Tư Duy Thiết Kế

07/12/2019 - 10:00 2637     0

Không giống như tư duy phân tích, tư duy thiết kế là một quá trình sáng tạo dựa trên việc “xây dựng” của ý tưởng. Tư duy thiết kế là một cách tiếp cận cũng nghĩ theo hướng giải quyết một vấn đề, và do đó không liên quan đến bản án đầu tiên, nên hãy loại trừ nỗi sợ thất bại và đầu vào một cách tối đa, khuyến khích và tham gia vào các giai đoạn ra ý tưởng và nguyên mẫu.

 

 

Thomas Edison đã tạo ra bóng đèn điện và cả một ngành công nghiệp mới được tạo ra xung quanh nó. Bóng đèn thường được coi là phát minh nổi tiếng nhất của Edison, nhưng ông hiểu rằng bóng đèn không có nhiều ý nghĩa nếu thiếu đi hệ thống sản xuất và truyền tải điện. Vì vậy mà ông ấy đã tạo ra chúng luôn.

Do đó, tài năng của Edison nằm ở khả năng hình dung ra một thị trường phát triển hoàn chỉnh, chứ không chỉ đơn giản là một thiết bị rời rạc. Ông có thể hình dung cách mà mọi người sẽ muốn sử dụng những gì ông đã tạo ra, và ông đã thiết kế hướng tới cái nhìn sâu sắc đó. Ông ấy không phải luôn có thể biết trước điều gì sẽ xảy đến(ban đầu ông ấy tin rằng máy ghi âm sẽ được sử dụng chủ yếu như một chiếc máy phục vụ cho kinh doanh để ghi âm và ghi chép), nhưng ông ấy luôn cân nhắc rất nhiều đến nhu cầu và sở thích của người dùng.

Cách tiếp cận của Edison, là một ví dụ ban đầu về phương pháp hiện tại được gọi là phương pháp tư duy thiết kế (design thinking) của Cameron, trong đó bao hàm toàn bộ các hoạt động đổi mới với đặc điểm là thiết kế lấy con người làm trung tâm. Điều này có nghĩa là sự đổi mới được hỗ trợ bởi sự thấu cảm, thông qua quan sát trực tiếp, về những gì mọi người muốn và cần trong cuộc sống của họ và những gì họ thích hoặc không thích về cách sản xuất, đóng gói, tiếp thị, bán và hỗ trợ.

Nhiều người tin rằng phát minh vĩ đại nhất của Edison, là phòng thí nghiệm R & D hiện đại và phương pháp điều tra thử nghiệm. Edison không hẳn là một nhà khoa học nghiên cứu chuyên ngành hẹp nhưng lại có kiến thức tổng quát rộng lớn với cảm quan kinh doanh sắc sảo. Trong phòng thí nghiệm của mình ở công viên Menlo của mình, New Jersey, ông đã bao quanh mình với những người thích mày mò, ứng biến và những người tình cảm. Thật vậy, ông đã phá vỡ khuôn mẫu của nhà phát minh thiên tài đơn độc, bằng cách tạo ra một cách tiếp cận dựa trên nhóm để đổi mới. Quá

Mặc dù các nhà viết tiểu sử của Edison viết về tình bạn giữa họ,  quá trình này cũng bao gồm các vòng lặp thử nghiệm và mắc lỗi vô tận - chính là định nghĩa nổi tiếng “99% nỗ lực” về thiên tài của Edison. Cách tiếp cận của ông không nhằm mục đích xác nhận các giả thuyết định trước mà để giúp các nhà thí nghiệm tìm những điều mới từ mỗi lần thử và sai. Đổi mới là công việc khó khăn; Edison đã biến nó thành một nghề pha trộn nghệ thuật, thủ công, khoa học, hiểu biết về kinh doanh và hiểu biết sâu sắc về khách hàng và thị trường.

Tư duy thiết kế là một hậu duệ của truyền thống đó. Nói một cách đơn giản, đó là một môn học sử dụng sự nhạy cảm và phương pháp của nhà thiết kế để kết nối nhu cầu của mọi người với những gì khả thi về mặt công nghệ và chiến lược kinh doanh khả thi có thể chuyển đổi thành giá trị của khách hàng và cơ hội thị trường. Giống như quá trình đổi mới đầy nỗ lực của Edison, nó thường đòi hỏi rất nhiều công sức. Tôi tin rằng tư duy thiết kế có thể được áp dụng vô cùng hữu ích vào một thế giới kinh doanh mà trong đó hầu hết các ý tưởng quản lý và thực tiễn tốt nhất đều có sẵn miễn phí để được sao chép và khai thác. Các nhà lãnh đạo bây giờ tìm đến sự đổi mới như một nguồn chính của sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh; họ sẽ làm tốt việc kết hợp tư duy thiết kế vào tất cả các giai đoạn của quy trình.

 

Bắt đầu từ những thứ nằm bên dưới tầm nhìn thông thường

Trong lịch sử, thiết kế đã được coi là một bước xuất hiện muộn trong quá trình phát triển - thời điểm mà các nhà thiết kế, những người mà trước đó không đóng vai trò gì trong công việc đổi mới thực sự, đã xuất hiện và phủ một lớp bọc lên và che phủ đi các ý tưởng Hướng tiếp cận này đã kích thích tăng trưởng thị trường trong nhiều lĩnh vực bằng cách làm cho các sản phẩm và công nghệ mới hấp dẫn về mặt thẩm mỹ và do đó khiến cho người tiêu dùng mong muốn nhiều hơn, hoặc bằng cách nâng cao nhận thức về thương hiệu thông qua các chiến lược truyền thông và quảng cáo thông minh. Trong nửa sau của thế kỷ XX,  thiết kế đã trở thành một tài sản cạnh tranh ngày càng có giá trị. Ví dụ như với các ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng, ô tô và hàng tiêu dùng đóng gói. Nhưng trong hầu hết những ngành khác, nó vẫn chỉ là một điểm cộng được thêm vào ở giai đoạn cuối.

Tuy nhiên, bây giờ, thay vì yêu cầu các nhà thiết kế làm cho một ý tưởng có từ trước trở nên hấp dẫn hơn đối với người tiêu dùng, các công ty đang yêu cầu chính họ tạo ra những ý tưởng đáp ứng tốt hơn nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng. Vai trò trước đây chỉ mang tính chiến thuật, và chỉ tạo ra giá trị ở mức độ hạn chế; còn giờ đây đã mang tính chiến lược, và dẫn đến hình thành các giá trị mới đột phá hơn.

Hơn nữa, khi các nền kinh tế trong thế giới phát triển chuyển từ sản xuất công nghiệp sang cung cấp tri thức và dịch vụ, sân chơi cho việc đổi mới đang được mở rộng. Mục tiêu của nó không còn chỉ là sản phẩm vật chất; chúng là những loại quy trình, dịch vụ mới, tương tác, giải trí do CNTT cung cấp và cách thức giao tiếp và cộng tác chính xác với các loại hoạt động lấy con người làm trung tâm, trong đó tư duy thiết kế có thể tạo ra sự khác biệt quyết định.

Hãy xem trường hợp nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe lớn Kaiser Permanente, người đã tìm cách cải thiện chất lượng chung cho trải nghiệm của cả bệnh nhân và y sĩ. Các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ thường có thể tạo ra những đổi mới đáng kể trong việc tạo ra và cung cấp dịch vụ. Bằng cách dạy các kỹ thuật tư duy thiết kế cho các y tá, bác sĩ và quản trị viên, Kaiser hy vọng sẽ truyền cảm hứng cho các học viên của mình đóng góp ý tưởng mới. Trong vài tháng, các nhóm Kaiser đã tham gia các hội thảo với sự giúp đỡ của công ty tôi - IDEO và một nhóm các huấn luyện viên Kaiser. Các hội thảo này đã cho ra được một danh mục các sáng kiến, nhiều trong số đó đang được triển khai trên toàn công ty.

Một trong số đó là một dự án để tái tổ chức ca làm việc cho nhân viên điều dưỡng tại bốn bệnh viện Kaiser. Đây là minh họa hoàn hảo cho đổi mới sản phẩm và chúng minh giá trị của phương pháp tiếp cận thiết kế toàn diện. Nhóm dự án cốt lõi bao gồm một chiến lược gia (trước đây là một y tá), một chuyên gia phát triển tổ chức, một chuyên gia công nghệ, một nhà thiết kế quy trình, một đại diện công đoàn và các nhà thiết kế từ IDEO. Nhóm này đã làm việc với các nhóm đổi mới là những người thường xuyên tiếp xúc với bệnh nhân ở mỗi trong bốn bệnh viện.

Trong giai đoạn sớm nhất của dự án, nhóm nòng cốt đã hợp tác với các y tá để xác định một số vấn đề trong cách chuyển đổi ca làm việc. Nổi bật trong số này là việc các y tá thường xuyên dành 45 phút đầu tiên của mỗi ca tại phòng của y tá để trao đổi về tình trạng của bệnh nhân. Phương pháp trao đổi thông tin của họ là khác nhau ở mỗi bệnh viện, từ việc ghi chép lại cho đến các cuộc đối thoại trực tiếp. Và họ đã biên soạn những thông tin họ cần để phục vụ bệnh nhân theo nhiều cách khác nhau - viết nguệch ngoạc ghi chú nhanh ở mặt sau của bất kỳ mẩu giấy có sẵn nào, hoặc thậm chí trên tẩy của họ. Mặc dù có sự đầu tư đáng kể về thời gian, các y tá thường không nắm bắt được một số điều quan trọng nhất đối với bệnh nhân, chẳng hạn như họ đã được điều trị như thế nào trong ca làm việc trước đó, thành viên gia đình nào đã ở bên họ, và liệu có hay không chỉ định cho một số xét nghiệm hoặc trị liệu nhất định. Đối với nhiều bệnh nhân, nhóm điều tra đã nhận thấy, mỗi lần thay đổi ca làm việc giống như một lỗ hổng trong sự chăm sóc đối với họ. Sử dụng những hiểu biết thu được từ Tim Brown (tbrown@ideo.com) - là CEO và chủ tịch của IDEO, một công ty thiết kế và đổi mới có trụ sở tại Palo Alto, California. Các thiết kế của ông đã giành được nhiều giải thưởng và được trưng bày tại Bảo tàng Nghệ thuật Hiện đại ở New York,Triển lãm Axis ở Tokyo và Bảo tàng Thiết kế ở London. Sau khi quan sát những thời điểm quan trọng của quá trình chuyển đổi, các nhóm cách tân đã khám phá ra các giải pháp tiềm năng thông qua việc brainstorming và tạo mẫu nhanh. (Các nguyên mẫu của một dịch vụ cải tiến tất nhiên sẽ không ở hình dạng vật chất, nhưng chúng phải hữu hình. Nhờ có hình ảnh giúp chúng ta hiểu những gì học được thông qua tạo mẫu, chúng tôi thường quay lại video hoạt động của các dịch vụ mẫu, như chúng tôi đã làm ở Kaiser.)

Nguyên mẫu không cần thiết phải phức tạp và đắt tiền. Trong một dự án chăm sóc sức khỏe khác, IDEO đã giúp một nhóm các bác sĩ phẫu thuật phát triển một thiết bị mới để phẫu thuật xoang. Khi các bác sĩ phẫu thuật mô tả các đặc điểm cấu trúc lý tưởng của công cụ, một trong những nhà thiết kế đã lấy một bút viết bảng trắng, một hộp đựng phim chụp và một chiếc kẹp quần áo và dán chúng lại với nhau và hỏi “Ý anh có phải là như thế này không?” Với nguyên mẫu thô sơ của mình trong tay, các bác sĩ phẫu thuật đã có thể mô tả chính xác hơn nhiều về những gì thiết kế cuối cùng nên thực hiện.

Việc tao ra các nguyên mẫu chỉ nên sử dung thời gian, công sức và đầu tư vừa đủ để thu lại được phản hồi hữu ích và phát triển ý tưởng. Một mẫu thử nghiệm càng trông có vẻ hoàn thiện, càng ít có khả năng người tạo ra nó sẽ chú ý tới và thu lợi từ phản hồi. Mục tiêu của việc tạo mẫu không phải là tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Mục tiêu của tạo mẫu là tìm hiểu về những điểm mạnh và điểm yếu của ý tưởng và xác định những hướng đi mới mà các nguyên mẫu tiếp theo có thể thực hiện.

Sáng kiến cho việc đổi ca làm việc của các y tá là để ý tá có thể truyền tin trực tiếp cho  bệnh nhân thay vì ở trạm y tá. Chỉ trong một tuần, nhóm đã xây dựng một nguyên mẫu hoạt động bao gồm các quy trình mới và một số phần mềm đơn giản mà các y tá có thể tìm lại các ghi chú từ ca trực trước đó và thêm vào các ghi chú mới. Họ có thể nhập thông tin của bệnh nhân trong suốt ca làm việc thay vì tranh giành nhau lúc cuối giờ ddeeer hoàn thành công việc của họPhần mềm đối chiếu dữ liệu theo định dạng đơn giản được tùy chỉnh cho mỗi y tá khi bắt đầu ca. Kết quả việc chuyển giao thông tin đạt được chất lượng cao hơn và thời gian chuẩn bị được giảm xuống, điều này cho phép họ tiếp xúc sớm hơn và hiểu rõ hơn với bệnh nhân.

Khi Kaiser đo lường tác động của sự thay đổi này theo thời gian, họ đã học được rằng khoảng thời gian trung bình giữa một y tá đến và tương tác đầu tiên với một bệnh nhân đã giảm hơn một nửa, vậy là thêm được một lượng lớn thời gian điều dưỡng ở cả bốn bệnh viện. Một điều  quan trọng không kém là tác động đến chất lượng trải nghiệm của các y tá đối với công việc. Một y tá nhận xét “tôi chỉ ở đây 45 phút nhưng đã hoàn thành công việc của một giờ”. Một người khác nói, “Đây là lần đầu tiên tôi rời khỏi đây vào cuối ca.”

 

 

Hồ sơ phẩm chất của một người sở hữu tư duy thiết kế

Trái với ý kiến ​​phổ biến, bạn không cần một đôi giày kỳ lạ hoặc một chiếc áo cao cổ đen hay những thứ khác người để trở thành một người có tư duy thiết kế. Những người có tư duy thiết kế cũng không nhất thiết chỉ được đào tạo bởi các trường thiết kế, mặc dù hầu hết các chuyên gia đã trải qua một số hình thức đào tạo tư duy thiết kế. Kinh nghiệm của tôi là nhiều người không thuộc lĩnh vực thiết kế chuyên nghiệp vẫn có năng khiếu tự nhiên về thiết kế, và một sự phát triển và kinh nghiệm phù hợp có thể mở khóa tiềm năng ấy. Chúng ta sẽ bắt đầu từ  đây như một điểm khởi đầu, tôi sẽ nói về một số đặc điểm cần tìm kiếm từ những người có tư duy thiết kế:

  • Đồng cảm: Họ có thể tưởng tượng thế giới từ nhiều góc độ khác nhau: đồng nghiệp, đối tác, người dùng cuối và khách hàng (hiện tại và tương lai). Bằng cách sử dụng phương pháp tiếp cận “ưu tiên con người trước tiên” của người dân Viking, những người sở hữu tư duy thiết kế có thể tưởng tượng ra các giải pháp mong muốn và đáp ứng các nhu cầu rõ ràng hoặc tiềm ẩn. Những người sở hữu tư duy thiết kế tuyệt vời quan sát thế giới cực kì cẩn mật. Họ nhận thấy những điều mà người khác không  chú ý và sử dụng những hiểu biết của họ để truyền cảm hứng cho sự đổi mới.
  • Tư duy tích hợp (Integrative thinking): Họ không chỉ dựa vào các quá trình phân tích (những quá trình tạo ra / hoặc lựa chọn) mà còn thể hiện khả năng nhìn thấy tất cả các khía cạnh nổi bật và đôi khi mâu thuẫn của một vấn đề khó hiểu và tạo ra các giải pháp mới vượt xa và đột ngột cải thiện các lựa chọn thay thế hiện có. (Xem Roger Martin, Tâm trí đối lập: Các nhà lãnh đạo thành công giành chiến thắng như thế nào thông qua tư duy tích hợp.)
  • Lạc quan: Họ cho rằng dù những hạn chế của một vấn đề có khó khăn đến đâu, thì ít nhất vẫn tồn tại một giải pháp tiềm năng tốt hơn các giải pháp thay thế hiện có
  • Chủ nghĩa kinh nghiệm:  Những đổi mới đáng kể không đến từ những sự điều chỉnh dần dần. Những người sở hữu tư duy thiết kế đặt ra các câu hỏi và khám phá các ràng buộc theo những cách sáng tạo tiến hành theo những hướng hoàn toàn mới
  • Hợp tác: Sự phức tạp ngày càng tăng của các sản phẩm, dịch vụ và kinh nghiệm đã thay thế những thiên tài sáng tạo đơn độc bằng những người cộng tác viên liên ngành nhiệt tình. Những người sở hữu tư duy thiết kế giỏi nhất không chỉ đơn giản là làm việc cùng với các ngành khác; nhiều người trong số họ có kinh nghiệm quan trọng trong nhiều hơn một chuyên ngành. Tại IDEO, chúng tôi tuyển dụng những người là kỹ sư và nhà tiếp thị, nhà nhân chủng học và nhà thiết kế công nghiệp, kiến ​​trúc sư và nhà tâm lý học.

Do đó, một nhóm các y tá đã cải thiện đáng kể trải nghiệm với  bệnh nhân của họ, đồng thời cải thiện sự hài lòng và năng suất công việc của chính họ. Bằng cách áp dụng một phương pháp thiết kế lấy con người làm trung tâm, họ đã có thể tạo ra một sự đổi mới quy trình tương đối nhỏ tạo ra một tác động lớn. Cách giao ca mới đang được triển khai trên hệ thống của Kaiser và khả năng ghi lại thông tin quan trọng của bệnh nhân đang được tích hợp vào một sáng kiến ​​hồ sơ y tế điện tử tại công ty.

Điều gì có thể xảy ra tại Kaiser nếu mọi y tá, bác sĩ và quản trị viên ở mọi bệnh viện của họ đều cảm thấy được trao quyền để giải quyết các vấn đề theo cách mà nhóm này đã làm? Để tìm câu trả lời, Kaiser đã tạo ra Trung tâm đổi mới Garfield, được điều hành bởi đội ngũ nòng cốt ban đầu của Kaiser, và hoạt động như một phòng tư vấn cho toàn bộ tổ chức. Nhiệm vụ của trung tâm là theo đuổi sự đổi mới giúp nâng cao trải nghiệm của bệnh nhân và rộng hơn là hình dung về bệnh viện Kaiser như một bệnh viện của tương lai. Nó đang đưa ra các công cụ hỗ trợ tư duy thiết kế trên toàn hệ thống Kaiser.

 

Làm thế nào để hình thành tư duy thiết kế 

Bí mật của những các thiên tài sáng tạo là sự kiên cường: Chúng ta tin rằng những ý tưởng tuyệt vời xuất hiện hoàn toàn từ những bộ óc thông minh, kết hợp với trí tưởng tượng vượt quá khả năng của người phàm. Nhưng những gì nhóm điều dưỡng Kaiser đạt được không phải là một bước đột phá bất ngờ, nó cũng không phải là một giây phút của thiên tài; nó là kết quả của công việc khó khăn được tăng cường bởi một quá trình khám phá sáng tạo lấy con người làm trung tâm và tiếp theo là các chu kỳ lặp lại của quá trình tạo mẫu, thử nghiệm và sàng lọc.

Quá trình thiết kế được mô tả tốt nhất một cách ẩn dụ như là một hệ thống các không gian chứ không phải là một chuỗi các bước có trật tự được xác định trước. Các không gian phân định các loại hoạt động liên quan khác nhau cùng nhau tạo thành sự liên tục của sự đổi mới. Tư duy thiết kế có thể tạo cảm giác hỗn loạn cho những người lần đầu tiên trải nghiệm nó. Nhưng trong suốt  vòng đời của dự án, giống như những gì diễn ra tại Kaiser, những người tham gia dần nhận ra rằng quy trình này có ý nghĩa và đạt được kết quả, mặc dù kiến ​​trúc của nó khác với các quy trình tuyến tính và dựa trên các cột mốc giống như tiêu chuẩn điển hình của các hoạt động kinh doanh khác.

Các dự án thiết kế cuối cùng phải đi qua ba bước (xem phần “Cảm hứng, Hình thành ý tưởng và Triển khai”). Chúng tôi dán nhãn “Cảm hứng” cho các tình huống (có thể là một vấn đề, một cơ hội hoặc cả hai) thúc đẩy việc tìm kiếm giải pháp; “Hình thành ý tưởng” cho quá trình tạo ra, phát triển và thử nghiệm các ý tưởng có thể dẫn đến các giải pháp; và “Triển khai” cho biểu đồ đường dẫn đến thị trường. Các dự án sẽ lặp lại qua các bước này - đặc biệt là hai khâu đầu tiên - không dưới một lần trong khi các ý tưởng được cải tiến và các hướng đi mới được cân nhắc.

Đôi khi, yếu tố kích hoạt cho một dự án là việc ban lãnh đạo nhận ra sự thay đổi quan trọng trong thời cơ kinh doanh. Năm 2004, Shimano - một nhà sản xuất linh kiện xe đạp của Nhật Bản, đã phải đối mặt với sự chững lại trong quá trình tăng trưởng trong các phân khúc xe đạp đường trường và xe đạp leo núi truyền thống ở Hoa Kỳ. Công ty đã luôn dựa vào sự đổi mới công nghệ để thúc đẩy sự tăng trưởng của nó và theo một cách tự nhiên cố gắng dự đoán cơ hội tăng trưởng tiếp theo có thể đến từ đâu. Lần này Shimano nghĩ rằng một chiếc xe đạp thông thường cao cấp thu hút những người bùng nổ sẽ là một mảng thú vị để khám phá. IDEO đã được mời cộng tác trong dự án.

Trong giai đoạn truyền cảm hứng, một nhóm liên ngành từ IDEO và Shimano, gồm các nhà thiết kế, nhà khoa học hành vi, nhà tiếp thị và kỹ sư của Google đã làm việc để xác định các ràng buộc thích hợp cho dự án. Nhóm nghiên cứu bắt đầu với một linh cảm rằng họ nên tập trung vào một thị trường rộng hơn là chỉ thị trường cao cấp, một thị trường mà đã được chứng minh không phải là nguồn tăng trưởng mới duy nhất hay tốt nhất. Vì vậy, họ muốn tìm hiểu lý do tại sao 90% người Mỹ trưởng thành không đi xe đạp. Sau khi quyết định tìm kiếm những cách mới để suy nghĩ về vấn đề, các thành viên trong nhóm đã dành thời gian với tất cả các kiểu người tiêu dùng. Họ phát hiện ra rằng gần như tất cả mọi người họ gặp đã sử dụng xe đạp khi còn nhỏ và có những kỷ niệm vui vẻ khi làm điều đó. Họ cũng phát hiện ra rằng nhiều người Mỹ cảm thấy ái ngại khi đi xe đạp ngày nay, điều này được suy ra từ kinh nghiệm bán lẻ (bao gồm cả kinh nghiệm của các vận động viên và đồng thời làm nhân viên bán hàng trong hầu hết các cửa hàng xe đạp độc lập); bởi sự phức tạp và chi phí của xe đạp, phụ kiện và quần áo chuyên dụng; bởi sự nguy hiểm của việc đi xe đạp trên những con đường không được thiết kế cho xe đạp; và bởi những yêu cầu của việc duy trì một chiếc xe đạp kỹ thuật tinh vi không được sử dụng thường xuyên.

Cuộc khám phá tập trung vào con người này đã thu được hiểu biết sâu sắc từ những người vốn nằm ngoài nhóm khách hàng cốt lõi của Shimano, dẫn đến việc nhận ra rằng một loại xe đạp hoàn toàn mới có thể kết nối người tiêu dùng Mỹ với trải nghiệm của họ khi còn nhỏ, trong khi giải quyết tận gốc cảm giác lo lắng của họ - từ đó hé lộ một thị trường lớn chưa hề được khai phá.

Đội ngũ thiết kế chịu trách nhiệm cho mọi khía cạnh của những gì được hình dung như một trải nghiệm toàn diện, đã đưa ra khái niệm về “Coasting”. Coasting sẽ nhằm mục đích lôi kéo những người đi xe đạp vào một hoạt động đơn giản, đơn giản và vui vẻ. Xe đạp ven biển, được chế tạo để phục vụ mục đích giải trí hơn là thể thao, sẽ không có nút điều khiển trên tay lái, không có dây cáp chạy dọc khung xe. Giống như trên những chiếc xe đạp đầu tiên mà nhiều người trong chúng ta sử dụng, hệ thống phanh sẽ được áp dụng bằng cách đạp ngược. Với sự trợ giúp của máy tính gắn ngay trên xe, ba bánh răng thiết kế tối giản sẽ tự động thay đổi khi xe đạp tăng tốc hoặc giảm tốc độ. Những chiếc xe đạp sẽ có chỗ ngồi thoải mái, dễ vận hành và yêu cầu cho bảo trì tương đối ít.

Ba nhà sản xuất lớn, Trek Trek, Raleigh và Giant, đã phát triển những chiếc xe đạp mới kết hợp các thành phần sáng tạo từ Shimano. Nhưng đội ngũ thiết kế đã không dừng lại với chiếc xe đạp. Chiến lược bán lẻ tại cửa hàng được tạo ra cho các đại lý xe đạp độc lập, một phần để giảm bớt sự khó chịu mà người mới đi xe đạp cảm thấy trong các cửa hàng được thiết kế chỉ dành cho dân đam mê xe đạp. Nhóm nghiên cứu đã phát triển một thương hiệu xác định Coasting là một cách để tận hưởng cuộc sống. (“Thư giãn. Khám phá. Nhâm nhi. Lollygag. Người đầu tiên ở đó có một quả trứng thối.) Và nó đã thiết kế một chiến dịch quan hệ công chúng, phối hợp với chính quyền địa phương và các tổ chức đạp xe xác định nơi an toàn để đi xe.

Mặc dù nhiều người khác đã tham gia vào dự án khi nó đạt đến giai đoạn thực hiện, nhưng việc áp dụng tư duy thiết kế trong giai đoạn đổi mới sớm nhất là điều dẫn đến giải pháp hoàn chỉnh này. Thật vậy, điều duy nhất người ta mong đợi nhóm thiết kế là sẽ chịu trách nhiệm cho diện mạo của những chiếc xe đạp. Sau khi ra mắt thành công vào năm 2007, bảy nhà sản xuất xe đạp khác đã đăng ký để sản xuất xe đạp Coasting trong năm 2008.


 

Áp dụng một cái nhìn có hệ thống

Nhiều thương hiệu thành công nhất thế giới, tạo ra những ý tưởng đột phá lấy cảm hứng từ sự hiểu biết sâu sắc về cuộc sống của người tiêu dùng và sử dụng các nguyên tắc thiết kế để đổi mới và xây dựng giá trị. Đôi khi sự đổi mới phải tính đến sự khác biệt lớn trong điều kiện văn hóa và kinh tế xã hội. Trong những trường hợp như vậy, tư duy thiết kế có thể đề xuất các lựa chọn thay thế sáng tạo cho các giải pháp được thực hiện trong các xã hội phát triển.

India’s Aravind Eye Care System có lẽ là nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc mắt lớn nhất thế giới. Từ tháng 4 năm 2006 đến tháng 3 năm 2007 Aravind phục vụ hơn 2,3 triệu bệnh nhân và thực hiện hơn 270.000 ca phẫu thuật. Được thành lập vào năm 1976 bởi Tiến sĩ G. Venkataswamy, Aravind thực hiện sứ mệnh của mình không gì khác là xóa mù không cần thiết trong dân số Ấn Độ, kể cả người nghèo ở nông thôn, thông qua việc cung cấp dịch vụ chăm sóc nhãn khoa vượt trội. (Một trong những khẩu hiệu của công ty là “Chất lượng dành cho tất cả mọi người”. Họ bắt đầu với chỉ 11 giường bệnh đặt tại nhà của bác sĩ Venkataswamy, nhưng Aravind đã phát triển lên 5 bệnh viện (thêm 3 bệnh viên khác đặt dưới sự quản lí của Aravind), một nhà máy sản xuất dược phẩm, một tổ chức nghiên cứu và một trung tâm đào tạo.

Việc thực hiện sứ mệnh và mô hình của Aravind ở một số khía cạnh gợi nhớ đến khái niệm tổng thể của Edison về cung cấp năng lượng điện. Thách thức mà công ty phải đối mặt là hậu cần: làm thế nào để cung cấp tốt nhất dịch vụ chăm sóc mắt cho những người dân ở xa trung tâm đô thị nơi có bệnh viện Aravind.

Phần lớn năng lượng sáng tạo của nó đã tập trung vào việc đưa cả việc chăm sóc phòng ngừa và sàng lọc chẩn đoán về nông thôn. Từ năm 1990, Aravind đã tổ chức trại mắt của họ ở khu vực nông thôn Ấn Độ, trong nỗ lực đăng ký bệnh nhân, quản lý khám mắt, dạy chăm sóc mắt và xác định những người có thể cần phải phẫu thuật hoặc dịch vụ chẩn đoán nâng cao hoặc trong điều kiện cần phải được theo dõi.

Trong năm 2006 và đầu năm 2007 trại mắt Aravind đã sàng lọc hơn 500.000 bệnh nhân, trong đó gần 113.000 người phải phẫu thuật. Tiếp cận với các tuyến vận chuyển là một vấn đề phổ biến ở các vùng nông thôn, vậy nên công ty cung cấp xe buýt đưa bệnh nhân cần điều trị thêm đến các cơ sở đô thị của nó và sau đó về nhà. Trong những năm qua, nó đã củng cố khả năng chẩn đoán trong lĩnh vực này bằng xe tải từ xa, cho phép các bác sĩ ở bệnh viện Aravind, tham gia vào các quyết định chăm sóc. Trong những năm gần đây, việc phân tích dữ liệu sàng lọc của Aravind đã tạo nên các trại mắt chuyên biệt cho các nhóm nhân khẩu học nhất định, chẳng hạn như trẻ em ở độ tuổi đi học và nhân viên công nghiệp và chính phủ; công ty cũng tổ chức các trại đặc biệt để sàng lọc các bệnh về mắt liên quan đến bệnh tiểu đường. Tất cả các dịch vụ này đều miễn phí cho khoảng 60% bệnh nhân không có khả năng chi trả.

Trong việc phát triển hệ thống chăm sóc của mình, Aravind đã liên tục thể hiện nhiều đặc điểm của tư duy thiết kế. Nó đã được sử dụng như một bàn đạp sáng tạo để loại bỏ hai hạn chế: sự nghèo khóvà khó khăn địa líi của khách hàng cũng như sự hạn chế của chính Aravin để tiếp cận với các giải pháp đắt tiền. Ví dụ, một cặp ống kính nội nhãn được sản xuất ở phương Tây có giá 200 đô la, điều này đã hạn chế nghiêm trọng số lượng bệnh nhân mà Aravind có thể giúp đỡ. Thay vì cố gắng thuyết phục các nhà cung cấp thay đổi cách họ làm, Aravind đã xây dựng giải pháp của riêng mình: một nhà máy sản xuất dưới tầng hầm của một trong những bệnh viện của mình. Cuối cùng nó phát hiện ra rằng nó có thể sử dụng công nghệ tương đối rẻ tiền để sản xuất ống kính với giá 4 đô la một cặp.

Trong suốt lịch sử của nó, được định hình bởi sự nghèo đói, thiếu hiểu biết và một nhu cầu to lớn chưa được đáp ứng, Aravind đã xây dựng một giải pháp hệ thống cho một vấn đề xã hội và y tế phức tạp.

 

Trở lại bề mặt

Tôi đã lập luận trước đó rằng tư duy thiết kế có thể dẫn đến sự đổi mới vượt ra ngoài tính thẩm mỹ, nhưng điều đó không có nghĩa là hình thức và tính thẩm mỹ là

không quan trọng. Báo chí muốn công bố những bức ảnh về những sản phẩm mới nhất, tuyệt vời nhất vì một lý do: Chúng gợi cảm và lôi cuốn cảm xúc của chúng ta. Thiết kế tuyệt vời đáp ứng cả nhu cầu và mong muốn của chúng ta. Thường thì sự kết nối cảm xúc với một sản phẩm hoặc một hình ảnh là thứ thu hút chúng ta ngay từ đầu. Hết lần này đến lần khác, chúng ta thấy những sản phẩm thành công không nhất thiết phải là sản phẩm đầu tiên đưa ra thị trường nhưng là sản phẩm đầu tiên thu hút chúng ta về mặt cảm xúc và chức năng. Nói cách khác, chúng làm được việc và chúng ta yêu thích chúng. IPod không phải là máy nghe nhạc MP3 đầu tiên, nhưng nó là thiết bị đầu tiên thú vị. Các sản phẩm của Target hấp dẫn về mặt cảm xúc nhờ vào thiết kế và đáp ứng về mặt chức năng nhờ yếu tố giá rẻ.

Ý tưởng này sẽ phát triển quan trọng hơn bao giờ hết trong tương lai. NhưDaniel Pink viết trong cuốn sách “A Whole New Mind” của ông, “ Sự phong phú đã làm cho thỏa mãn và thậm chí là thỏa mãn quá mức, nhu cầu vật chất của hàng triệu người - thúc đẩy tầm quan trọng của vẻ đẹp và cảm xúc và thúc đẩy nhu cầu tìm kiếm ý nghĩa của mỗi cá nhân”. Khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, chúng ta ngày càng mong đợi những trải nghiệm tinh vi để được thỏa mãn về mặt cảm xúc và ý nghĩa. Những kinh nghiệm này sẽ không phải là sản phẩm đơn giản. Chúng sẽ là sự kết hợp phức tạp của các sản phẩm, dịch vụ, không gian và thông tin. Chúng sẽ là cách chúng ta được giáo dục, cách chúng ta giải trí, cách chúng ta duy trì sức khỏe, cách chúng ta chia sẻ và giao tiếp. Tư duy thiết kế là một công cụ để tưởng tượng những trải nghiệm này cũng như mang lại cho chúng một hình thức mong muốn.

Một ví dụ về đổi mới kinh nghiệm đến từ một công ty dịch vụ tài chính. Vào cuối năm 2005, Bank of America đã ra mắt dịch vụ tài khoản tiết kiệm mới có tên là “Keep the Change.” (Giữ lấy tiền thừa), IDEO làm việc với một nhóm từ ngân hàng, giúp xác định một hành vi tiêu dùng mà nhiều người đều sẽ nhận ra: Sau khi trả tiền mặt, chúng ta cho tiền xu trả lại vào một chiếc lọ ở nhà. Khi bình đã đầy, chúng ta mang tiền đến ngân hàng và gửi vào tài khoản tiết kiệm. Đối với nhiều người, đó là một cách tiết kiệm dễ dàng. Sự cách tân của Bank of America, là xây dựng hành vi tương tự đối với tài khoản thẻ ghi nợ. Khách hàng sử dụng thẻ ghi nợ của họ để mua hàng giờ đây có thể chọn để có tổng số tiền được làm tròn đến đô la chẵn gần nhất và mức chênh lệch sẽ được gửi vào tài khoản tiết kiệm của họ.

Thành công của sự đổi mới này nằm ở sự hấp dẫn của nó đối với một mong muốn bản năng, chúng ta muốn tiết kiệm tiền theo một cách không đau đớn và vô hình. Keep the Change tạo ra trải nghiệm rất tự nhiên vì nó mô hình hóa hành vi mà nhiều người trong chúng ta đã thể hiện. Để chắc chắn, Bank of America làm cho việc này hấp dẫn hơn bằng cách khớp 100% thay đổi được lưu trong ba tháng đầu tiên và 5% tổng số hàng năm (tối đa $ 250) sau đó. Điều này khuyến khích khách hàng dùng thử. Nhưng phần thưởng thực sự là cảm xúc: sự hài lòng đi kèm với các báo cáo hàng tháng cho thấy khách hàng đã tiết kiệm tiền mà không cần cố gắng.

Chưa đầy một năm chương trình đã thu hút 2,5 triệu khách hàng. Nó được ghi lại là có 700.000 tài khoản thanh toán mới và một triệu tài khoản tiết kiệm mới. Hiện có tổng cộng hơn 5 triệu người đã cùng nhau tiết kiệm hơn 500 triệu đô la. Keep the Change chứng minh rằng tư duy thiết kế có thể xác định một khía cạnh của hành vi con người và sau đó chuyển đổi nó thành cả lợi ích của khách hàng và giá trị kinh doanh.

 

 

Làm thế nào để biến tư duy thiết kế thành một phần của công việc đổi mới

  • Bắt đầu từ đầu. Thu hút những người sở hữu tư duy thiết kế khi bắt đầu quá trình đổi mới, trước khi bất kỳ phương hướng nào được đặt ra. Tư duy thiết kế sẽ giúp bạn khám phá nhiều ý tưởng nhanh hơn bạn có thể.
  • Hãy tiếp cận theo hướng lấy con người làm trung tâm. Cùng với những cân nhắc về kinh doanh và công nghệ, sự đổi mới nên dựa trên yếu tố hành vi, nhu cầu và sở thích của con người. Tư duy thiết kế lấy con người làm trung tâm, đặc biệt là khi nó bao gồm nghiên cứu dựa trên quan sát trực tiếp - nắm bắt những sự thật ít ngờ tới và tạo ra sự đổi mới phản ánh chính xác hơn những gì người tiêu dùng muốn.
  • Hãy thử nghiệm sớm và thường xuyên. Hãy chuẩn bị sẵn cho việc thử nghiệm nhanh và tạo mẫu. Khuyến khích các đội tạo một nguyên mẫu trong tuần đầu tiên của một dự án. Đo lường tiến trình với các số liệu như thời gian trung bình để xây dựng nguyên mẫu đầu tiên hoặc số lượng người tiêu dùng tiếp xúc với các nguyên mẫu trong suốt vòng đời của một chương trình.
  • Tìm kiếm sự giúp đỡ bên ngoài. Mở rộng hệ sinh thái đổi mới bằng cách tìm kiếm cơ hội để cùng với khách hàng và người tiêu dùng tìm ra sự đổi mới. Khai thác mạng Web 2.0 để mở rộng quy mô hiệu quả của nhóm đổi mới của bạn.
  • Pha trộn giữa các dự án lớn và nhỏ. Quản lý một danh mục đổi mới trải dài từ những ý tưởng gia tăng ngắn hạn đến những ý tưởng cách mạng dài hạn. Hãy hy vọng các đơn vị kinh doanh thúc đẩy và tài trợ cho sự đổi mới dần dần, nhưng luôn sẵn sàng khởi xướng đổi mới cách mạng từ đầu.
  • Tùy chỉnh ngân sách theo tốc độ đổi mới. Tư duy thiết kế xảy ra nhanh chóng, nhưng con đường đến thị trường có thể không thể đoán trước. Đừng giới hạn tốc độ mà bạn có thể thay đổi  bởi các chu kỳ ngân sách rườm rà. Hãy sẵn sàng suy nghĩ lại cách tìm kiếm nguồn tài trợ của bạn khi các dự án tiến hành và các nhóm xác định được thêm các cơ hội.
  • Tìm các tài năng bằng mọi cách bạn có thể. Hãy thuê các chương trình liên ngành như Học viện Thiết kế mới tại Stanford và các trường kinh doanh tiến bộ như Rotman, ở Toronto. Những người có nền tảng về tư duy thiết kế có thể thúc đẩy các giải pháp vượt xa kỳ vọng của bạn. Bạn thậm chí có thể đào tạo những người không thuộc chuyên ngành thiết kế  nhưng có các tố chất phù hợp để trở nên vượt trội trong vai trò tư duy thiết kế.
  • Thiết kế cho chu trình. Trong nhiều doanh nghiệp, mọi người di chuyển sau mỗi 12 đến 18 tháng. Nhưng các dự án thiết kế có thể mất nhiều thời gian hơn để thế để đi từ ngày đầu tiên cho đến khi được triển khai thực hiện. Lập kế hoạch để những người sở hữu tư duy thiết kế đi từ bước “cảm hứng” đến “ý tưởng” và “thực hiện”. Trải nghiệm toàn bộ chu trình sẽ xây dựng khả năng phán đoán tốt hơn và tạo ra lợi ích lâu dài lớn cho tổ chức.

 

Thomas Edison đại diện cho những gì nhiều người trong chúng ta nghĩ về thời kỳ hoàng kim của sự đổi mới của Mỹ, một thời kì  khi những ý tưởng mới thay đổi mọi khía cạnh của cuộc sống của chúng ta. Nhu cầu chuyển đổi giờ đây lớn hơn bao giờ hết. Bất kể chúng ta nhìn vào đâu, chúng ta đều thấy những vấn đề chỉ có thể được giải quyết thông qua đổi mới: chăm sóc sức khỏe không phù hợp hoặc không có sẵn, hàng tỷ người cố gắng tồn tại chỉ với vài đô la mỗi ngày, sử dụng năng lượng vượt xa khả năng cung cấp, hệ thống giáo dục làm nhiều sinh viên thất vọng, công ty hoạt động trên thị trường truyền thống bị lung lay bởi các công nghệ mới hoặc thay đổi nhân khẩu học. Những vấn đề này đều xoay quanh con người. Chúng đòi hỏi một cách tiếp cận lấy con người làm trung tâm, sáng tạo, lặp đi lặp lại và thực tế để tìm ra ý tưởng và giải pháp cuối cùng tốt nhất. Đó chính là cách tiếp cận đổi mới bằng tư duy thiết kế.

Nguồn : THEO SAGA.VN