phân khúc khác nhau .
Ở giai đoạn định vị tâm lý, lợi thế cạnh tranh để giao tiếp được chọn.
Bốn trường hợp nghiên cứu đã được thực hiện tại các công ty công nghiệp thực phẩm lớn của Brazil, để xác định cách các công ty thiết kế chiến lược định vị của họ, để so sánh mô hình chuẩn với các học viên và đánh giá cách mỗi người sẽ thực hiện trong thị trường ngày nay.
Các cuộc phỏng vấn này, theo một kịch bản dựa trên mô hình quy phạm, cho thấy nhiều tính năng của mô hình đã được các công ty áp dụng.
Kế hoạch chiến lược của công ty được thực hiện bởi một ủy ban. Giám đốc tiếp thị cao cấp là một thành viên vừa là người ra quyết định chung vừa là chuyên gia thị trường, hỗ trợ phân tích và quyết định với thông tin và hướng dẫn về thị trường.
Một tính năng quan trọng là khả năng quản lý tiếp thị cao cấp để truyền đạt tầm nhìn chiến lược cho nhóm tiếp thị, do cấu trúc phân cấp chỉ có giám đốc tiếp thị cao cấp tham gia trong giai đoạn đầu tiên. Với ý nghĩa chính, người nắm giữ vị trí này phải có cả sự hiểu biết chiến lược mạnh mẽ và kỹ năng giao tiếp tốt để hiểu và truyền tải tầm nhìn và văn hóa chiến lược cho đội ngũ tiếp thị. Do đó, điều cơ bản là tiếp thị cao cấp có kỹ năng tổng quát để cho phép anh ta thực hiện các hành động tiếp thị cả ở cấp độ chiến lược và chức năng.