Từ “Thang Khoa Học” Đến Chu Trình Phát Triển Sản Phẩm

Hảo Thái
24/10/2019 - 10:00 1315     0

Doanh nghiệp Mỹ cần phải hiểu khoa học và công nghệ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh công nghiệp như thế nào. Ngay cả trong các sản phẩm công nghệ cao, như bộ nhớ máy tính, thặng dư thương mại của Mỹ đã giảm mạnh vào đầu những năm 1980 và chúng ta bị thâm hụt vào năm 1986. Làm thế nào điều này có thể xảy ra với cường quốc khoa học lớn nhất thế giới, nơi có nhiều người nhận được giải Nobel nhất và rất nhiều đột phá trong khoa học?

 

Các cuộc thảo luận về biện pháp khắc phục diễn ra thường xuyên và tập trung vào các câu hỏi sai: Quốc gia nào đầu tư nhiều GNP nhất vào nghiên cứu cơ bản? Quốc gia nào có nhiều kỹ sư và nhà khoa học nhất? Và sau đó, có nhiều số liệu thống kê về cách các tập đoàn Hoa Kỳ đang vượt qua Nhật Bản, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của họ, về nghiên cứu, phát triển và các báo cáo gây tranh cãi về số lượng lớn sinh viên nước ngoài nhận bằng cấp cao tại các trường đại học của họ.

Trên thực tế, Hoa Kỳ đang chỉ ra 1 bài học khó mà nó đã dạy cho phần còn lại của thế giới vào đầu thế kỷ này: lãnh đạo sản phẩm có thể được xây dựng mà không cần lãnh đạo khoa học nếu các công ty vượt trội trong thiết kế và quản lý sản xuất.

Hoa Kỳ là cường quốc công nghiệp hàng đầu trước khi trở thành cường quốc khoa học hàng đầu thế giới. Trong những năm 1920, trung tâm của khoa học là các trường đại học châu Âu, Hoa Kỳ có năng suất lao động, thu nhập bình quân đầu người và có thặng dư thương mại lớn nhất, nó được ưu tiên bởi hầu hết mọi biện pháp công nghiệp. Bây giờ các trường đại học Hoa Kỳ là trung tâm của khoa học và Nhật Bản có thặng dư thương mại.

Ưu thế hiện tại của Nhật Bản trong công nghệ sản xuất là một thông điệp nghiệt ngã cho các nhà quản lý Hoa Kỳ. Nếu các công ty Nhật Bản thường cạnh tranh tốt hơn các công ty Hoa Kỳ tại thời điểm hiện tại, thì họ sẽ làm bất cứ điều gì chúng ta không thể học.

Một lần nữa tôi tìm hiểu về những thay đổi vĩ mô căn bản mà người Mỹ phải thực hiện nếu các tập đoàn lớn của chúng tôi giành lại lợi thế của mình, một thái độ mới, giống như Zen đối với sự xuất sắc, có lẽ, khuyến khích người tiêu dùng tiết kiệm tiền, một hệ thống cải cách giáo dục cơ bản, một sự kết hợp văn hóa của khoa học với tinh thần kinh doanh. Có những hiểu biết quan trọng và các hướng đi dài hạn hợp lệ được ngụ ý bởi những yêu cầu khá càn quét này, nhưng họ đã bỏ lỡ vấn đề. Có rất nhiều thứ chúng ta có thể làm bây giờ.

Đầu tiên các công ty công nghệ cao nên chú tâm với những thay đổi vi mô có thể thực hiện được như cách họ quản lý quá trình phát triển sản phẩm. Họ nên tập trung vào những thứ nhỏ trước có thể làm ngay, chẳng hạn như thiết kế sản xuất, đưa sản phẩm tới tay khách hàng nhanh hơn hoặc nắm bắt bí quyết phát triển sản phẩm đúng lúc. Hoàn thiện các điều kiện phát huy sự sáng tạo là đúng. Nhưng các công ty định hướng công nghệ trước tiên phải tổ chức để tạo ra phiên bản thứ tư tốt nhất của sản phẩm, chứ không phải phiên bản đầu tiên tốt nhất. Thường thì hầu như không quan trọng ai là người đầu tiên.

Những nhiệm vụ cấp bách của công ty rất khó khăn và rõ ràng. Nếu, về tổng thể, các giám đốc điều hành Nhật Bản ra mắt chúng đưa họ ra thành công hơn chúng ta hiện nay, không có gì khó hiểu về hành động của họ. Số phận của chúng tôi chắc chắn không không phải là giảng dạy văn hóa doanh nghiệp tại các trường kinh doanh. Một khi các nhà quản lý Hoa Kỳ biết công ty của họ phải làm gì, họ cũng sẽ tìm ra cách để quản lý người của họ. Vấn đề là làm rõ những gì phải làm.

Hai khái niệm đổi mới

Thang

Nhận thức phổ biến nhất, hợp lý nhất về mối quan hệ của đổi mới với sản xuất là giảm từng bước để thực hành kiến ​​thức khoa học mới, sau đó tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới. Dự án Manhattan nảy ra trong đầu, hoặc phát triển du Pont nylon bằng nylon. Tôi nghĩ về quá trình này như một loại thang bậc thang vì những thứ có thể sử dụng được như là đỉnh cao của nghiên cứu khoa học tích lũy, như trong vật lý hạt nhân hoặc hóa học hữu cơ; quá trình sau đó di chuyển, từng bước một, hướng tới tăng tính thực tế. Khoa học dường như mang lại những gì mà người Victoria gọi là tiến bộ.

Trong khi quá trình thang này tiếp tục, những người hiểu ý tưởng hoặc công nghệ tốt nhất thường là các nhà khoa học đóng vai trò hàng đầu trong việc định hình các sản phẩm. Ý tưởng của họ chiếm ưu thế; nhu cầu của khách hàng được coi là điều đương nhiên.

Khi các sản phẩm thương mại mang tính cách mạng xuất hiện từ các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học, họ đã thành công bằng cách cung cấp một cơ hội kinh doanh tuyệt vời. Lợi nhuận của gió đến từ việc làm những gì mà người khác không thể làm. Bạn là người đầu tiên, và bạn có những gì mọi người muốn hoặc có thể được mong đợi. Bạn phát minh ra nylon, và bạn bán hàng triệu túi. Nếu bạn thực sự có thể tạo ra một phản ứng nhiệt hạch lạnh, bạn có thể mong chờ việc bán được một lượng điện lớn. Các dạng thô đầu tiên của bóng bán dẫn, có sẵn vào năm 1948, là kết quả của sự tích tụ từ những năm 1920 của kiến ​​thức cơ bản về cơ học lượng tử và vật lý chất rắn. Các nhà khoa học hạ xuống các nấc thang để ứng dụng thực tế. Các bóng bán dẫn thô đã nhường chỗ cho một loạt các thiết bị ngày càng dễ sử dụng, chúng bắt đầu xuất hiện trong radio vào đầu những năm 1950. Cuối cùng, họ tìm được đường vào máy tính. Bóng bán về cơ bản là một ý tưởng mới khi các nhà khoa học tạo ra con chip xung quanh nó. Những nấc thang vĩ đại của khoa học không có nghĩa là tất cả trong quá khứ mù sương. Ngày nay chúng ta giảm bớt việc thực hành trong sinh học phân tử và có lẽ siêu dẫn. Bất kỳ công ty đầu tiên nào khai thác các công nghệ mới này theo những cách không ngờ tới đều có thể tin tưởng vào việc giành được hàng triệu khách hàng trên toàn thế giới cho các sản phẩm mang tính cách mạng. Trong một thời gian ngắn, công ty đó sẽ không phải bận tâm về việc các đối thủ cạnh tranh cắt giảm lợi nhuận.

Vòng đời sản phẩm

Có một quá trình đổi mới khác, hoàn toàn khác biệt, ít kịch tính, khá mệt mỏi, là thương mại hóa công nghệ để có lợi nhuận. Tôi gọi nó là quá trình phát triển theo chu kỳ của người Viking, được điều chỉnh theo chu kỳ sản phẩm. Dấu ấn của nó là gia tăng đổi mới nhưng không đột phá. Nó đòi hỏi phải chuyển sản phẩm nhiều lần; đưa mô hình mới ra, bắt đầu làm việc trên một mô hình mới. Điều này có thể rất buồn tẻ, nhưng những thành tựu đạt được rất tốt.

Nhiều sản phẩm, sau khi trải qua quá trình thang, được hấp thụ vào sự phát triển theo chu kỳ. Ngoài các tính năng được giới thiệu một cách thân thiện để giành được khách hàng mới, một sản phẩm của công cụ này đang được âm thầm cải tiến. Năm này qua năm khác, tủ lạnh được đổi mới; nhựa thay thế thép, thủy tinh ngày càng có khả năng chống vỡ, máy nén trở nên tiết kiệm năng lượng hơn. Theo cách này, động cơ cung cấp cho Model T đã nhường chỗ cho Quad-4. Con chip máy tính trở nên dày hơn và mạnh hơn rất nhiều bộ nhớ bit 16 bộ nhớ cách đây 25 năm, hơn một triệu bit ngày nay.

Không có sản phẩm hoàn toàn mới ở đây, không có cách mạng công nghệ. Phát triển theo chu kỳ là một cuộc cạnh tranh giữa các kỹ sư  trong việc đưa các sản phẩm đã được thiết lập ra thị trường. Cuộc cạnh tranh nằm giữa xe của tôi và xe của bạn chứ không phải xe của tôi và máy bay trực thăng của bạn. Một cách khác để nói điều này: sản xuất là một cuộc đua không ngừng nghỉ, không phải là một câu hỏi đại học. Công ty làm việc chăm chỉ để tinh chỉnh sản phẩm, tùy chỉnh nó cho ngày càng nhiều phân khúc người tiêu dùng, làm nó đáng tin cậy hơn hoặc đưa nó ra thị trường với giá rẻ hơn.

Có những lúc, những cải tiến trong một lĩnh vực ứng dụng đột nhiên trở thành giải pháp cho các kỹ sư ở một lĩnh vực khác biệt. Silic vô định hình đã được phát triển và cải thiện từ từ trong việc sản xuất pin mặt trời. Chỉ sau khi các kỹ sư đã trải qua nhiều chu trình cải tiến màn hình tinh thể lỏng nhỏ, họ mới cho silicon vô định hình vào những màn hình rất lớn. Silic vô định hình cho phép họ gửi các bóng bán dẫn rẻ tiền ở mặt sau của màn hình. Tương tự như vậy, HDTV sẽ hợp nhất nhiều công nghệ máy tính hơn với những cách đã được thiết lập, tinh chỉnh nhiều lần để biến TV thành một lợi thế cho người Nhật.

Biểu đồ được cung cấp cho HBR bởi Trung tâm Nghiên cứu Quản lý Đổi mới tại Đại học Lehigh. Các câu trả lời được rút ra từ các câu hỏi được gửi đến các giám đốc điều hành R & D trong 210 công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ bao gồm thành viên của Viện nghiên cứu công nghiệp.

Tôi xin nhấn mạnh rằng những gì mà các nhà sản xuất điện tử và ô tô tiêu dùng của Hoa Kỳ đã mất không thể quy cho những thất bại của khoa học mới hoặc thất bại của đổi mới. Chúng tôi đã khởi nguồn những ngành công nghiệp đó và sau đó tụt lại phía sau trong việc hoàn thiện tinh thần, đứng sau cam kết của Nhật Bản về thiết kế chất lượng và sản xuất cẩn thận, không đứng sau khoa học và những ý tưởng mới. Nếu những người đề xuất chính sách công nghiệp của Hoa Kỳ cho rằng khả năng cạnh tranh của Nhật Bản chủ yếu đến từ Bộ Thương mại Quốc tế và Công nghiệp, nhằm vào công nghệ tiên tiến để tập trung và mở rộng, thì họ chỉ nhận được một phần câu chuyện và phần nhỏ hơn.

MITI đã phối hợp nghiên cứu quốc gia, như dự án tích hợp quy mô rất lớn và nó đã khuyến khích các tập đoàn Nhật Bản theo đuổi công nghệ phương Tây một cách tích cực. Gần đây, MITI đã tạo điều kiện cho sự đổi mới theo kiểu bậc thang trong những thứ như siêu máy tính thế hệ thứ năm của hồi giáo bằng cách tài trợ và điều phối các chương trình nghiên cứu quốc gia.

Nhưng tôi vẫn gặp khó khăn khi nghĩ về một sản phẩm duy nhất mà các công ty Nhật Bản đã giới thiệu: một sản phẩm đầu tiên xuất hiện từ nghiên cứu cơ bản của họ về công nghệ mới. Sức mạnh của họ không phải là khoa học. Điểm yếu của chúng tôi sẽ không thể khắc phục bằng cách làm khoa học tốt hơn. Chúng ta phải cải cách cái cách chúng ta tiếp cận cải tiến sản phẩm theo chu kỳ. Trong các ngành công nghiệp chính là vấn đề ngày nay, chúng ta đã khởi đầu tốt, người Nhật đã hoàn thành tốt.

Những sự thật khó khăn của sự phát triển theo chu kỳ

Hầu hết các công việc phát triển được thực hiện chỉ một bước trước khi sản xuất. Trong khi các nhà máy của công ty đang sản xuất chip 256K, R&D đang nghiên cứu thiết kế, tinh chỉnh và xử lý chip 1 megabit. Khi chip 1 megabit đã sẵn sàng, quá trình sản xuất tăng lên, tăng âm lượng và chip 256K bị loại bỏ. Điều này kích hoạt phát triển hoạt động trên chip 4 megabit để quá trình có thể bắt đầu lại. Mô hình này xuất hiện trong tất cả các quy trình sản xuất xe ô tô, điện tử tiêu dùng, động cơ phản lực.

Người ta không thể đánh giá quá cao tầm quan trọng của việc vượt qua mỗi vòng của chu kỳ nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chỉ mất vài lượt cho công ty với thời gian chu kỳ ngắn nhất xây dựng một chỉ huy.

Một công ty bắt đầu với một sản phẩm kém chất lượng vẫn có thể vượt qua người dẫn đầu ngành nếu có khả năng tạo ra một dòng mới nhanh hơn 6 đến 12 tháng. Các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản của chúng tôi tin rằng, trong thời gian ngắn nhất, sự phát triển nhanh có thể chóng đánh bại nghiên cứu thị trường mọi lúc. Tôi đã từng phạm sai lầm khi hỏi một đồng nghiệp người Nhật, đối tác của tôi trong một công ty điện tử, liệu anh ta đã nghiên cứu cách khách hàng có khả năng phản ứng với một loại máy in phun đặc biệt cho máy in. Tại sao, anh ta lịch sự vặn lại, anh ta nên nghiên cứu xem khách hàng có phản hồi tích cực với máy bay này hay máy bay phản lực đó không nếu công ty của anh ta có thể lấy ra một máy in được thiết kế lại hoàn toàn trong một năm đến 18 tháng? Tại sao không thích ứng với mô hình mua thực tế? (Tại sao, anh ta ngụ ý, tôi có nên bận tâm với những câu hỏi như vậy không?)

Hơn nữa, mọi người thường quan sát rằng các kỹ sư của công ty có xu hướng không thấm nhuần ý tưởng từ các nguồn bên ngoài. Người trong ngành R&D thường gọi đây là hội chứng không được phát minh, một cụm từ tâm lý không phù hợp để mô tả một khó khăn khách quan. Theo định kiến ​​chung, sự phản kháng của các nhà thiết kế đối với các ý tưởng mới được gán cho một quán tính tinh thần nhất định: chúng ta có xu hướng nghĩ về sự kháng cự của các nhà thiết kế xe hơi Hoa Kỳ đối với phanh đĩa, lốp radial và hệ thống phun xăng điện tử, điều khiển bằng máy tính; hoặc mất bao lâu để các công ty điện tử tiêu dùng thay thế các bộ phận và vỏ kim loại bằng nhựa đúc.

Sự thật là các kỹ sư thiết kế không thể dễ dàng làm việc với sự mới mẻ và tuân theo thời gian biểu của họ. Các kỹ sư cần những ý tưởng phù hợp với những kỹ năng mà họ đã có. Họ muốn sử dụng các công cụ mà họ đã thành thạo. Họ muốn hoàn thành trong 18 tháng. Có lẽ loại kiến ​​thức khó nhất để các kỹ sư tiếp thu là công việc được thực hiện tại các trường đại học nghiên cứu, công việc có khá hữu ích nhưng xuất hiện ở giai đoạn đầu phát triển hoặc đơn giản là được đóng gói dưới dạng xa lạ với nhóm sản phẩm.

Phát triển sản phẩm có thời gian biểu không thể bị gián đoạn để phù hợp với một số công nghệ bất ngờ. Một đầu in tốt hơn được đề xuất cho một máy in một năm trong chu kỳ hai năm là vô ích. Các giải pháp mới, tuy nhiên rất hay, phải có sẵn cho các nhà thiết kế vào đầu chu kỳ. Nửa chừng là quá muộn.

Một cách ngẫu nhiên, ngay cả khi bắt đầu chu kỳ, những ý tưởng mới chỉ hữu ích nếu chúng được xác định và thử nghiệm đủ tốt để nhóm phát triển có thể kết hợp chúng mà không bị phá vỡ. R&D hiếm khi đủ khả năng xem lịch trình trượt qua các chi tiết của một thành phần. Rất ít thay đổi gia tăng đủ đáng kể để đảm bảo bị các đối thủ đánh bại thị trường, điều đó có nghĩa là mất doanh nghiệp, doanh thu, lòng trung thành của khách hàng. Bạn không có nguy cơ mất một phần cơ sở cạnh tranh trong thời gian tới.

Thiết kế cà vạt để sản xuất

Vì thiết kế đi trước một bước so với sản xuất trong cuộc đua đến cuối chu kỳ sản phẩm, một trong những thách thức quan trọng nhất đối với các nhà quản lý công nghệ cao là có được chuyên môn sản xuất đóng góp trực tiếp vào phát triển sản phẩm sớm. Các công ty Mỹ phải chú ý nhiều hơn đến thiết kế để sản xuất. 

Tại Hoa Kỳ, một loại hệ thống đẳng cấp đã xuất hiện trong phát triển sản phẩm. Các kỹ sư thiết kế tập trung vào các tính năng và hiệu suất sản phẩm, có uy tín hơn trong thế giới kỹ thuật. Những người sản xuất bị sa lầy vào những chi tiết nghiệt ngã và nghiệt ngã của sản xuất trong các chi phí trung gian, theo cách các thành phần thực sự được kết hợp với nhau. (Thiết kế nói với sản xuất: “Chúng tôi chúng tôi đã xây dựng một, bạn xây dựng 10.000”).

Không có gì có thể hơn từ thực tiễn Nhật Bản, nơi các chuyên gia thiết kế và người sản xuất làm việc cạnh nhau, thường trong các nhóm sản phẩm, do đó các nhà thiết kế sẽ có ý thức hơn về chi phí và hướng tới sự đơn giản trong sản xuất. Các kỹ sư thiết kế Nhật Bản thường bắt đầu sự nghiệp của họ trong các nhà máy sản xuất, vì vậy họ dùng trực giác để suy nghĩ về các quy trình kiểm soát cần thiết để duy trì chất lượng cao đồng nhất.

Nếu không có sự tham gia sớm của việc thiết kế, các vấn đề sản xuất tiềm ẩn chắc chắn vẫn còn mù mờ. Các kỹ sư sản phẩm sẽ bỏ qua các cơ hội để cải thiện chất lượng và tăng tốc mọi thứ. Các cải tiến có thể là cơ bản như sử dụng một kích thước cho vít duy nhất trong toàn bộ khung của bộ xử lý,- IBM 9370 chỉ sử dụng một kích thước vít. Ngoài ra, cải tiến có thể rất phức tạp thực sự.

Khi tôi ở IBM, một trong những công ty quay vòng đáng chú ý nhất đã xoay quanh máy in  Proprinter, một máy in ma trận điểm được sử dụng với PC của IBM. Proprinter chiếm thị trường được chính thức từ bây giờ. Tất cả chiến thắng nhanh chóng của nó thu được từ sự chú ý của IBM vào khâu thiết kế để sản xuất.

Công ty hầu như không dẫn đầu ngành công nghiệp máy in cá nhân tại thời điểm đó. Khi công bố chiếc PC ban đầu của mình vào năm 1983, mẫu máy rẻ nhất do IBM chế tạo có giá khoảng 5.500 USD nhiều hơn gấp đôi chi phí của PC và công ty không có nhiều lựa chọn ngoài việc cung cấp một máy in do Nhật sản xuất cùng với máy tính IBM. Vì vậy, công ty đã tập hợp một nhóm kỹ thuật nhỏ, các nhà thiết kế, kỹ sư sản xuất và chuyên gia tự động hóa, tại Charlotte, Bắc Carolina và nhận ra chu kỳ đa năm truyền thống là không cần thiết.

IBM kêu gọi các thành viên trong nhóm làm việc cùng nhau, không tuần tự. Điều này đặt ra cho họ nhiệm vụ đơn giản hóa sản phẩm và chia sẻ cùng một máy pha cà phê. Một trong những điều đầu tiên họ phát hiện ra là máy in có thể gắn vào PC điển hình chứa khoảng 150 bộ phận. Vậy là quá nhiều bộ phận, và đó là một sự lãng phí chuyển động: bạn càng có nhiều bộ phận, bạn càng phải thiết kế, mua, đăng ký và lưu trữ.

Các thành viên trong nhóm xác định giảm số lượng đó xuống chỉ còn 60 phần, một số trong số này thực hiện nhiều chức năng đồng thời. Họ phát hiện 20 bộ phận có thể thay thế bằng một khung nhựa đúc. Các kỹ sư sản xuất nhận thấy rằng họ có thể giảm đáng kể chi phí lắp ráp bằng cách thiết kế sản phẩm theo từng lớp để robot có thể đặt các thành phần lại với nhau từ dưới lên. Họ thấy rằng các bộ phận nên tự sắp xếp sao cho đồ gá lắp được tối thiểu. Họ đã loại bỏ tất cả các ốc vít, lò xo, ròng rọc và các bộ phận khác cần sự điều chỉnh của con người. Cuối cùng, họ quyết định sử dụng nhựa đúc bất cứ chỗ nào mà họ có thể thiết kế các bộ phận để kẹp lại với nhau mà không cần ốc vít.

Nhấn mạnh vào công nghệ xử lý tăng khi kinh doanh trưởng thành

Đáng chú ý, Proprinter ra đời về cơ bản đúng như kế hoạch. Nó được lắp ráp từ chỉ 62 phần. Nó in nhanh hơn và có nhiều tính năng hơn so với đối thủ cạnh tranh và nhóm đã phát triển nó trong một nửa thời gian thông thường. Sản phẩm này được thiết kế rất tốt để sản xuất tự động, hóa ra nó cực kỳ dễ dàng và không tốn kém để lắp ráp bằng tay, cuối cùng, IBM đã chuyển một lượng lớn Proprinter cần sản xuất từ nhà máy tự động ở Charlotte sang một nhà máy thủ công ở Lexington, Kentucky.

Một lợi ích nữa là Proprinter đáng tin cậy 1 cách khác thường trong lĩnh vực này. Ít bộ phận hơn có nghĩa là ít lỗi lắp ráp hơn, ít điều chỉnh hơn và ít những  sai sót sau này. Không có ốc vít trong văn phòng khách hàng nếu không có ốc vít trong sản phẩm. Năm tháng sau khi ra mắt, Proprinter trở thành máy in PC bán chạy nhất trong ngành. Bây giờ, chỉ năm năm sau khi ra mắt, tương lai của in ma trận điểm là 1 điều đáng nghi ngờ.

Nhắc các kỹ sư phải luôn đổi mới

Tôi lưu ý rằng nó rất khó, đặc biệt là khi chu kỳ sản phẩm rút ngắn, cho những ý tưởng mới hoặc công nghệ mới để đi vào chu kỳ sản phẩm từ bên ngoài và vì những lý do chính đáng, không chỉ là tâm lý. Việc không quen thuộc với một công nghệ cụ thể hoặc tiếp xúc với nó không đúng thời điểm trong chu trình sản phẩm sẽ làm mất tài nguyên và lịch trình. Chỉ có các kỹ sư có thể đối phó với những khó khăn này. Họ là những người duy nhất biết chính xác khi nào họ có thể chấp nhận những ý tưởng mới và những công nghệ nào đòi hỏi những công cụ mà họ không có.

Các kỹ sư cần phải ra ngoài và tìm những gì họ có thể sử dụng và mang nó về công ty. Điều này tốt hơn nhiều so với bất cứ ai đang cố gắng để thúc đẩy các ý tưởng từ bên ngoài mà thực sự có thể không phù hợp.

Ban quản lý phải khuyến khích các kỹ sư luôn cập nhật và biết những gì đang diễn ra ở thế giới bên ngoài để khi đến lúc, các kỹ sư có thể tạo ra công nghệ mới thay vì phản đối việc không quen thuộc bị đẩy vào họ. Điều kiện tiên quyết để luôn cập nhật là tham dự các hội nghị kỹ thuật, đọc tài liệu kỹ thuật và tham gia tích cực vào cộng đồng kỹ thuật. Ban quản lý phải tài trợ cho các hoạt động này thay vì coi chúng như một công việc đối với các kỹ sư tham vọng chuyên nghiệp và cắt giảm chúng trong mỗi cuộc khủng hoảng ngân sách.

Nhiều công ty Nhật Bản khuyến khích các kỹ sư của họ không chỉ tham dự hội nghị mà còn trình bày trên giấy tờ. Điều này nghe có vẻ tốn thời gian; tất nhiên là thế rồi. Nhưng các bài thuyết trình buộc các nhà khoa học và kỹ sư nghiên cứu phải đứng lên trước các đồng nghiệp của họ, để nắm bắt các tài liệu liên quan, dự đoán các câu hỏi và phản biện.

Các công ty chắc chắn có thể tạo điều kiện giao tiếp giữa các chuyên gia trong tổ chức nghiên cứu, bất kể khoảng cách. Mạng điện tử nội bộ của IBM, VNET, cho phép các kỹ sư và nhà khoa học của công ty trao đổi các tệp tin và dữ liệu, tham gia vào hội nghị máy tính, rút ​​ra từ nhiều cơ sở dữ liệu tại Trung tâm truy xuất thông tin kỹ thuật của IBM và tìm kiếm danh mục các thư viện kỹ thuật của IBM. Ngoài ra, VNET là một cửa ngõ cho các mạng nghiên cứu học thuật như BITNET và CSNET, cho phép trao đổi với các nhà nghiên cứu đại học.

Một cách khác để các công ty thúc đẩy đối thoại kỹ thuật là thông qua tài trợ cho các chương trình nghiên cứu với các trường đại học về các vấn đề lợi ích chung. IBM có hơn 100 triệu đô la trong các thỏa thuận hợp đồng với các trường đại học trên khắp thế giới. Mặc dù một số dự án có phạm vi đáng kể, hầu hết là nhỏ, chỉ thu hút một số nhà nghiên cứu. Khi có thể, IBM cho các nhà nghiên cứu của mình các nghiên cứu chung và quan hệ đối tác thử nghiệm và thường cung cấp thêm kinh phí hoặc thiết bị cần thiết. Sự kích thích lẫn nhau và các mối quan hệ nghề nghiệp được thúc đẩy bởi các mối quan hệ đối tác như vậy có thể tồn tại lâu hơn những gì học được trong một dự án.

Nhấn mạnh vào công nghệ xử lý tăng khi kinh doanh trưởng thành

Nguồn dữ liệu của công nghệ mới

Bất kỳ công ty nào có mối quan hệ với các trường đại học, bất kể dựa trên cơ sở khoa học như thế nào, đều có giới hạn. Hiệu trưởng trường đại học, tôi đã nói chuyện với nhau rằng đồng ý rằng công việc đúng đắn của các trường đại học (và các phòng thí nghiệm quốc gia) là nấc thang của khoa học, chứ không phải là chu kỳ sản phẩm và họ đã đúng. Họ có một thành tích tuyệt vời trong việc hoàn thành khoa học cơ bản, và họ nuôi dưỡng sự tự do trí tuệ khác xa với những khởi đầu so le và kết thúc phát triển sản phẩm.

Ngay cả khi họ muốn, các nhà nghiên cứu ở đại học có thể giúp đỡ  các công ty đang vật lộn với chu kỳ sản phẩm của họ. Làm thế nào các chuyên gia đại học về luyện kim có thể biết rằng các kỹ sư của IBM làm việc tại Fishkill, New York thực sự cần phải tìm hiểu thêm về độ tuổi của bóng hàn? Không thể nào. Những người ở đại học được kỳ vọng sẽ mang những phát hiện của họ đến với chu kỳ sản phẩm. Công ty có trách nhiệm áp dụng kiến ​​thức vào quy trình khi cần thiết.

Các công ty Nhật Bản đã học cách áp dụng nghiên cứu một cách hiệu quả. Họ thường xuyên gửi các kỹ sư và nhà khoa học giỏi nhất của họ đến các chương trình sau đại học của các trường đại học và viện nghiên cứu tốt nhất của chúng tôi không chỉ để nghiên cứu khoa học mà còn để có được những ý tưởng về nghiên cứu học thuật đang được thực hiện. Họ là những người trinh sát của khoa học. Các công ty Hoa Kỳ nên làm như vậy, ngay cả khi điều đó đồng nghĩa với việc bỏ qua nhân sự thiết kế hàng đầu trong một năm hoặc hơn.

So với các trường đại học, một tổ chức nghiên cứu công nghiệp nội bộ đương nhiên tốt hơn nhiều để phục vụ như một động cơ cho sự phát triển theo chu kỳ. Tuy nhiên, phòng thí nghiệm nghiên cứu của công ty có kỹ thuật cao, kiến ​​thức khoa học và mối quan hệ với các trường đại học bị suy giảm, có thể trực tiếp hỗ trợ các đơn vị kinh doanh của mình. Tuy nhiên, vẫn chưa đủ để đưa phòng thí nghiệm lên một ngọn đồi và hy vọng rằng các ý tưởng sẽ chỉ nhỏ giọt xuống các sản phẩm.

Để thành công, tổ chức nghiên cứu của công ty phải chấp nhận trách nhiệm chính đối với việc chuyển giao công nghệ cho các đơn vị kinh doanh của mình. Và có lẽ đã đến lúc bắt đầu thử nghiệm những cách thức mới để tài trợ cho R&D của công ty. Một số tập đoàn, như Philips Industries, N.V. và General Electric, đang thử nghiệm những hạn chế mới trong phòng thí nghiệm của công ty, yêu cầu họ phải nhận được một phần hỗ trợ trực tiếp từ các đơn vị kinh doanh khác nhau. Lý thuyết là những người nghiên cứu và phát triển nhiều khả năng sẽ làm việc trên các dự án thương mại khả thi nếu nghiên cứu của họ phụ thuộc vào những người thực sự sẽ áp dụng nó.

IBM đã có những thành công đáng kể kể từ năm 1981 khi thiết lập các chương trình chung giữa bộ phận nghiên cứu và các phòng thí nghiệm phát triển sản phẩm khác nhau. Hiện có 19 chương trình như vậy trong các lĩnh vực đa dạng như công nghệ silicon tiên tiến đến công nghệ phần mềm và hệ thống máy trạm. Ngay từ đầu, các chương trình như vậy đã bị chi phối bởi các thỏa thuận về bản đồ đường kỹ thuật, phân công lao động và di chuyển trách nhiệm. Bộ phận nghiên cứu của công ty cũng đã làm việc trực tiếp với các nhà máy sản xuất khác nhau.

Kỹ thuật và cảm nhận chung

Có nhiều cách định hướng kỹ thuật để rút ngắn chu kỳ sản phẩm, trong số đó sử dụng mô phỏng máy tính rộng hơn, cho phép các nhà sản xuất tránh được nhiều chi phí và thời gian cần thiết để xây dựng các mô hình và nguyên mẫu phần cứng thực tế. IBM sử dụng một siêu máy tính đa năng, song song có tên là EVE (Engine Verifying Engine) mô phỏng hiệu năng của các bộ xử lý quy mô rất lớn trước khi chúng được chế tạo thành đồ chơi với các cấu hình hệ thống khác nhau hoặc phát hiện lỗi hệ thống.

Tất nhiên, mọi doanh nghiệp sản xuất không thể xây dựng EVE. Nhưng các doanh nghiệp có thể thực hiện một số mô phỏng rất hay trên PC. Ngày nay, cải tiến PS / 2 hoặc Macintosh II mạnh mẽ gần như siêu máy tính Cray chỉ mười năm trước.

Tuy nhiên, các mô phỏng công nghệ cao không nên làm lu mờ việc rút ngắn chu kỳ sản phẩm chủ yếu là vấn đề của lẽ thường quản lý. Ví dụ, kiểm tra và vượt rào quản lý sẽ giúp nhóm phát triển sản phẩm đưa ra một trường hợp kinh doanh rõ ràng hoặc xóa tan mọi sự mơ hồ về những gì sản phẩm đang cố gắng hướng tới thị trường mà nó hướng đến, các tùy chọn mà nó sẽ cung cấp và công nghệ sẽ sản xuất nó. Tuy nhiên, một khi dự án được đưa ra, có thể có một điều như là quá nhiều đánh giá, với những thay đổi liên quan và mất thời gian.

IBM đã từng có nhiều rào cản ở gần như mọi bước của quy trình, nhóm sản xuất bị vướng bận với giấy tờ và những sự làm phiền không cần thiết. Bây giờ công ty chỉ có bốn hoặc năm, tất cả lúc đầu.

Cuối cùng, các sản phẩm nên được phát triển xung quanh các mô-đun tiêu chuẩn, chẳng hạn như bàn phím, nguồn điện, màn hình và các linh kiện điện tử tiêu chuẩn. Bằng cách kết hợp các mô-đun tiêu chuẩn với các khối xây dựng độc quyền hơn, thường các thiết bị điện tử và bảng mạch chuyên dụng, tinh vi có thể phát triển các đặc tính độc đáo của từng mô hình mới của chúng một cách nhanh chóng. Một nhóm tại IBM, làm việc trên một loạt thiết bị đầu cuối hiển thị mới, đã cắt giảm năm tháng khỏi chu kỳ phát triển trước đó cho cùng một dòng sản phẩm chỉ bằng cách sử dụng các thành phần tiêu chuẩn.

Là công dân, chúng tôi tranh luận về những cải cách trong trường học, quân đội và ngân sách của chúng tôi, những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của chúng tôi trong mười năm. Nhưng các nhà quản lý phải thực hiện thay đổi sớm hơn thế. Nếu các công ty công nghệ cao hàng đầu của chúng ta không hoạt động tốt trong thời gian ngắn, cuối cùng chính phủ sẽ không làm gì để cứu ngành công nghiệp khỏi sự suy giảm. Chính các nhà khoa học xuất sắc của chúng tôi chắc chắn sẽ không đảm bảo mức sống cao. Điều này dẫn đến việc nhà lãnh đạo mà các nhà khoa học tạo ra dễ dàng bị tiêu tan. Càng ngày, khoa học càng là một kho chứa những ý tưởng mang lại lợi ích cho thế giới gần như chúng ta.

Vậy mà chẳng có lý do gì để mất lòng. Khóa học là đủ. Chúng ta có thể giải quyết các vấn đề của mình và thay đổi văn hóa không phải là điều kiện tiên quyết. Chúng ta cần thực hiện những cải cách cơ bản, thực tế đang chờ được thực hiện ngay bên ngoài văn phòng của chúng ta. Tăng tốc chu kỳ sản phẩm, khuyến khích mối quan hệ chặt chẽ giữa những người phát triển và sản xuất, giữ cho các kỹ sư luôn cập nhật, không có gì ở đây mà ngành công nghiệp Hoa Kỳ không thể thử ngày hôm nay.

Hoa Kỳ đã thành công trên nấc thang đổi mới. Chúng ta chỉ đơn giản là phải học cách thành thạo trong việc quản lý chu kỳ sản phẩm. Sửa sản phẩm và sửa chữa nhà máy. Sau đó suy nghĩ về việc đổi mới đất nước.

 

 
Nguồn : Theo Saga.vn
Hảo Thái
Hảo Thái