Tiến Lên Và Đột Phá

Hoàng Trịnh
16/11/2019 - 10:00 645     0

Bài viết giải thích tại sao điều quan trọng là phải hiểu được sự khác biệt giữa các quyết định có thể đảo ngược và không thể đảo ngược.

 


Quyết định đảo ngược so với không thể đảo ngược. Chúng ta thường nghĩ rằng thu thập càng nhiều thông tin sẽ giúp chúng ta đưa ra quyết định càng tốt. Đôi khi điều đó đúng, nhưng đôi khi nó cản trở sự tiến bộ của chúng ta. Những lần khác, việc này có thể gây ra sự nguy hiểm.

Nhiều người thành công nhất chấp nhận ra quyết định đơn giản, linh hoạt để loại bỏ nhu cầu cân nhắc trong các tình huống cụ thể.

Phương pháp phỏng đoán có thể được mặc định là nói không, như Steve Jobs đã làm. Hoặc nói không với bất kỳ quyết định nào cần tính toán bằng máy tính, như Warren Buffett làm. Hoặc nó có thể có ý nghĩa từ các nguyên tắc đầu tiên, như Elon Musk làm. Jeff Bezos, người sáng lập Amazon.com, có một điều mà chúng ta có thể thêm vào bộ công cụ của mình. Ông tự hỏi mình, đây là một quyết định có thể đảo ngược hay không thể đảo ngược?

Nếu một quyết định có thể đảo ngược, chúng ta có thể đưa ra quyết định nhanh chóng mà không có thông tin hoàn hảo. Nếu một quyết định là không thể đảo ngược, chúng ta đã làm chậm quá trình ra quyết định, đảm bảo chúng ta đã xem thông tin thật kỹ và hiểu thật sâu vấn đề.

Bezos đã sử dụng phương pháp phỏng đoán này để đưa ra quyết định thành lập Amazon. Ông nhận ra rằng nếu Amazon thất bại, Ông ấy có thể trở lại công việc trước đây của mình. Ông vẫn sẽ học được rất nhiều và sẽ không hối tiếc khi cố gắng. Quyết định là đảo ngược, vì vậy ông đã mạo hiểm. Các phỏng đoán phục vụ ông tốt và tiếp tục trả giá khi đưa ra quyết định.

Quyết định giữa sự không chắc chắn

Ví dụ, giống như khi bạn quyết định thử một nhà hàng mới sau khi đọc một bài đánh giá trực tuyến. Chưa bao giờ đến đó trước đây, bạn không thể biết thức ăn sẽ ngon hay không khí sẽ ảm đạm. Nhưng bạn sử dụng thông tin không đầy đủ từ đánh giá để đưa ra quyết định, công nhận đó không phải là vấn đề nếu bạn không thích cửa hàng.

Trong các tình huống khác, sự không chắc chắn sẽ rủi ro hơn. Bạn có thể quyết định nhận một công việc cụ thể, không biết văn hóa công ty là gì hoặc bạn sẽ cảm thấy thế nào về công việc sau khi thời gian trăng mật kết thúc.

Các quyết định có thể đảo ngược có thể được đưa ra nhanh chóng và không bị ám ảnh bởi việc tìm kiếm thông tin đầy đủ. Chúng ta có thể chuẩn bị để rút ra bài học kinh nghiệm với ít chi phí nếu quyết định không thành công. Thông thường, việc này không đáng bỏ thời gian và năng lượng cần thiết để thu thập thêm thông tin và tìm kiếm câu trả lời hoàn hảo. Mặc dù việc nghiên cứu của bạn có thể làm cho quyết định của bạn tốt hơn 5%, nhưng bạn có thể lỡ mất cơ hội.

Các quyết định có thể đảo ngược không phải là một cái cớ để hành động liều lĩnh hoặc thiếu hiểu biết, mà là một niềm tin rằng chúng ta nên điều chỉnh khuôn khổ các quyết định của mình với các loại quyết định mà chúng ta đang đưa ra. Các quyết định có thể đảo ngược không cần phải được thực hiện giống như các quyết định không thể đảo ngược.

Khả năng đưa ra quyết định nhanh là một lợi thế cạnh tranh. Một lợi thế lớn mà các công ty khởi nghiệp có được là họ có thể phát triển với vận tốc cao, trong khi những công ty khác được thành lập thường phát triển với tốc độ trung bình. Sự khác biệt giữa hai việc này là có ý nghĩa, thường là sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Tốc độ được đo bằng khoảng cách theo thời gian. Nếu chúng ta đi từ New York đến LA trên một chiếc máy bay và chúng tôi cất cánh từ JFK và vòng quanh New York trong ba giờ, chúng tôi sẽ di chuyển với rất nhiều tốc độ, nhưng chúng tôi không đi đến đâu cả. Tốc độ không quan tâm nếu bạn có hướng tới mục tiêu của mình hay không. Vận tốc, mặt khác, đo sự chuyển vị theo thời gian. Để có tốc độ, bạn cần phải tiến tới mục tiêu của mình.

Phỏng đoán này giải thích tại sao những người khởi nghiệp đưa ra quyết định nhanh chóng có lợi thế hơn người đương nhiệm. Lợi thế đó được phóng đại bởi các yếu tố môi trường, chẳng hạn như tốc độ thay đổi. Tốc độ thay đổi môi trường càng nhanh, những người đưa ra quyết định nhanh sẽ càng tích lũy được nhiều lợi thế, vì họ có thể học rất nhanh.

Các quyết định mang lại dữ liệu, từ đó có thể làm cho các quyết định trong tương lai trở nên tốt hơn. Chúng ta có thể quay vòng qua vòng lặp Aluminium càng nhanh thì càng tốt. Khung này không phải là một lần để áp dụng cho các tình huống nhất định; đó là một phỏng đoán – một phần không thể thiếu của bộ công cụ ra quyết định.

Thực nghiệm nhiều lần, chúng ta cũng trở nên tốt hơn trong việc nhận ra các quyết định tồi tệ và xoay vòng, thay vì gắn bó với các lựa chọn trong quá khứ do sai lầm với chi phí chìm. Quan trọng không kém, chúng ta có thể ngừng xem những sai lầm hoặc thất bại nhỏ là thảm họa và xem chúng là thông tin thuần túy sẽ cung cấp các quyết định trong tương lai.

“Một kế hoạch tốt, được thực hiện dữ dội ngay bây giờ, tốt hơn một kế hoạch hoàn hảo vào tuần tới.”

- General George Patton

Bezos so sánh các quyết định với những chiếc cửa ra vào. Quyết định đảo ngược là cánh cửa mở ra cả hai cách. Các quyết định không thể đảo ngược là các cửa cho phép đi qua chỉ theo một hướng; nếu bạn đi qua, bạn bị mắc kẹt ở đó. Hầu hết các quyết định là trước đây và có thể được đảo ngược (mặc dù chúng ta không bao giờ có thể phục hồi thời gian và nguồn lực đã đầu tư). Đi qua một cánh cửa đảo ngược cung cấp cho chúng ta thông tin: chúng ta biết những gì ở phía bên kia.

Trong thư cổ đông của mình, Bezos viết:

Một số quyết định là hệ quả và không thể đảo ngược hoặc gần như không thể đảo ngược - cửa một chiều - và những quyết định này phải được đưa ra một cách có phương pháp, cẩn thận, chậm rãi, với sự cân nhắc và tham vấn lớn. Nếu bạn đi bộ qua và không thích những gì bạn thấy ở phía bên kia, bạn có thể trở lại nơi bạn đã ở trước đó. Chúng ta gọi đây là quyết định loại 1. Nhưng hầu hết các quyết định đều không giống như vậy - chúng có thể thay đổi, có thể đảo ngược - chúng là cửa hai chiều. Nếu bạn đã đưa ra quyết định loại 2 tối ưu, bạn không thể sống với hậu quả lâu dài. Bạn có thể mở lại cửa và đi qua. Các quyết định loại 2 có thể và nên được đưa ra nhanh chóng bởi các cá nhân hoặc nhóm nhỏ có khả năng phán đoán cao.


Khi các tổ chức ngày càng lớn hơn, doanh nghiệp dường như có xu hướng sử dụng quyết định loại 1 nhiều hơn. Kết quả cuối cùng của điều này là sự chậm chạp, sự rủi ro bất cẩn, không thử nghiệm đầy đủ, và do đó làm giảm hiệu quả trải nghiệm. Chúng ta phải tìm ra cách chống lại xu hướng đó.


Bezos đưa ra ví dụ về việc ra mắt giao hàng một giờ cho những người sẵn sàng trả thêm tiền. Dịch vụ này ra mắt chưa đầy bốn tháng sau khi ý tưởng này được phát triển lần đầu tiên. Trong 111 ngày, “đội ngũ đã xây dựng một ứng dụng hướng tới khách hàng, đảm bảo vị trí cho một nhà kho đô thị, xác định 25.000 mặt hàng sẽ bán, đã đưa các mặt hàng đó vào kho, tuyển dụng và đưa vào đội ngũ nhân viên mới, thử nghiệm, lặp đi lặp lại, thiết kế phần mềm mới để sử dụng nội bộ - cả hệ thống quản lý kho và ứng dụng hướng tới người lái - và ra mắt đúng vào dịp lễ.”


Theo hướng dẫn thêm, Bezos coi sự chắc chắn 70% là điểm giới hạn thích hợp để đưa ra quyết định. Điều đó có nghĩa là hành động một khi chúng ta có 70% thông tin cần thiết, thay vì chờ đợi lâu hơn. Đưa ra quyết định với độ tin cậy 70% và sau đó sửa lỗi thử nghiệm hiệu quả hơn rất nhiều so với chờ đợi sự chắc chắn 90%.

Trong Blink: Sức mạnh của suy nghĩ mà không cần suy nghĩ, Malcolm Gladwell giải thích tại sao việc ra quyết định trong sự không chắc chắn có thể rất hiệu quả. Chúng ta thường cho rằng nhiều thông tin hơn dẫn đến quyết định tốt hơn - nếu bác sĩ đề xuất các xét nghiệm bổ sung, chúng tai có xu hướng tin rằng chúng sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn. Gladwell không đồng ý: “Thực tế, bạn cần biết rất ít để tìm ra điều cơ bản của một hiện tượng phức tạp. Tất cả những gì bạn cần là bằng chứng về điện tâm đồ, huyết áp, chất lỏng trong phổi và đau thắt ngực không ổn định. Đó là một tuyên bố cấp tiến.”

Trong y học, cũng như trong nhiều lĩnh vực, nhiều thông tin không nhất thiết đảm bảo kết quả được cải thiện. Để minh họa điều này, Gladwell đưa ra ví dụ về một người đàn ông đến bệnh viện với những cơn đau ngực không liên tục. Dấu hiệu ấy cho thấy không có yếu tố nguy cơ, nhưng lối sống không khoa học đã dẫn đến điều này và anh ấy đã phẫu thuật tim hai năm trước đó. Nếu một bác sĩ xem xét tất cả các thông tin có sẵn, có vẻ như người đàn ông cần phải nhập viện. Nhưng các yếu tố bổ sung, ngoài các dấu hiệu quan trọng, không quan trọng trong ngắn hạn. Về lâu dài, anh ta có nguy cơ mắc bệnh tim nghiêm trọng. Gladwell viết,

Vai trò của những yếu tố khác rất nhỏ trong việc xác định những gì đang xảy ra với người đàn ông ngay bây giờ để có thể đưa ra chẩn đoán chính xác mà không cần đến chúng. Trên thực tế, thêm thông tin còn hơn cả vô dụng. Nó có hại. Nó gây nhầm lẫn các vấn đề. Điều khiến các bác sĩ khó chịu khi họ đang cố gắng dự đoán các cơn đau tim là họ tính đến quá nhiều thông tin.

Tất cả chúng ta đều có thể học hỏi từ cách tiếp cận của Bezos, điều này đã giúp anh ta xây dựng một công ty khổng lồ trong khi vẫn giữ được nhịp độ khởi nghiệp. Bezos sử dụng kinh nghiệm của mình để chống lại sự ứ đọng trong nhiều tổ chức lớn. Đó là sự hiệu quả, không phải là theo tiêu chuẩn của các quyết định chậm.

Một khi bạn hiểu rằng các quyết định có thể đảo ngược trên thực tế là đã bị đảo ngược, bạn có thể bắt đầu xem chúng là cơ hội để tăng tốc độ học tập của mình. Ở cấp độ công ty, cho phép nhân viên thực hiện và học hỏi từ các quyết định có thể đảo ngược giúp bạn tiến lên theo tốc độ khởi nghiệp. Rốt cuộc, nếu ai đó đang di chuyển với tốc độ, bạn sẽ vượt qua họ khi bạn di chuyển với vận tốc.

Nguồn : Theo SAGA.VN
Hoàng Trịnh
Hoàng Trịnh