Trường Phái Lãnh Đạo Thích Ứng: Sự Đồng Lòng Của Tập Thể Và Nhuệ Khí Nhân Viên Sẽ Tăng Cao

01/11/2017 - 07:00 1062     0

Trung bình mỗi ngày, môi trường xung quanh bạn thay đổi lên đến hàng trăm lần. Hiểu được ngữ cảnh, sắc thái của từng loại môi trường sẽ có tác động cực kì to lớn để bạn có thể thể hiện được năng lực mạnh mẽ nhất của bản thân. Việc thực hành các kỹ năng thích ứng sẽ giúp bạn nhanh chóng thích nghi được với điều kiện môi trường xung quanh, giao tiếp nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn. Trong bài viết này, bạn sẽ học được cách nâng cao khả năng thích nghi với môi trường xung quanh luôn thay đổi, thông qua việc luôn tập trung vào các mục tiêu đã đề ra.

 

Giới thiệu

Việc phát triển kỹ năng thích ứng trong lãnh đạo là cách phát triển năng lực của bạn trong việc nói “có và:” Chúng ta đều có kĩ năng và kinh nghiệm thực tế trong việc đánh giá, phê bình và nhận xét. Chúng ta được đào tạo để nói “Không”. Chúng ta có thế mạnh để thực hiện điều đó. Hãy tối ưu hóa thế mạnh vốn có này của bạn.

Cách tiếp cận “Có và” cho chúng ta khả năng phản hồi trong những tình huống có xu hướng căng thẳng với sự thoải mái, hiệu quả, và xây dựng mối quan hệ tốt hơn.

Hai từ này có một tác động rất lớn lên toàn bộ các mối quan hệ, động lực, sự sáng tạo. “Có và” có thể được sử dụng trong trường hợp bạn muốn nối lại một cuộc đối thoại không hiệu quả, và định hướng lại việc brainstorming một cách hiệu quả hơn. Với mặt lợi ích tuyệt vời như vậy, những kĩ năng này sẽ giúp chúng chúng ta thêm thân thiện, gần gũi và giúp cho các mối quan hệ cá nhân trở nên tốt đẹp hơn.

Trường phái thích ứng trong lãnh đạo

Những người lãnh đạo có khả năng thích ứng cao nhanh chóng chấp nhận sự thay đổi và nhìn vào các cơ hội ngay lập tức. Nếu họ cần phải giải tỏa, họ sẽ làm rất nhanh và tốt, chứ không lãng phí thời gian để đổ lỗi cho ai. Họ chọn việc trở trên lạc quan hơn và tìm kiếm các giải pháp. Họ cũng thành công hơn, linh hoạt hơn, được yêu mến, tôn trọng hơn và thậm chí là sức khỏe của họ cũng sẽ tốt hơn so với người khác.

Ai có thể phù hợp?

Lãnh đạo ở tất cả các cấp, những người muốn phát triển dẫn dắt thay đổi mỗi ngày sẽ có thể phù hợp với việc học kĩ năng thích ứng. Nó cũng sẽ phù hợp với bất cứ ai mong muốn nâng cao sĩ khí của nhân viên, củng cố văn hóa doanh nghiệp, và tự đáp ứng được trong việc tạo động lực sẽ có thể phù hợp. Dần dần, họ sẽ được sự công nhận mạnh mẽ, có một thái độ tích cực hơn, cũng như dám chấp nhận rủi ro và đắp thêm điểm mạnh của họ; tóm lại, bạn nên học những điều sau:

  • Tăng cường khả năng phản hồi một cách tích cực ngay khi tình huống thay đổi
  • Phát triển khả năng tùy cơ ứng biến
  • Nâng cao kĩ năng trình bày
  • Trau dồi kĩ năng lắng nghe và giao tiếp
  • Hiểu được những trách nhiệm và thách thức của vai trò lãnh đạo
  • Hiểu cách mà ngôn từ và ngữ điệu của chúng ta ảnh hưởng đến người khác như thế nào
  • Nỗ lực điều chỉnh ngôn ngữ của mình để có thể ảnh hưởng đến người khác một cách mạnh mẽ hơn nữa
  • Bản thân tự tin hơn, có động lực hơn và tập trung vào vấn đề hơn
  • Luyện tập kĩ năng bình tĩnh để quản trị cảm xúc

Tạo ra một văn hóa thích ứng

Đánh giá tổ chức của bạn

Khả năng thích ứng trong lãnh đạo dường như là một điều tuyệt vời cho bất kì công ty nào, nhưng làm cách nào để bạn có thể làm cho nó trở thành một phần trong của văn hóa doanh nghiệp? Hãy bắt đầu với việc nhận diện những điểm đặc sắc nhất của một văn hóa thích ứng. Hãy xem công ty của bạn đã có những điều sau chưa?

  • Mục tiêu rõ ràng, đào tạo tốt, và kế hoạch linh hoạt.
    • Cho phép mọi người bằng tài năng và mục tiêu rõ ràng của mình có thể nắm bắt cơ hội tại mọi thời điểm.
  • Thời điểm “Dòng chảy của nhóm”
    • Có nghĩa là một trạng thái mà trong một nhóm các thành viên gắn kết mạnh với nhau, tạo sự sáng tạo tuyệt vời. (Dr. Mihaly Csikszentmihalyi, Đại học Tâm lý Chicago, 2011)
  • Việc đề bạt xuất hiện từ dưới lên
    • Thường có những câu hỏi triệt để trong những cuộc họp ngẫu nhiên với những khách hàng tiềm năng.
  • Hợp tác sáng tạo nhiều khi có cảm giác như đang chơi nhạc ngẫu hứng (John Kao, Giáo sư trường Đại học Harvard, 2011) – sẽ rất giàu năng lượng, không thể đoán trước và kết quả rất tuyệt vời.
  • Ý tưởng mới rất giá trị - thậm chí những ý tưởng không sử dụng được nhưng vẫn được nhìn nhận, đóng góp tích cực từ mọi người trong nhóm
  • Khi áp dụng phương pháp “Có và” – thay vì chỉ trích ý tưởng, mọi người sẽ cố gắng phát triển chúng lên để tốt hơn
    • Không tốn thời gian và công sức cho việc đổ lỗi
    • Đi thẳng vào việc bạn thấy thích gì ở kế hoạch, và định hướng nó với những câu hỏi tích cực về việc làm cách nào để nó phù hợp với những tiêu chí được đề ra,…

Một tin tốt lành cho bạn đó là bất kì nền văn hóa nào cũng có thể trở nên dần thích ứng. Cho dù là nó thay đổi chậm hay nhanh đi chăng nữa (đương nhiên là với những định hướng đúng đắn). Bạn có thể sử dụng một vài cách bổ ích sau để tiếp cận vấn đề, như thẩm tra đánh giá, khảo sát nhóm, phát triển lấy sức mạnh làm nền tảng và tâm lý học tích cực, để định hướng tổ chức trở nên thích ứng hơn.

Một công ty có sự thích ứng cao: Vui vẻ và tạo ra lợi nhuận

Tưởng tượng rằng tạo nên một văn hóa thích ứng trong công ty của bạn đó là nhanh, linh hoạt, phân quyền, tích cực. Tưởng tượng nhân viên của bạn được hướng dẫn nhiều hơn về nguyên lý, chứ không phải là bởi các luật lệ. Hình dung họ nhanh chóng thích nghi với nhu cầu khách hàng, thay đổi thị trường và kích hoạt giảm giá.

Hãy đưa mọi người tham gia vào việc giữ vững lợi nhuận với số liệu rõ ràng, một môi trường đầy động lực và một văn phòng với nhiều sự trải nghiệm! Trong một văn hóa thích ứng, một mục tiêu nhỏ của lãnh đạo đó chính là phải luôn theo sát để hỗ trợ kịp thời nhân viên nếu họ cần (Thay vì chỉ quản lý đơn thuần).

Các thông tin hữu ích luân chuyển trong công ty phải đến được nơi mà nó cần đến. Mọi người luôn tự giữ bản thân phải cùng cường độ làm việc với nhau, bởi vì họ đang cùng hướng đến một mục tiêu và không muốn kéo lùi người khác. Niềm vui chủ yếu đến từ một môi trường luôn đầy năng lượng như thế này.

Apple là một ví dụ điển hình của một công ty thành công trong việc sử dụng cách tiếp cận thích ứng. Apple đã nỗ lực để tạo ra “DNA” của riêng họ, nó giống như một người dùng thân thiện, một công ty máy tính dựa trên nền tảng thiết kế. Tất cả những sản phẩm của họ đều có một sự khác biệt. Một “DNA” hoàn toàn mới cộng với việc xây dựng thương hiệu tốt là tấm nền vững chắc trong việc xây dựng một tổ chức thích ứng. Bất kì ai tại Apple đều là một người vui vẻ, là một người có chất nghệ sĩ, là một người tạo ra không khí thật gần gũi, không quá nghiêm túc. Đó là nhờ việc họ hướng dẫn nhân viên bán hàng của họ những nguyên tắc cụ thể để thích ứng với môi trường xung quanh, như:

  1.      Phải thân thiện với khách hàng
  2.      Phải tìm được niềm vui trong công việc
  3.      Giúp khách hàng cảm thấy vui vẻ khi trải nghiệm dịch vụ
  4.      Luôn sẵn sàng thích nghi với các nhu cầu khác nhau của khách hàng

Những nguyên tắc cốt lõi này đã giúp cho nhân viên đưa ra những giải pháp sáng tạo thích ứng khác nhau cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng; nó cũng cho phép họ trải nghiệm mua sắm, lướt web thật sự vui và thư giãn – một trải nghiệm hiếm hoi ở các cửa hàng máy tính.

Trường phái lãnh đạo thích ứng: Tác động tích cực lên mọi thứ

Cách tiếp cận "Có và..."

“Có và…” là một nghệ thuật của việc chấp nhận thực tế, xây dựng, thích ứng với một vấn đề, thay vì chiến đấu, phủ nhận hay phàn nàn về nó.

Những bất ngờ nào sẽ xảy ra trong cuộc sống của bạn, làm bạn mất kiểm soát? Liệu có điều nào sẽ tốt hơn là việc bạn đồng ý và chấp nhận nó một cách nhanh chóng? Bạn sẽ thành công hơn ở những lĩnh vực nào nếu như bạn tốt hơn trong việc chấp nhận và phản hồi thích ứng một cách tích cực?

Khi chúng ta không đồng ý với ý tưởng, cách tiếp cận của một ai đó, và/hoặc niềm tin vào những phản ứng tiêu cực, thỉnh thoảng, nó sẽ hữu ích, nhưng đa số thì ngược lại. Nếu chúng ta có thể khẳng định là (có) những gì chúng ta thích, sau đó góp ý (và) theo hướng có lợi cho cả hai. Thì chúng ta có thể xây dựng động lực và sự cởi mở hơn trong công việc.

“Có và” là cách giúp cho việc brainstorming trở nên dồi dào hơn. Bất kể ý tưởng nào được nói ra trong lúc này, chúng ta đều có thể chỉnh sửa, xây đắp cho nó, hoặc thêm một phương án mới mà không cần phải tấn công hay phê bình. Nó giúp sản sinh ra thêm những điều mới, và thỉnh thoảng là những ý tưởng gây mâu thuẫn, chỉ với cách bạn nói “Có và”.

Có nghĩa là, hãy thêm ý tưởng, chứ đừng tỏ ra tiêu cực với các ý tưởng khác. Điều này giữ cho việc brainstorming trở nên trôi chảy hơn, có nhiều ý tưởng chất lượng hơn. Một mặt lợi ích khác là nó giúp xây dựng thêm những năng lượng tích cực và bàn luận trong nhóm. Sau khi brainstorming, nhóm có thể chọn ý tưởng sát với mục tiêu nhất, mà không phải phê bình những ý tưởng không được chọn. Hãy nên chỉ tập trung vào những gì chúng ta muốn làm và để cho những thứ thừa thãi được qua đi.

“Có và” có thể cũng được dùng để tập trung lại và định hướng lại sự tích cực của mọi người trong khi nhân viên đang bị lệch hướng. Khi mọi người trong một cuộc họp đưa ra những ý tưởng mà nó không ứng dụng được, nó phi đạo đức hay sai trái, bạn vẫn nói “có” để ghi nhận sự sáng tạo, năng lượng và đam mê của họ. Sau đó “và” để định hướng lại cuộc nói chuyện theo cách mà bạn muốn nó đi đến. Ví dụ, một thành viên trong nhóm nói rằng “Chúng ta có thể trả tiền cho nhân viên của đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu xem họ giải quyết vấn đề này bằng cách nào”. Hầu hết các lãnh đạo sẽ trừng phạt người này và nói anh ấy/cô ấy rằng ý tưởng đấy là sai trái. Điều này có thể giết chết sự sáng tạo và làm mọi người sợ hãi khi có những ý tưởng điên rồ (và trong lúc tuyệt vọng, có thể bạn sẽ cần đến những ý tưởng đó). Thay vì thế, một lãnh đạo thích ứng có thể trả lời rằng “Tôi thích ý tưởng thực tế này. Nhưng bằng cách nào mà chúng ta có thể sử dụng cho đúng luật và đúng đạo đức nhỉ?”. Điều này sẽ giúp mọi người hớn hở hơn, và họ có thể nhận thấy rằng những ý tưởng của họ được nhìn nhận tích cực, và sau đó cuộc đối thoại sẽ hướng đến những ý tưởng mà bạn sẽ dùng được.

Năm chìa khóa cho một người lãnh đạo thích ứng

Có một số yếu tố chủ chốt để xem xét nếu bạn muốn nắm vững khả năng lãnh đạo thích ứng. Bất kì ai muốn thử kĩ năng thích ứng một cách ngẫu hứng vào cuộc sống hằng ngày có thể thích hợp trong việc học năm chìa khóa thích ứng sau đây:

1. Môi trường

Trung bình mỗi ngày, môi trường xung quanh bạn thay đổi lên đến hàng trăm lần. Hiểu được ngữ cảnh, sắc thái của từng loại môi trường sẽ có tác động cực kì to lớn để bạn có thể thể hiện được khả năng của chính bản thân  ở mức độ cao nhất. Thực hành các kĩ thuật thích ứng sẽ giúp bạn nhanh chóng thích nghi được với điều kiện môi trường xung quanh, giao tiếp nhanh chóng  và hiệu quả hơn.

Một người lãnh đạo có khả năng thích ứng sẽ chấp nhận nhanh hơn và thích nghi với môi trường tốt hơn.

2. Lên kế hoạch thích ứng

Đào tạo thích ứng là lên kế hoạch và chuẩn bị cho việc nâng cao dần dần những khả năng làm việc mà bạn chưa biết. Các thành phần của sự thích ứng bao gồm hành động, mức độ trực quan cao, cung cấp một giải pháp để theo kịp với môi trường luôn thay đổi.

Lãnh đạo và quản lý, những người được đào tạo về kĩ năng thích ứng có thể suy nghĩ ở bất cứ khi nào mà vẫn giữ được sự linh hoạt để giải quyết các vấn đề liên tục ngày qua ngày đồng thời vẫn nhìn nhận được những cơ hội mới.

Lập kế hoạch và thực thi theo một quá trình thích ứng xác định là rất quan trọng cho sự thành công của bạn.

3. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và những người đi theo

Có một mối quan hệ luôn tồn tại giữa các đối tượng giao tiếp với nhau. Khi luyện tập kĩ năng thích ứng, những cá nhân cần phải chấp nhận cách mà người còn lại mở đầu câu chuyện và họ phải cam kết rằng họ sẽ giúp cho những người còn lại bỏ đi sự e ngại. Thông qua nghệ thuật đồng ý (“có và…”), mỗi người sẽ có thêm được nhiều thông tin hơn.

Một điều cần lưu ý về sự thích ứng đó là mỗi người phải giữ niềm tin, sự tôn trọng đối với những người còn lại.

Hâm nóng những ý kiến quan điểm, đánh giá và giải phóng sự tưởng tượng của bạn!

Trong các công ty nhấn mạnh đến việc "luân chuyển" các phê bình, nghệ thuật đồng ý sẽ đưa ra các đề xuất và ý tưởng vào các nơi chưa được biết đến, trong khi vẫn khuyến khích một quá trình tham gia đầy đủ, có tiếp nối.

Khi tùy cơ ứng biến, các lãnh đạo đóng vai trò như là người thúc đẩy quá trình chuyển tiếp. Vì sự chuyển tiếp này có thể di chuyển người sang người, hàng tá lần, chỉ trong vài phút.

Mỗi người phải phát huy được khả năng, cả về dẫn dắt, bắt kịp hiện tại, và sự lắng nghe đầy đủ.

4. Nguy cơ, rủi ro

Các công ty thích ứng cao là các công ty phải tập cách thoải mái với các nguy cơ hay các rủi ro có thể  xảy ra trong quá trình trải nghiệm sự thích ứng này. Bởi sự sáng tạo chắc chắn sẽ liên quan đến những rủi ro, và mọi người phải chấp nhận rằng nguy cơ có thể ập đến ngay lập tức. Trong suốt quá trình đào tạo về khả năng thích ứng, một nhóm có thể có lợi nhờ kinh nghiệm của việc chấp nhận rủi ro khi những hậu quả của nó không quá nặng nề.

Những công ty thích ứng vượt qua khó khăn của rủi ro bằng cách chấp nhận sự căng thẳng tồn tại giữa cái biết và cái không biết. Hãy xây dựng chiến lược bằng cả con tim, khối óc, và đam mê của bạn!

5. Mục tiêu chung (Những giải pháp Win-Win)

Sự thích ứng có liên quan chủ yếu đến việc làm việc nhóm. Để thích ứng thành công, đòi hỏi một sự thống nhất cao của nhóm. Nền tảng cơ bản của việc thích ứng đó là phải nhận diện thật nhanh mục tiêu chung và phát triển nó, chứ không phải là việc ngăn cản những ý tưởng của những người khác trong nhóm.

Mỗi người tham gia phải cảm thấy như là cả nhóm ở đây để ủng hộ cho hành động của mình, phải chắc chắn và nhiệt tình như thể cả nhóm đã đồng thuận những hành động đó từ trước. Trong việc thích ứng, mỗi thành viên đóng một vai trò quan trọng.

Trong một công ty thích ứng, sự cam kết đối với mỗi thành viên là động lực để thúc đẩy hiệu suất làm việc một cách tuyệt vời hơn. Mọi người phải cam kết cho sự thành công của đồng đội, cả trên cương vị cá nhân, lẫn tập thể.

Kỹ năng lãnh đạo thích ứng và khái niệm

Kỹ năng lãnh đạo thích ứng: Khi ta đạt được kĩ năng này, chúng ta chấp nhận những sự thay đổi nhanh chóng và tìm kiếm những cơ hội tức thời. Nếu chúng ta cần giải tỏa, chúng ta nên làm việc đó nhanh gọn và tốt hơn, không nên lãng phí thời gian cho việc đổ lỗi cho nhau. Chúng ta lựa chọn để trở nên lạc quan và tìm kiếm giải pháp. Chúng ta sẽ thành công hơn, linh hoạt hơn, được tôn trọng hơn và ngay cả khỏe mạnh hơn khi chúng ta sẵn sàng thay đổi!

Kháng cự thay đổi: Khi chúng ta ở trong trạng thái kháng cự lại sự thay đổi theo chu trình phản hồi F. Chúng ta trở nên tiêu cực, có xu hướng đánh mất tên tuổi bản thân và cơ hội nghề nghiệp. Chúng ta có khuynh hướng bực bội và tìm kiếm những lối thoát nguy hiểm; tình trạng này làm xấu đi các mối quan hệ cũng như sức khỏe của bạn.

Sau đây là những chủ đề quan trọng có thể giúp một người trở thành một nhà lãnh đạo thích ứng. Gặt hái được những lợi ích và tránh sự thụ động trì trệ trong việc thay đổi. Nghiên cứu sau đây chỉ ra một số điểm cùng với những thông tin thiết yếu để giúp người đọc thực sự hiểu tại sao những điều này rất hữu ích.

Khoa học trí óc: Có rất nhiều tài liệu bàn luận về sự ảnh hưởng của thái độ và phản hồi lên sự thay đổi. Ví dụ, chúng ta đã nghiên cứu rất nhiều về não bộ để hiểu rằng mỗi suy nghĩ, cảm xúc và hành động đều ảnh hưởng đến những phản ứng hóa học, và vì vậy khả năng phản hồi của chúng ta trở nên hiệu quả hơn. Trong bộ não, hạch hạt nhân là một phần của hệ viền, chỉ đơn thuần tập trung vào khả năng sinh tồn sơ cấp. Chúng cung cấp cho ta năng lượng để bảo vệ bản thân bằng cách bơm adrenaline và cortisol đi khắp cơ thể, làm giảm độ nhạy của những cơn đau. Nó có thể kích hoạt “phản hồi F’ khi nhận thức được những mối đe dọa. Nhưng nó không thể phân biệt được mối đe dọa mang tính sinh tồn hay một căng thẳng do cảm xúc gây ra.

Phản hồi F bao gồm “Fight, Flight và Freeze” (Chiến đấu, Chạy trốn, và Đóng băng) những thứ có thể được kích hoạt chỉ trong tích tắc, trước cả khi trí óc của chúng ta nắm được tình hình. Nó có thể gây ra sự suy giảm trí nhớ làm việc kéo dài trong vòng 18 phút. Khả năng nhạy cảm trong việc lựa chọn các phương án giảm từ mức 16 xuống mức 9 rồi xuống 3, rồi xuống 1; và người đó sẽ phản hồi bằng cách Chiến đấu, Chạy trốn và Đóng băng.

Với những thách thức của phản hồi F, điều quan trọng là phải tìm một lối thoát tốt. Cảm xúc sẽ bộc lộ, giải tỏa theo cách cho phép ta chấp nhận những thay đổi và có những bước tiến hiệu quả. Giải tỏa là một phản ứng tự nhiên đối với phản hồi F. Nếu làm đúng, nó có thể giúp ta xao nhãng phản hồi F, nếu làm kém, nó có thể trầm trọng thêm phản hồi F, đối với chính chúng ta, người nghe và cả chủ đề giải tỏa.

Hướng dẫn: Bất kỳ cách thể hiện cảm xúc nào cũng có ích - miễn là không có ai cảm thấy tổn thương. Đề xuất: Hỏi người bạn thân của bạn, “Tôi có thể giải tỏa được không? Đừng để tâm đến những lời tôi nói, đó không phải là ý kiến thực sự của tôi. Tôi chỉ cần trút hết những thứ này ra ngoài.” Nói về cảm xúc và nhận thức của bạn thay vì đưa ra những cái tên và không ngừng đổ lỗi.

Tin vui là chúng ta có một hệ thần kinh khác, hệ thần kinh đối giao cảm. Hệ thống này tạo ra “phản hồi R”. Hệ thần kinh đối giao cảm gửi những phản ứng sinh hóa như Relax, Recharge và Refocus ( Thư giãn, Nạp năng lượng và Tập trung). Chúng giúp ta suy nghĩ tỉnh táo và rõ ràng hơn. Khi ta cân bằng năng lượng giữa hạch hạt nhân và sự tỉnh táo của phản hồi R, chúng ta có thể thu về một giải pháp tập trung. Hơn nữa, giải pháp tập trung cũng giúp chúng ta tìm được sự cân bằng này, nó hoạt động theo hai chiều. Điều này giải thích cơ chế hoạt động cơ thể con người. Sử dụng kĩ thuật thích ứng, ví dụ “có và” tạo điều kiện giúp ta “lướt” qua những trải nghiệm tiêu cực, tiếp tục định hướng cho giải pháp phía trước.

Một số cách để tạo ra “phản hồi R’ là: chậm lại, thở sâu, và tưởng tượng tích cực, thư giãn, duỗi tay chân, làm phong phú cảm xúc qua những trải nghiệm; suy nghĩ về những điều tích cực về người mà bạn đang bực mình, nghe nhạc nhẹ,... và tập trung vào các giải pháp.

Chúng ta thật sự cần phải ý thức được tầm quan trọng của của khả năng tập trung tinh thần. Não bộ của con người không thể nạp quá nhiều dữ liệu trong một lần. Chúng ta quá tập trung vào thứ gì đó dù vô tình hay cố ý thì điều này đều làm giới hạn bản thân chúng ta nhìn vào những thứ khác. Nên điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta lựa chọn chỉ tập trung vào những mặt tiêu cực hoặc giới hạn? Điều gì sẽ xảy ra khi chúng ta chỉ lựa chọn tập trung vào những điều thành công? Lựa chọn tập trung ở đâu, và tái tập trung, sau đó sẵn sàng cho những giải pháp, để nhìn thấy những cơ hội mà chúng ta đã bỏ lỡ.

Với những điều cần thiết để cân bằng tích cực và tiêu cực trong nội bộ - các đội nhóm phải làm thế nào? Theo như nghiên cứu dựa vào một  nghiên cứu 10:1 mà tác giả đề cập dưới đây - Tích cực: Cân bằng tiêu cực: Sử dụng “Thí nghiệm nhốt”, nhà nghiên cứu đã nhìn thấy một sự tương quan mạnh mẽ giữa ngôn ngữ tích cực và thành tích của nhân viên. Các nhóm thể hiện kém thì đưa ra 1 điều tích cực cho mỗi 3 lần tiêu cực trong một lần giao tiếp - 1:3; Những nhóm trung bình là 2:1; Những nhóm thể hiện tốt là từ 6:1 đến 11:1. Quá nhiều tích cực (12:1 hoặc nhiều hơn nữa) thì nó “biến chất nhóm”, làm thay đổi những điều cần thiết, làm thích ứng trở khó khăn hơn. Những cuộc hôn nhân bền vững (Theo nghiên cứu của 2 nhà tâm lý học Gottman và Carrere, 1999, trang 293-301) chúng ta cần ít nhất 5 lần cảm xúc tích cực so với cảm xúc tiêu cực - 5:1 (Theo nghiên cứu của 2 nhà tâm lý học Losada & Heaphy, 2004, trang 740-765). Vì vậy, một lần nữa, sự cân bằng đúng cách là rất quan trọng, không được để cái nào vượt quá cái nào.

Tuy nhiên, thậm chí ngay khi sự cân bằng bị nghiêng về phía tích cực, nó vẫn là tốt hơn về phía tiêu cực. Trong một nghiên cứu hấp dẫn của mình, Giáo sư Daniel Kirchenbaum đến từ Đại học Wisconsin tìm được một nhóm những người chơi bowling và hỏi họ đánh giá lại màn biểu diễn của họ sau mỗi ván đấu. Ông chia ra thành 2 nhóm. Nhóm thứ nhất chỉ đánh giá những phần họ làm tốt và được yêu cầu nhắc nhở bản thân họ chơi tốt hơn. Nhóm 2 đánh giá những phần mà họ làm chưa tốt và được nhắc nhở là phải tránh các lỗi này ở những ván đấu sau.

Bạn nghĩ nhóm nào sẽ cải thiện hơn? Thật bất ngờ, những người chơi bowling chỉ tập trung nhiều nhất có thể vào những gì họ làm tốt thì cải thiện 100% điểm số so với nhóm còn lại! Có thể hiểu cơ chế ở đây là những cảm xúc tích cực được gợi lên khi người ta nhớ về thành công, điều này làm cho người ta phải nỗ lực hơn trong vòng tiếp theo. Hóa ra chúng ta học tốt hơn và có thể cải thiện hiệu suất công việc khi chúng ta tập trung vào thành công của chúng ta chứ không phải là thất bại.

Hãy thành thực với nhau. Đó là việc tập trung vào các vấn đề là hoàn toàn chính đáng và tự nhiên Nhưng nhược điểm của nó bao gồm: nó thường xuyên tiêu tốn thời gian để tìm ra giải pháp và tạo ra những sự kháng cự trong suốt quá trình tiến hành công việc. Ưu điểm là sự trực quan, đặc biệt là dưới những áp lực. Một khoảng thời gian ngắn tập trung vào trọng tâm của vấn đề là rất cần thiết, trước khi chúng ta chuyển sang trọng tâm giải pháp, những phương pháp cụ thể, sự thừa nhận, sự cảm thông hoặc lời xin lỗi. Đó thật sự hữu dụng khi mà chúng ta đang trong thời kì xây dựng lại niềm tin và tìm lại trọng tâm của giải pháp. Trong thời gian này, phân tích những vấn đề trong quá khứ có thể mang lại những số liệu cần thiết.

Dưới đây là một công cụ đơn giản mà tác giả đã tạo ra để đạt được sự cân bằng 10:1. Bob Faw gọi nó là sự chủ động thay đổi vấn đề. Ông tạo ra một sự tiếp cận chủ động, động lực, sự sáng tạo và tốc độ. Những câu hỏi mà bản thân bạn nên đặt ra là:

  1. Mục tiêu là gì? Câu hỏi này có thể tập trung chúng ta vào những sự vật có tính chất dài hạn hoặc những hành động tiếp theo mà chúng ta cần phải làm. Nó sẽ giúp chúng ta trở lại thực tại của vấn đề.
  2. Làm cái gì? Nó sẽ giúp chúng ta có động lực bằng cách hãy tự mình tìm hiểu về sự thành công trong quá khứ và những sức mạnh ở thực tại, sau đó mở rộng trọng tâm của chúng ta bằng cách học hỏi những điều tốt nhất của người khác.
  3. Làm gì nữa? Nó sẽ giúp chúng ta nghĩ ra những ý tưởng mới, áp dụng những kinh nghiệm của quá khứ và cải tiến những vấn đề ở thực tại. Đây là một cách chủ động hơn để đưa ra những giải pháp cho một “lỗ hổng” - cùng với đó là tạo ra những cảm giác an toàn cho những người mà chúng ta nghĩ là họ tạo ra chính lỗ hổng này. Đây còn có nghĩa là nơi chúng ta tập trung vào những bước tiếp theo – hướng về phía trước.

Một trong những lí do quan trọng trong việc chọn vấn đề mà chúng ta tập trung vào, đó là bởi vì vấn đề đó sẽ tác động trực tiếp vào cách chúng ta ứng xử. Não chúng ta tạo ra một định nghĩa về thế giới bên ngoài, thứ mà Bob Faw sẽ gọi là “màn chiếu của trí tuệ”. Đó giống như một bộ phim theo công nghệ IMAX với âm thanh đa chiều. Cơ thể chúng ta đi theo những hình ảnh trong màn hình bên trong chúng ta. Những vận động viên thành công thường hình dung những động tác một cách chính xác nhất trước thực hiện nó. Jack Nicklaus (Tay Goft vĩ đại nhất mọi thời đại) đã viết rằng: “Những điều chúng tôi nói với bản thân sẽ khiến toàn cơ thể đáp ứng lại những hình ảnh trong tâm trí” (Hiệu ứng tâm lý theo nghiên cứu của Rossenthal and Jacobson,1968)

Từ ngữ tạo ra những hình ảnh trong tâm trí và cung bậc cảm xúc. Những từ mang nghĩa tiêu cực như là “dừng lại”, “cản trở” và “đừng thử” thì hãy cố gắng loại bỏ chúng. Bởi vì não chúng ta ngay lập tức sẽ kích thích sản sinh ra một chất hóa học cảm xúc để đáp ứng lại trí tưởng tượng, tạo ra những cung bậc cảm xúc trong một phần nghìn giây. Hơn nữa, não chúng ta không thể loại bỏ những hình ảnh của tâm trí. Ví dụ: khi chúng ta nói với đứa trẻ “không được đi vào bể bơi” thì xuất hiện trong tâm trí của đứa bé là hình ảnh đi vào bể bơi. Vì vậy, nói không được làm điều gì sẽ khiến cơ thể chúng ta làm những điều mà chúng ta muốn tránh, thay vào đó hãy nói những điều chúng ta muốn làm.

Từ ngữ của chúng ta cũng tác động một cách mạnh mẽ lên niềm tin vào bản thân chúng ta và thế giới, đó chính là sự biến thiên trong ảnh hưởng của  “hiệu ứng giả dược”. Mỗi chúng ta đều có một bản tin thời sự đang được phát bên trong chúng ta và chính do chúng ta tạo nên, thứ mà trình chiếu liên tục cả về nhãn quan lẫn giác quan. Các nghiên cứu khoa học đã có rất nhiều bằng chứng rằng những đức tin và những hình ảnh chúng ta tin vào trong đầu của mình thì ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng của chúng ta. “Hiệu ứng giả dược” này giúp được những bệnh nhân hồi phục sau quãng thời gian bệnh tật. Nghiên cứu về sự hồi phục của các bệnh nhân hậu phẫu thuật tim đã chỉ ra rằng người hồi phục chậm nhất có tỉ lệ 1 hình ảnh tích cực : 1 hình ảnh tiêu cực (1:1) còn người bình phục nhanh nhất có tỷ lệ 2:1 ( 2 hình ảnh tích cực : 1 hình ảnh tiêu cực).

Hiệu ứng giả dược còn tác động tích cực đến những người xung quanh. Trong một thí nghiệm, giáo viên được bảo rằng hãy phân công chia lớp ra thành hai nhóm, nhóm học tốt và nhóm gặp khó khăn trong việc học, nhưng thực tế là giáo viên sẽ phân lớp theo nhóm ngẫu nhiên và khách quan. Giáo viên sẽ vô tình bắt đầu hướng dẫn hai nhóm theo các phương pháp khác nhau; đáng chú ý hơn là các hành động của giáo viên ảnh hưởng đến học sinh như thế nào.

Việc học tập của “học sinh học tốt” thì luôn tiến bộ và việc học tập của “học sinh không tốt” thì lại thụt lùi. Những ảnh hưởng tích cực, tiêu cực sẽ còn mãi theo năm tháng. (Theo nghiên cứu của Rossenthal và Jacobson,1992) (Seligman, 1999). Trong một tạp chí xuất bản năm 2007, một học sinh đã thừa nhận rằng cậu ta vẫn còn bị ảnh hưởng tiêu cực bởi những tác động của nghiên cứu đó. Cậu ta đã là một học sinh giỏi trước cuộc nghiên cứu này, và sau đó bắt đầu gặp khó khăn bởi sự tự ti về màn thể hiện không tốt. Một cuộc bầu cử cho 500 sinh viên năm thứ 4 vào ban chấp hành đã tiết lộ rằng mỗi sinh viên luôn có một người hướng dẫn tận tâm và luôn tin vào khả năng của học sinh của mình. Từ những ví dụ trong nghiên cứu này tác giả tạo ra những khái niệm về “Nguyên lý Giả dược” để giúp chúng ta định hướng hành vi và suy nghĩ như sau:

  1. Chúng ta luôn có những kì vọng đối với những người xung quanh hay những sự kiện xảy đến với mình.
  2. Chúng ta thể hiện sự mong đợi đấy với người xung quanh một cách vô thức.
  3. Mọi người có xu hướng phản ứng lại với hành động vô thức đấy của chúng ta bằng cách thay đổi hành vi để vừa lòng họ.
  4. Điều đó đặc biệt đúng với những người phụ thuộc vào chúng ta.
  5. Họ thậm chí thay đổi chính con người của họ!
  6. Chúng ta cũng bị ảnh hưởng bởi chính lời nói của mình không khác gì người đối diện,  thậm chí là nhiều hơn như vậy.

Bởi vậy, ta nên nhìn lại những điều mình đang định nói ra. Tự điều chỉnh lại ngôn ngữ giúp chúng ta tác động vào những hình ảnh trong tâm trí, thứ mà ta và mọi người muốn thấy. Sàng lọc từ ngữ và tông giọng để truyền tải những thông điệp có ích đến người nghe sẽ luôn tốt hơn rất nhiều việc cấm họ làm gì đó. Từ đó tạo nên những sự thay đổi lớn về việc người khác tiếp nhận mình và tiếp nhận những gì mình nói. Điều này cũng đúng đối với gia đình và bạn bè. Bởi vì hạch hạt nhân, tạo ra những phản ứng ngay lập tức, sẽ tập trung vào nguy cơ và nhìn thấy vấn đề, thứ mà có thể tạo ra phản hồi F trong ta và mọi người. Việc giải quyết bằng cách chiến đấu, chạy trốn và đóng băng thường hiếm khi được đánh giá cao. Trọng tâm của giải pháp là giúp tâm trí mọi người tập trung vào mục đích và làm thế nào để đạt được nó. Đó thực sự là cách giúp “Đắc nhân tâm” (Theo Dale Carnegie).

Để tạo ra sự ảnh hưởng sâu sắc, chúng ta cần sử dụng một thứ - gọi là “Sức mạnh của việc nhìn nhận lại”. Công cụ này cho phép tạo ra những động lực, thúc đẩy những hành động tích cực mạnh mẽ hơn, và tạo ra ảnh hưởng lâu dài hơn trong việc nhìn nhận thông thường. Nó được thực hiện bằng việc tạo ra vô số những hình ảnh tích cực và cung bậc cảm xúc. Hình ảnh thứ nhất tác động mọi người ngay sau đó. Do vậy, chìa khóa chính là việc chúng ta đẩy lợi ích lên trước. Điều đó giúp tạo nên một hình ảnh tích cực và cung bậc cảm xúc trước khi chúng ta nói về hành động.

Những cách tiếp cận khác của việc thay đổi tích cực

Có nhiều cách tiếp cận, mỗi cách có một quan điểm triết học, khái niệm và công cụ riêng để có thể tăng cường khả năng lãnh đạo thích ứng. Dưới đây là tổng quan về một số cách:

Appreciative Inquiry  

Như đã mô tả bởi các phương pháp Appreciative Inquiry: Appreciative Inquiry là việc truy vấn người đối diện với một sự trân trọng, điều này sẽ có thể giúp cả một tổ chức tìm ra điểm tích cực ở mỗi con người, trong công ty của họ, và trong thế giới nhân sinh quan. Trong một sự tập trung bao trùm nhất, nó nói về việc khám phá cái hồn của một hệ thống sinh động ở thời kì mà nó rực rỡ nhất, hiệu quả nhất và tràn đầy năng lực trong việc xây dựng kinh tế, sinh thái, con người. Tóm gọn lại, AI là việc áp dụng nghệ thuật và qui tắc đặt câu hỏi. Cốt lõi của nó là việc ứng dụng những câu hỏi của mình để tạo được hiệu ứng tích cực thông qua việc đưa ra những câu hỏi “tích cực vô điều kiện”, thường liên quan đến hằng trăm hoặc thỉnh thoảng là hàng ngàn người. Trong AI nhiệm vụ khó khăn của sự can thiệp đó chính là đưa ra tốc độ tưởng tượng và đổi mới, thay vì phủ định, phê phán và chẩn đoán xoắn ốc, đó là khám phá, mơ mộng và thiết kế.

AI về bản chất, là  việc xây dựng một sự kết nối giữa tất cả mọi người và toàn bộ những gì mà mọi người nói về mình trong quá khứ lẫn hiện tại: thành tích, tài sản, tiềm năng chưa được khám phá, đổi mới, thế mạnh, ý nghĩ, cơ hội, chuẩn giá trị, giá trị sống, truyền thống, năng lực chiến lược, câu chuyện, biểu hiện trí tuệ, hiểu biết sâu sắc hơn về linh hồn và tinh thần của doanh nghiệp - và sứ mệnh trong tương lai. Đem tất cả những cái này lại với nhau, hình dung nó thành ra một hình dáng, tìm cách giải quyết các vấn đề về "cốt lõi thay đổi tích cực" - và giả định rằng mọi hệ thống sinh động đều có nhiều điều chưa được khai thác, giàu có và đầy cảm hứng. Hãy liên kết năng lượng cốt lõi này trực tiếp với bất kỳ chương trình thay đổi nào, cả những thay đổi mà không bao giờ được nghĩ rằng có thể được huy động ngay lập tức và dân chủ.

Tập trung vào giải pháp (Solution Focus)

Như Giáo sư Mark McKergow và Paul Z.Jackson mô tả, việc tập trung vào giải pháp như cách tiếp cận thay đổi đang được các công ty chú ý. Trọng tâm của nó là việc khám phá và đắp thêm những gì đã hoạt động tốt, thậm chí trong những thời điểm nó thất bại. Cho dù bạn là một quản lý, một nhóm trưởng, một huấn luyện viên hay là một tư vấn viên, bạn đều có thể sử dụng tập trung vào giải pháp để tạo ra kết quả tức thì. Cách tiếp cận tập trung vào những điều tích cực đang mang lại tác dụng đôi khi được so sánh với phương pháp Thẩm tra đánh giá. Cả hai phương pháp này đều tập trung vào việc làm gì; nhiều người thích cách tiếp cận tập trung vào giải pháp hơn bởi tính đơn giản và khả năng áp dụng của nó trong các tình huống, dù lớn hay nhỏ.

Quan điểm tập trung vào giải pháp là một cách tiếp cận vào sự thay đổi, tập trung vào việc giữ cho mọi thứ càng đơn giản càng tốt, làm những việc gì và không làm những gì. Tác giả đã khám phá ra điều này trên thế giới thông qua một liệu pháp, vào cuối những năm 1980, Steve de Shazer đã nghiên cứu trên nền tảng kết quả mà  Milton Erickson và Viện nghiên cứu tâm thần đã tạo ra, một cách tiếp cận vẫn còn hạn chế nhưng có kết quả kiểm chứng về sự thay đổi (de Shazer, 1988; George, Iveson & Ratner, 1999). Những nguồn này trước đó đã sớm làm nảy sinh học thuyết Neuro-Linguistic (NLP), AI được xem là cậu em họ xa trẻ hơn và đơn giản hơn của NLP. Thuyết tập trung vào giải pháp kể từ đó được vào giáo dục tại Anh, cho ngành  giáo dục, công tác xã hội và sự bảo vệ trẻ em,  đến bây giờ đã được áp dụng nhiều hơn trên các tổ chức trên toàn thế giới.

Lãnh đạo dựa trên sức mạnh

Như Tom Rath (tác giả có nhiều sách bán chạy nhất của New York Times) và Giáo sư Ashok Gopal miêu tả: gần một thập kỷ trước, Gallup tiết lộ kết quả của một dự án nghiên cứu kéo dài 30 năm về chủ đề sức mạnh đã làm dấy lên một cuộc tranh luận toàn cầu. Hơn ba triệu người kể từ đó đã nghe theo đánh giá StrengthFinder của Gallup, là cốt lõi chính của một số quyển sách về chủ đề này, bao gồm cuốn sách bán chạy nhất toàn cầu, StrengthsFinder 2.0.

Những năm gần đây, trong quá trình tìm hiểu thêm về sức mạnh, nhà khoa học Gallup đã kiểm tra hàng chục dữ liệu về đề tài lãnh đạo. Họ đã nghiên cứu hơn một triệu nhóm, tiến hành hơn 20,000 cuộc phỏng vấn kỹ lưỡng với những nhà lãnh đạo, và phỏng vấn hơn 10,000 người đi theo trên toàn cầu để hỏi chính xác, tại sao họ lại theo sát người lãnh đạo quan trọng nhất trong cuộc đời họ.

Trong quyển sách bán chạy nhất theo tạp chí New York Times “Strengths Based Leadership”, Tom Rath và nhà tư vấn nổi tiếng Barry Conchie tiết lộ kết quả của cuộc nghiên cứu này. Dựa trên những nghiên cứu này, quyển sách đưa ra ba ý kiến chủ chốt để lãnh đạo hiệu quả: biết được sức mạnh của bạn và tìm hiểu sức mạnh của người khác, có được những nhân tố với sức mạnh phù hợp trong nhóm bạn, hiểu được và đáp ứng bốn nhu cầu cơ bản của những người kỳ vọng ở người lãnh đạo như bạn.

Lời kết

Tất cả những công cụ và phương tiện này giúp phát triển "thế mạnh vốn có". Chúng ta đều có kĩ năng và kinh nghiệm thực tế trong việc đánh giá, phê bình và nhận xét. Chúng ta được đào tạo để nói “Không”. Chúng ta có thế mạnh để thực hiện điều đó. Hãy tối ưu hóa thế mạnh vốn có này của bạn. Cách tiếp cận trường phái lãnh đạo thích ứng cho chúng ta khả năng đối mặt với những tình huống căng thẳng tiềm ẩn theo một cách thoải mái hơn, hiệu quả hơn, và giúp các xây dựng các mối quan hệ tốt hơn. Hai từ ngày có một sức mạnh to lớn trong các mối quan hệ, động lực và sự sáng tạo. Thậm chí một số nghiên cứu còn cho thấy rằng nó còn có một sự liên quan mạnh mẽ giữa những cách tiếp cận này với tuổi thọ của chúng ta.

 

 

 

 

 

Nguồn : Theo SAGA.VN