Tìm Kiếm Thành Công Từ Những Dự Án Thất Bại

Kiều Anh
29/08/2017 - 09:00 2024     0

Chi phí từ các dự án thất bại là vô cùng lớn. Theo Roger Sessions ước tính chỉ riêng tại Mỹ chi phí cho các dự án thất bại đã lên tới 1 nghìn tỉ USD mỗi năm. Tuy nhiên tác động từ những dự án thất bại này còn nặng nề hơn cả vấn đề tiền bạc. Nó còn ảnh hưởng tới danh tiếng và nhuệ khí của tổ chức, là sự tốn kém các nguồn lực và những cơ hội lỡ dở vì những dự án thất bại đã ngáng chân các dự án khác. May mắn thay, bạn vẫn có thể tìm được những lợi ích tiềm ẩn từ các dự án gặp vấn đề. Để gặt hái được những thành công, các công ty cần phải học được cách mổ xẻ những thất bại và học hỏi từ đó.

 

Môi trường

Quy trình thông thường khi một dự án thất bại sẽ là: Mọi người được phân công để sửa chữa nó, thực thi những biện pháp để khắc phục và dồn hết sức lực để hoàn thành dự án. Cả quá trình họ thề rằng sẽ sửa chữa vấn đề càng nhanh càng tốt cho đến khi dự án được hoàn thành. Không may là sau khi dự án đóng gói, nhân sự được tái phân công, quản lý không ngần ngại chi nhiều tiền hơn, và mọi người đều chắc chắn họ biết vấn đề là gì và hứa sẽ không bao giờ lặp lại sai lầm nữa. Tất cả đều đã kiệt sức và việc nhìn lại lỗi lầm bị trôi vào lãng quên.

Rất nhiều vấn đề xảy ra trong kịch bản này. Khi bắt đầu, các dự án không phải là một hệ thống khép kín, chúng là một phần của hệ thống lớn hơn. Các dự án nằm trong cả tổ chức doanh nghiệp, con người, quy trình và trong các chính sách khởi tạo dự án. Để sửa chữa dự án, đầu tiên cần phải sửa chữa cả tổ chức doanh nghiệp. Giải pháp ở đây là phải có một triết lý của công ty để xử lý các vấn đề khi chúng được tìm ra.

Mổ xẻ sự thất bại

Mỗi sự phục hồi thực chất là ba dự án - dự án thất bại, dự án phục hồi và dự án mới được phục hồi. Việc thu hồi được kẹp giữa hai dự án còn lại. Quá trình phục hồi tiến hành nhiều hoạt động khắc phục để đạt được thành công trong dự án mới. Vàng trong dự án được thu hồi chính là những hoạt động khắc phục. Áp dụng đúng những hoạt động khắc phục vấn đề thì nó sẽ không tái hiện trong dự án này và các dự án tiếp theo. Để đạt được điều đó, vấn đề cần phải được sửa đổi ở nguyên nhân gốc rễ của nó.

Kinh nghiệm cho thấy rằng hầu hết các vấn đề được phát hiện ít gây ảnh hưởng đến bản thân dự án. Các vấn đề phổ biến nhất liên quan đến các chính sách của tổ chức và hành động của mọi người. Những vấn đề cần phải được sửa đổi nằm trong tổ chức, chứ không phải là trong dự án.

Ví dụ, một trong những lý do phổ biến cho những rắc rối mà các dự án gặp phải là việc nhân sự không có đủ kỹ năng trong công việc. Có hai giải pháp thường được đề xuất cho vấn đề này:

1) Đào tạo các thành viên trong nhóm có những kỹ năng được yêu cầu

2) Thay thế họ với nguồn nhân lực được đào tạo phù hợp hơn. Tuy nhiên, điều này mới chỉ giải quyết được vấn đề của dự án. Câu hỏi ở đây là, "Tại sao các kỹ năng của họ không đủ?" Đây chắc chắn không phải là lỗi của riêng cá nhân. Ở nhiều công ty, có một chính sách mà nhân sự nội bộ được sử dụng trước để đưa nguồn nhân lực khác từ bên ngoài vào. Đây sẽ là một chính sách hay và có thiện ý, nếu nó nằm trong lộ trình đào tạo nhân viên về kỹ năng nghề nghiệp của doanh nghiệp. Việc đào tạo phải là một phần của chi phí hoặc tính vào thời gian và chi phí của dự án. Thật không may, quá nhiều tổ chức giảm ngân sách đào tạo để duy trì sự cạnh tranh - điều này là một sai lầm chết người.

Phân tích từng vấn đề của dự án đến nguyên nhân gốc rễ của nó sẽ tạo ra một danh sách những thay đổi trong tổ chức mà sẽ có lợi cho tất cả các dự án trong tương lai.

Thay đổi để bứt phá

Để củng cố thêm cho lý thuyết về sự thay đổi, chúng ta hãy nhìn một vài sách trắng (whitepapers) gần đây của IBM về các thuộc tính của các công ty ly khai - những công ty này không chỉ thành công, mà họ còn bỏ xa những đối thủ cạnh tranh của mình. Một trong số họ đã trích dẫn ra một số đặc điểm trong văn hóa doanh nghiệp khiến họ trở nên khác biệt với những đối thủ của mình. Họ cố gắng để việc quản lý của mình ít phải sửa chữa và có tính định hướng hơn; Những quyết định hỗ trợ đã biến thành những hành động hỗ trợ; Các hoạt động được thực hiện vượt mức hiệu quả và ngày càng được tối ưu hóa; Họ cũng không còn giải quyết vấn đề bằng lý tính nữa mà tìm hiểu từ gốc rễ vấn đề rồi mới đưa ra những quyết định. Những công ty này chưa bao giờ nghĩ tới việc “sơ cứu” cho các dự án của mình bởi vì nó quá chậm chạp. Thay vào đó các tổ chức này khắc phục ngay các vấn đề tại nguồn lực của họ bằng cách tạo ra các hệ thống có khả năng thay đổi nhanh chóng. Họ không sửa chữa các vấn đề trong từng lĩnh vực, điều này quá tốn kém, cái họ cần phải sửa chính là từ gốc rễ vấn đề.

Để làm được điều này cần phải nắm lấy thay đổi. IBM đã nghiên cứu chuyên sâu và xác định được những yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự thành công của các công ty ly khai. Mấu chốt ở đây là họ chấp nhận thay đổi. Mặc dù tuân thủ quy định là một điều kiện cần thiết, nhưng cái thực sự phân biệt họ với những công ty ngoài kia là bốn yếu tố sau:

  • Thay đổi văn hóa công ty và thay đổi cách quản lý
  • Chuyển sang hệ thống quản lý dữ liệu phức tạp
  • Thực hiện thay đổi các quy trình kinh doanh
  • Có được sự liên kết trong tổ chức

Bốn yếu tố này chiếm sáu mươi hai phần trăm lý do giúp họ trở thành những nhà trình diễn hàng đầu. Quản lý cơ học trong tổ chức chỉ chiếm ba mươi tám phần trăm làm nên sự thành công của họ.

KẾT LUẬN

Để có thể thành công, chúng ta cần phải có những dự án thành công. Để phá vỡ khuôn mẫu thất bại của các dự án hiện nay, chúng ta cần phải thay đổi. Từ những phản ứng trong dự án cần phải có cái nhìn xa hơn và thận trọng hơn trong những hành động của mình. Đây là yếu tố rất quan trọng để đạt được thành công. Điều này đòi hỏi phải đào sâu vào những nguyên do thất bại và xử lý từ gốc rễ vấn đề. Cần phải có thái độ cầu tiến và ý thức được tầm quan trọng của việc thay đổi trong kinh doanh, loại bỏ các rào cản doanh nghiệp và coi mỗi thất bại như một công cụ để tìm ra một hướng đi mới. Bằng cách này, mỗi thất bại sẽ trở thành một mỏ vàng để chúng ta rút kinh nghiệm và sửa chữa.

Nguồn : Theo SAGA.VN
Kiều Anh