Thấu Hiểu Chiến Lược Digital Marketing

15/05/2019 - 07:00 224     0

Sunil Gupta, giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard, cho rằng nhiều công ty vẫn đang thực hiện sai chiến lược kỹ thuật số. Các nhà lãnh đạo nghĩ rằng việc người dùng sử dụng kỹ thuật số  là một cách để cắt giảm chi phí hoặc thu hút khách hàng để họ sử dụng một ứng dụng mới hào nhoáng. Gupta nói rằng chiến lược kỹ thuật số thành công sẽ phải phức tạp hơn thế. Ông khuyến khích nên mô phỏng các chiến lược đa diện của các công ty kỹ thuật số hàng đầu. Gupta là tác giả của cuốn sách “Làm chủ Chiến lược kỹ thuật số: Hướng dẫn tái cấu trúc doanh nghiệp của bạn.” Hôm nay, Saga.vn xin giới thiệu với bạn đọc về một buổi nói chuyện từ HBR (Harvard Business Review) với Giáo sư Sunil Gupta 

Toàn văn cuộc trò chuyện

SARAH GREEN CARMICHAEL: Chào mừng các bạn đến với HBR IdeaCast từ Harvard Business Review. Tôi là Sarah Green Carmichael.

Cho đến nay, có lẽ có rất ít công ty và CEO ngoài kia, không sử dụng kết hợp kỹ thuật số vào kế hoạch chung cho công ty.

Nhưng đối với nhiều nhà lãnh đạo, đầu tư vào kỹ thuật số chỉ là chiến thuật nhỏ không được lập kế hoạch nhưng được thực hiện bằng những cách khác nhau vào những thời điểm khác nhau. Điều đó không thực sự đủ để duy trì khả năng cạnh tranh trong thị trường ngày nay, ngay cả đối với các công ty phi công nghệ, Sunil Gupta lập luận.

SUNIL GUPTA: Vì vậy, thách thức đối với một công ty lâu năm là họ phải tăng cường cốt lõinhững gì họ đang có và xây dựng tương lai cùng một lúc. Giống như thay đổi động cơ của một chiếc máy bay trong khi nó đang bay. Và nhiều khả năng là máy bay sẽ hạ cánh - trước khi nó bay lên -  và đó là một suy nghĩ đáng sợ  

SARAH GREEN CARMICHAEL: Để giải quyết thách thức đó, Gupta nói rằng các nhà lãnh đạo nên tích hợp kỹ thuật số vào chiến lược hình ảnh hơn - để xem xét cách các công ty kỹ thuật số tồn tại và phát triển, và làm thế nào để có thể áp dụng cho doanh nghiệp của bạn.

Sunil Gupta là giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard và là tác giả của "Chiến lược dẫn đầu kỹ thuật số: Hướng dẫn tái cấu trúc doanh nghiệp của bạn". Sunil, cảm ơn vì đã đã đến đây.

SUNIL GUPTA: Rất hân hạnh được có mặt ở đây.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Vậy, khi ông  nói về chiến lược digital, ấn tượng của tôi về việc tìm kiếm - đặc biệt là tại các doanh nghiệp lâu năm - là họ sẽ nói rằng: “Chúng tôi cần một chiến lược kỹ thuật số”, và đó thường được hiểu là chiến lược cho thời đại  kỹ thuật số này.

Họ không hề có ý nghĩ gì về việc thay đổi chiến lược kinh doanh tổng thể của riêng mình, mà nó giống như: “Chúng tôi cần một ứng dụng.”

SUNIL GUPTA: Chính xác.  Mọi người thường bắt đầu bằng một trang web hoặc một ứng dụng.Nhưng thành thật mà nói, tôi nghĩ mọi người đã vượt ra ngoài điều đó. Năm năm trước, đã từng có quan điểmĩ: “Nếu đã có một trang web và một ứng dụng, vậy là tôi đã có đủ cho digital.”

Nhưng những gì tôi nhận ra  khi tôi hỏi mọi người, bạn đang làm gì để theo kịp thế giới số? Và tôi đã nghe thấy ba chiến lược. Chiến lược đầu tiên mà mọi người sử dụng là “Tôi sẽ sử dụng công nghệ để cắt giảm chi phí và trở nên hiệu quả hơn”. Vì vậy, nếu tôi là một ngân hàng, tôi có thể đóng cửa một số máy ATM, một số chi nhánh và mọi người có thể sử dụng mobile banking.

Và điều đó hoàn toàn tốt - bạn nên cố gắng cắt giảm chi phí và trở nên hiệu quả hơn. Nhưng thách thức là, nếu đó là tất cả những gì bạn làm, bạn có thể trở thành ngân hàng hiệu quả nhất nhưng không liên quan nhất. Bởi vì Amazon sẽ đến và làm phiền bạn. Vì vậy, bạn cần nghĩ xa hơn, ngoài việc cắt giảm chi phí. Đó nên là việc đầu tiên, nhưng không phải là trọng tâm duy nhất

Chiến lược thứ hai mà mọi người gợi ý cho tôi là: “Tốt thôi, tôi không biết thế giới kỹ thuật số có gì cho tôi. Thế giới rất không chắc chắn, vì vậy tôi sẽ thử xem sao.” Chúng ta nên làm thử nghiệm những thứ chúng ta cảm thấy nên làm.

Nhưng thực tế là khi tôi nói chuyện với một công ty, họ thấy rằng mọi thương hiệu, mọi đơn vị kinh doanh, mọi quốc gia của công ty đa quốc gia đang thực hiện một số thử nghiệm và đột nhiên bạn có hàng trăm thử nghiệm chiến thuật xảy ra trong công ty. Điều này cho thấy các tổ chức đã khá bắt nhịp trong việc thay đổi,  nhưng không nó sẽ không đem lại khả quan gì. Bởi nó không có sự thay đổi chiến lược cơ bản.

Cách tiếp cận thứ ba mà tôi nghe được từ các công ty là :”Vâng, chúng tôi đã nghe từ các chuyên gia như Clay Christensen rằng, rất khó để thực hiện đổi mới tại một công ty lớn. Vì vậy, những gì tôi sẽ làm là, tôi sẽ thành lập một đội riêng, tuyển một nhóm bạn trẻ, gửi họ đến California, cho họ vài trăm triệu đô la và hy vọng những điều tốt đẹp sẽ xảy ra.”

Và mọi công ty lớn đều có một trụ sở ở Silicon Valley. Kết quả trên cũng bị xáo trộn, bởi vì những gì thực sự xảy ra là, hãy tưởng tượng rằng bạn đang cố gắng biến một con tàu lớn - đó là một công ty cũ. Và những gì bạn đã làm là đưa ra một tàu cao tốc. Điển hình là tàu cao tốc cất cánh, nhưng con tàu không thay đổi. Và vì vậy, trừ khi tàu cao tốc được gắn chặt vào cốt lõi của doanh nghiệp, nếu không thì đây là điều không thể.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Vậy thì đâu là những cách hiệu quả hơn và đặc biệt hiệu quả cho các công ty kế thừa nói riêng, để áp dụng chiến lược kỹ thuật số?

SUNIL GUPTA: Tôi nghĩ rằng các công ty lâu đời có tài sản chính mà họ không nên quên. Các công ty khởi nghiệp không có điều đó; Đó là lợi thế của khởi nghiệp. Các công ty kế thừa có tài sản chính, vì vậy họ không thể bỏ qua những tài sản chính đó. Họ không giống những công ty khởi nghiệp.

Vì vậy, thách thức đối với một công ty lâu đời là họ phải tăng cường cốt lõi của những gì họ có, và xây dựng cho tương lai cùng một lúc. Vì vậy, nó giống như thay đổi động cơ của một chiếc máy bay trong khi nó bay. Và nhiều lần, máy bay sẽ hạ cánh trước - và đó là một suy nghĩ đáng sợ - trước khi nó bay lên. Và những gì tôi thảo luận trong cuốn sách này, về cơ bản bạn không chỉ có thể xem xét một khía cạnh mà là mọi khía cạnh trong doanh nghiệp của bạn.

Bốn điều mà tôi nói tới đây: Một là chiến lược kinh doanh của bạn; thứ hai là về hoạt động và chuỗi giá trị của bạn; thứ ba là về cách bạn giao tiếp với khách hàng; và thứ tư là cách bạn cấu trúc toàn bộ tổ chức. Vì vậy,không chỉ một mà bốn mặt phải hòa hợp với nhau. 

SARAH GREEN CARMICHAEL: Ông có thể đưa ví dụ của một công ty đáp ứng điều đó không?

SUNIL GUPTA: tôi sẽ cho bạn ví dụ về từng mặt một.Bây giờ hãy nói về chiến lược kinh doanh. Khi tôi theo học chương trình MBA, tôi đã học được chiến lược cạnh tranh - Michael Porter là một trong số đó. Và tôi học được là: lợi thế cạnh tranh bằng việc tốt hơn hoặc rẻ hơn

Có phải bạn có một chiến lược khác biệt hóa hay một chiến lược chi phí thấp? điều đó thì tốt, nhưng tôi nghĩ rằng không đủ trong thế giới kỹ thuật số này. Bạn có thể thấy Amazon - đó là cách mà Amazon phát triển - khởi đầu từ việc “tốt hơn”  và cũng rẻ hơn theo cách nào đó bởi vì họ không có các chi phí cố định của các cửa hàng chính thống. Nhưng nhìn vào Amazon thì bạn nghĩa Amazon là kiểu doanh nghiệp nào?

Nó chả là kiểu gì cả, hoặc mỗi kiểu một ít.. Những người làm chiến lược bảo chúng tôi phải tập trung. Vì vậy, rõ ràng, Jeff Bezos đã bỏ lỡ các lớp chiến lược đó bởi vì ông chắc chắn không tập trung. Và câu hỏi là: những gì gắn kết chúng lại với nhau? Và tôi sẽ tranh luận rằng có hai thành phần chính mà Amazon có định nghĩa lại các quy tắc chiến lược. 

Một là sự hoàn thiện giống như dao cạo và lưỡi dao vậy. Ví như Kindle là một “dao cạo” trực tuyến để bán sách điện tử. Tôi không cần phải kiếm tiền bằng Kindle để kiếm tiền từ việc bán sách. Điều đó đã vượt qua sự bổ sung sản phẩm.

Hãy nghĩ về việc Amazon đưa các khoản vay cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ và cạnh tranh với các ngân hàng. Làm thế nào Amazon có thể cạnh tranh với các ngân hàng? Bởi Amazon có thể cho vay với lãi suất thấp hơn nhiều vì Amazon không cần kiếm tiền từ các khoản vay. Amazon kiếm tiền khi các doanh nghiệp nhỏ này thực hiện nhiều giao dịch hơn trên nền tảng của họ. 

Khoảnh khắc Amazon biến dịch vụ của ngân hàng là sự bổ sung cho doanh nghiệp của mình, các ngân hàng không thể cạnh tranh được với Amazon. Vậy Amazonkhông cần giỏi hơn các ngân hàng vì họcó sự bổ sung rất lớn từ mặt khác của doanh nghiệp.

Khía cạnh thứ hai là hiệu ứng mạng, ngay cả khi mạng xã hội của chúng ta tốt hơn, cũng không ai biết đến Gupta.com, vì tất cả mọi người đều đang sử dụng Facebook. Ngay cả khi tôi giỏi hơn hay rẻ hơn, điều đó cũng không có nghĩa lý gì, bởi những cái lớn vẫn tiếp tục lớn hơn.

Amazon là một ví dụ tuyệt vời trên thị trường. Người bán tham gia Amazon vì mọi người mua đều ở đó, người mua đến đó vì tất cả nguồn cung đều ở đó. Và do đó, một khi bạn có được hiệu ứng bánh đà đó, nó sẽ là người chiến thắng.

Tôi nghĩ rằng trong nền kinh tế kỹ thuật số này, hai yếu tố xác định lại các quy tắc và thay đổi toàn bộ câu hỏi: “Bạn đang kinh doanh gì?” Bạn có thấy Google tham gia kinh doanh của Amazon, hoặc Amazon tham gia vào kinh doanh của Google hay Apple.

Trong lĩnh vực Chăm sóc sức khỏe: Nếu bạn hỏi một công ty chăm sóc sức khỏe, “Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn?”  Nó không còn chỉ là các công ty dược phẩm và chăm sóc sức khỏe khác, đó là Google, Apple, tất cả các công ty công nghệ khác.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Vì vậy, tôi tự hỏi, những chiến lược này - giống như bạn đang nói về Amazon, với sự bổ sung hoặc hiệu ứng mạng với Facebook - là những điều mà các doanh nghiệp lâu năm thực sự có thể khai thác hoặc họ cần tìm một cách khác để thành công?

SUNIL GUPTA: Họ có thể. Vì vậy, tôi sẽ đưa ra cho bạn hai ví dụ và thực tế đó là một câu hỏi mà tôi thường nhận được:Đúng, đó là thuận lợi đối với Amazon, nhưng tôi không phải là Amazon, tôi là một công ty lâu năm. Tôi là thành viên của một công ty được gọi là US Foods chuyên phân phối thực phẩm - thịt và sản xuất - cho các nhà hàng độc lập.

Bây giờ bạn có thể tưởng tượng trở thành một doanh nghiệp cạnh tranh cao và phổ biến. Vì vậy, luôn luôn có một cuộc chiến về giá cả và lợi nhuận. Và câu hỏi đặt ra cho một công ty như US Food là: Làm thế nào để chúng ta thoát khỏi sự cạnh tranh này?

Bây giờ nếu bạn nghĩ về các bổ sung, sản phẩm nào US Foods có thể mang lại? Và họ đã xem xét nó từ góc độ của khách hàng của họ - trong trường hợp này là các nhà hàng. Và câu hỏi đặt ra là, “các nhà hàng cần gì để có lợi nhuận?” Những nhà hàng này thường hoạt động độc lập giữa mẹ và con. Họ đam mê ẩm thực, nhưng họ không biết cách điều hành doanh nghiệp.

Họ phải tìm ra cách quản lý hàng tồn kho; họ phải tìm ra cách tạo ra lượt khách đến; họ phải tìm ra cách thuê lao động; họ phải tìm ra cách tăng lợi nhuận của thực đơn của họ, v.v. Và họ không có thời gian cho việc đó. 

Vì vậy, Thực phẩm Hoa Kỳ bắt đầu cung cấp các dịch vụ bổ sung này miễn phí - đây là “dao cạo” của tôi để giúp phát triển doanh nghiệp của bạn. Thời điểm tôi giúp phát triển doanh nghiệp của bạn, tôi không quan tâm đến giá cả của thực phẩm. Vì vậy, sự bổ sung vô tình ảnh hưởng đến cách tôi kinh doanh.

Tương tự với hãng xe đạp Peloton.Peloton là một chiếc xe đạp thể hình, một chiếc xe đạp đắt tiền. Họ có thể đã sử dụng chiến lược tương tự như chúng tôi đã dạy cách đây 20 năm: Xe đạp của tôi tốt hơn hoặc rẻ hơn. Nhưng họ đã quyết định vượt xa điều đó. Họ nói: “Nhìn đikhi bạn đến phòng tập, không ai ra khỏi phòng gym và nói về chiếc xe đạp của họ. Tất cả họ nói đều là về thói quen tập thể dục, và người hướng dẫn, v.v.”

Vì vậy, thúc đẩy quá trình suy nghĩ đó, họ nói: “Vậy, tại sao tôi không tạo ra thói quen tập thể dục cho người đi xe đạp tập thể dục tại nhà?” Và họ bắt đầu sản xuất những video này dưới dạng bổ sung, và sau đó để ghi lại hiệu ứng mạng và cộng đồng, họ bắt đầu làm cho các sự kiện đi xe đạp có sẵn.

Nếu tôi đi xe đạp ở nhà, tôi thực sự có thể thấy 500 người khác đạp xe cùng một lúc ở một số nơi trên thế giới. Và khoảnh khắc tôi thấy họ đạp xe đạp tập thể dục, sức ép cạnh tranh của tôi bắt đầu hình thành và tôi đã chăm chỉ hơn nhiều. Bây giờ nếu bạn và tôi đưa ra một chiếc xe đạp thể hình mới vào ngày mai, và ngay cả khi chúng tôi tuyên bố là tốt hơn hoặc rẻ hơn Peloton, chúng tôi không thể cạnh tranh vì họ có những dịch vụ bổ sung và hiệu ứng mạng. 

SARAH GREEN CARMICHAEL: Tôi nghĩ có một điều kỳ lạ của những người kinh doanh khác nghĩ về Amazon là họ ở rất nhiều doanh nghiệp và họ dường như làm tốt trong mọi lĩnh vực. Và gần đây có một số tin tức về việc Amazon sẽgiao hàng và đột nhiên cổ phiếu của UPS đang giảm giá vì,” Ồ, Amazon cùng có dịch vụ vận chuyển!” Vì vậy, tôi tự hỏi có những cách nào mà các công ty có thể đối đầu tại một số thị trường trong đó có một người khổng lồ thực sự mà đang tiếp quản? Bởi vì nếu bạn có loại hiệu ứng thắng tất cả, thì nó giống như bất cứ ai đạt được chiến thắng lớn nhất về mặt lý thuyết.

SUNIL GUPTA: Vâng. Tôi nghĩ rằng, một lần nữa, không ai có thể chiếm ưu thế trong mọi ngành và mọi lĩnh vực. Vì vậy, Amazon chiếm ưu thế ở hầu hết mọi nơi và họ sản xuất, ví dụ như video và họ có Amazon Studio. Nhưng Netflix khá tốt trong lĩnh vực đó và nó không có vẻ rằng Amazon sẽ đánh bại Netflix. 

Bây giờ, một lần nữa, họ có một chiến lược rất khác vì Netflix kiếm tiền từ subscribers muốn xem phim, trong khi mục đích của Amazon tạo video là để có được Prime subscribers, những người chi nhiều tiền hơn để mua sản phẩm thực tế, phải không? Vì vậy, mục tiêu của các video rất khác nhau và họ có thể sống hòa thuận.

Điều tương tự với các thiết bị: Amazon sẽ không bao giờ đi vào vòng xoáy của Apple trên các thiết bị cao cấp, bởi vì Apple kiếm phần lớn tiền của mình cho các thiết bị. Đó là “dao cạo” - nơi mà tiền bạc là nơi bạn kiếm tiền. Trong khi đó đối với Amazon, dao cạo của họ thì đã được tặng nó miễn phí. Vì vậy, đôi khi đây có thể là phân khúc thị trường rất khác biệt. 

SARAH GREEN CARMICHAEL: Vâng, nói thêm một chút về kiểu thay đổi kinh doanh cốt lõi. Làm thế nào để bạn làm điều đó? Thời gian biểu của bạn như thế nào? Đây có phải là một cái gì đó như nếu bạn chưa bắt đầu, thì đã quá muộn? Ý tôi là có thể nó phụ thuộc vào ngành công nghiệp, tôi chỉ tự hỏi nếu điều đó khó khăn hơn, chúng ta có thể đưa ra lời khuyên gì cho mọi người về việc giải quyết vấn đề đó không?

SUNIL GUPTA: Một ví dụ điển hình là trong khu vực của bạn, tờ New York Times. Vì vậy, các tờ báo được tuyên bố là đã chết trong thời đại của Google bởi vì chúng ta có thể nhận được tất cả thông tin trên Google. Và tờ New York Times, như bạn biết, đã xây dựng một tường thành, một tường thành rất thành công. Mọi người nói với họ rằng thông tin cần được miễn phí - như những gì Silicon Valley nói với chúng tôi.

Vì vậy, không ai sẽ sẵn sàng trả tiền. Và bất kỳ số lượng khảo sát nào bạn sẽ thấy những gì mọi người sẵn sàng trả là bằng không, bởi vì mọi người rõ ràng sẽ nói với bạn rằng họ không sẵn sàng trả bất cứ điều gì. Vì vậy, họ thực sự đã thiết kế tường thành này rất cẩn thận, nhận ra rằng một khi bạn dựng tường thành lên, nó có thể ảnh hưởng đến việc kinh doanh quảng cáo kỹ thuật số của bạn, bởi vì bạn đã ngăn mọi người đến.

Nhưng bạn có đủ can đảm để làm điều này không và bạn cũng phải có một chiến lược rõ ràng về lý do tại sao đó là một ý tưởng tốt và loại điều bạn sẽ theo dõi để xem tường thành đang hoạt động hay không hoạt động. Bây giờ, thời điểm bạn làm điều đó, điều thường xảy ra là, hãy tưởng tượng New York Times đi từ một công ty in hoàn toàn, đến một công ty hoàn toàn kỹ thuật số sau 10 năm.

Điều có thể xảy ra là, trong thế giới kỹ thuật số, bởi vì mọi người rõ ràng sẽ trả ít hơn một chút trên nền tảng kỹ thuật số, sau đó nền tảng in, doanh thu của bạn có thể giảm. Vì vậy, bạn hãy kiếm hai tỷ đô la trong phiên bản in. Bạn có thể kiếm được 1,5 tỷ đô la trong phiên bản kỹ thuật số, vì chi phí kỹ thuật số sẽ thấp hơn, giá sẽ thấp hơn, nhưng chi phí của bạn cũng sẽ thấp hơn vì bạn không có máy in.

Bạn không có thiết bị mà bạn cần để in. Trong thế giới kỹ thuật số, chi phí sẽ giảm đáng kể. Vì vậy, ở thế giới số, lợi nhuận sẽ khá là ổn. Nhưng trong khoảng thời gian khi bạn chuyển đổi - khi bạn có cả in ấn và kỹ thuật số - lợi nhuận của bạn sẽ thấp hơn. Chiếc máy bay đó rơi xuống trước khi nó bay lên - bởi vì trong thời gian chuyển tiếp, bạn đang điều hành hai tổ chức song song.

Vì vậy, đó là nhiệm vụ quan trọng đầu tiên. Và tôi từng thấy điều này: Tôi đã làm một vụ với Adobe, nơi họ chuyển từ bán các hộp phần mềm, sang bán phần mềm như một dịch vụ đăng ký. Và bạn có thể thấy lợi nhuận của họ giảm đáng kể trong hai hoặc ba năm trước khi họ tăng. Và đó là một thách thức đối với một CEO, bởi vì họ phải nói với Phố Wall thế nào? Hội đồng quản trị có sa thải họ trong hai hoặc ba năm đó?

Và có một chút không chắc chắn vì bạn thấy máy bay đi xuống nhanh hơn so với trước đây và mọi người đều muốn trèo lên. Đó là lúcmà bạn cần niềm tin từ ban lãnh đạo cao nhất và một lộ trình rất rõ ràng rằng có, cú sụt điều này chắc chắn sẽ xảy ra, nhưng điều đó không sao vì chúng ta sẽ phát triển sau hai hoặc ba năm.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Hai hoặc ba năm là khoảng thời gian bạn đã đề cập - làm thế nào để bạn biết cách nào an toàn để thực hiện công việc cũ hoặc chiến lược kỹ thuật số mới của bạn đủ mạnh để gánh vác toàn bộ công ty? Làm thế nào để bạn đánh giá điều đó?

SUNIL GUPTA: Bạn không bao giờ biết chắc chắn. Những gì bạn biết chắc chắn là nếu bạn không làm gì, thì bạn sẽ chết. Hầu như mọi công ty - ý tôi là chúng tôi đã thấy bài học của Kodak và Blackberry, v.v. Nó không phải là việc bạn nên thay đổi hay không. Câu hỏi chính là: làm thế nào để bạn thay đổi?

Và có một điều chắc chắn là thị trường thay đổi, công nghệ thay đổi. Bạn không biết chính xác những gì đang chờ đợi bạn. Tôi nghĩ rằng câu nói hay nhất tôi nhận được là từ Jeff Immelt của GE, và về cơ bản anh ta đã nói rằng: Nhìn đi, tôi biết hành trình kỹ thuật số này sẽ là hành trình 40 bước, nhưng tôi không thể nhìn xa hơn năm bước vì có sương mù. Nhưng khi tôi leo ba hoặc bốn bước, tôi thấy năm bước tiếp theo. Điều đó có nghĩa là bạn phải linh hoạt và thích nghi. Bạn có thể có một kế hoạch năm năm. Bạn phải có một số thông số rộng rãi về những gì bạn sẽ làm, và sau đó bạn sắp xếp thay đổi khi bạn tiến về phía trước và xem năm bước tiếp theo. 

SARAH GREEN CARMICHAEL: Ở điểm này, một trong những câu hỏi thường được đặt ra là bạn có muốn đầu tư nhiều vào các khía cạnh kỹ thuật số mới này trong doanh nghiệp của mình hay thực hiện nhiều phương pháp thử nghiệm, để tìm ra những gì khách hàng muốn?

Ông đã đề cập đến tờ New York Times. Ấn tượng của tôi về họ từ bên ngoài là họ đặt cược kỹ thuật số lớn: họ ném rất nhiều tiền vào podcast mới hoặc chương trình video mới của họ. Và nó có một mức độ tài nguyên mà, ông biết đấy, hầu hết những nơi khác không có. Một nơi như HBR, chúng tôi rất thận trọng khi thực hiện các thử nghiệm nhỏ, xem kết quả và sau đó đầu tư nhiều hơn. Phương pháp nào bạn nghĩ là hiệu quả? Hay là cả hai?

SUNIL GUPTA:  Vì vậy, tôi nghĩ rằng chúng ta luôn cần phải có một bằng chứng là kết quả thử nghiệm của ý tưởng. Vì vậy, ngay cả trong trường hợp của New York Times, họ đã thử nghiệm ý tưởng đó ở Canada trước khi họ thực hiện  ở Hoa Kỳ. Adobe đã thử nghiệm ý tưởng này ở Úc trước khi họ tung ra toàn bộ ở Mỹ.HBO Now đã thử nghiệm ý tưởng này ở các nước Bắc Âu trước khi ra mắt chúng ở Mỹ.

Bạn luôn phải kiểm tra nó, bởi vì có rất nhiều tham số hoặc giả định mà bạn không thể chắc chắn. Nhưng một khi bạn có bằng chứng về khái niệm đó, thì bạn không thể trì trệ, bởi vì sau đó bạn phải thực sự thực hiện nó- ví dụ về những câu trích dẫn mà tôi nghe được từ một CEO của Adobe là “đốt cháy những chiếc thuyền” - bởi vì bạn không thể ở trong hai chiếc thuyền khác nhau. Bạn sẽ không đi đâu cả.

Một số thời điểm bạn phải có một cam kết, bởi vì nếu không mọi người sẽ quay trở lại phong cách làm việc cũ. Hãy nhớ rằng, nếu ta chuyển từ kinh doanh tương tự, truyền thống sang kỹ thuật số, thì có rất nhiều sự khó chịu trong chính mọi người vì họ đã rời khỏi vùng an toàn  của họ. Vì vậy nếu bạn cho họ lựa chọn, họ sẽ luôn quay lại

SARAH GREEN CARMICHAEL: Thật thú vị - rất nhiều cuốn sách của ông, chủ yếu là về chiến lược, trên thực tế là về con người và giao dịch với con người. Tại sao có rất nhiều thông tin và quản lý nhân lực?

SUNIL GUPTA: Bởi vì không có gì có thể thay đổi nếu như con người không thay đổi.Tôi sẽ đưa ra những ví dụ để dễ hình dung hơn. Quay trở lại với New York Times. Khi tờ New York Times đang điều hành hai tổ chức song song - một tổ chức in mà họ cần điều hành bởi vì đó là nguồn lợi nhuận chính và phần kỹ thuật số. Bạn nghĩ sao về cách bạn quản lý hai đội khác nhau? Một đội sẽ cảm thấy khó chịu với đội kia vì tài nguyên sẽ chuyển sang nhóm khác. Vì vậy, bạn cần phải quản lý cả hai và đưa tất cả cùng đi lên. Vì vậy, tôi nghĩ rằng quá trình chuyển đổi đòi hỏi không có thay đổi xảy ra và chúng ta đang nói về những thay đổi lớn mà không có một ai  lên tàu.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Những sai lầm lớn nhất mà các công ty mắc phải khi họ đang cố gắng làm điều này là gì?

SUNIL GUPTA: Vì vậy, ngoài việc suy nghĩ một cách chiến thuật, như chúng ta đã nói trước đó - cho dù đó là một trang web hay một ứng dụng - tôi nghĩ rằng một sai lầm khác mà mọi người mắc phải là không nghĩ theo quan điểm của người tiêu dùng. Tôi luôn nói rằng bắt đầu với quan điểm của người tiêu dùng. Và tôi sẽ cho bạn một ví dụ.

Tôi đã nói chuyện với một số nhà bán lẻ và nhà bán lẻ rõ ràng đang đối mặt với một thách thức lớn với Amazon trên thế giới. Và tôi đã hỏi họ: Bạn đang làm gì với công nghệ kỹ thuật số? Và câu trả lời điển hình tôi nhận được là: “ À,Chúng tôi đang đặt đèn hiệu trong các cửa hàng bán lẻ”. Những thiết bị nhỏ này có thể dùng cho mọi người. Và câu hỏi của tôi là: “Tại sao bạn lại đặt đèn hiệu?” Và câu trả lời tôi nhận được là: “Vâng, chúng tôi đang theo dõi để xem có bao nhiêu người đi vào và ra khỏi cửa hàng của chúng tôi bởi vì chúng tôi biết lượt truy cập trên trang web, nhưng chúng tôi không biết lượng khách đến các cửa hàng.”

Vì vậy, câu hỏi tiếp theo của tôi là: “Vậy bạn sẽ làm gì với dữ liệu đó?” và câu trả lời là: “Tôi không biết, tôi sẽ tìm ra nó.” Đây là câu trả lời đúng. Vì vậy, tôi chỉ cần quay lại với họ và nói: “Hãy nghĩ theo quan điểm của người tiêu dùng và nhu cầu của người tiêu dùng”. Nếu tôi đi vào một cửa hàng như Macy hoặc Home Depot hoặc tương tự, tôi thậm chí không thể tìm thấy cái mà tôi cần. Có hàng trăm món đồ trong cửa hàng, nhưng tôi không thể tìm thấy thứ mà tôi đang tìm kiếm. Tại sao bạn không thể đơn giản đặt một chiếc iPad ở đó? Để tôi có thể tìm ra mặt hàng mình cần một cách dễ dàng..

Nó là một giải pháp dễ dàng. Nó không yêu cầu công nghệ đắt tiền, nhưng theo quan điểm của người tiêu dùng, nó là một giải pháp dễ dàng. Nhu cầu tiếp theo cho người tiêu dùng? Tôi đã mua những thứ mà tôi tìm kiếm và tôi đi đến máy tính tiền mà trước hết, tôi không thể tìm thấy một máy tính tiền chỉ có một người.

Nếu tôi xếp hàng thanh toán với 20 người trước mặt tôi và luôn có ai đó trả lại thứ gì đó. Vì vậy, tôi phải mất 30 phút để mua được món đồ tôi cần sau khi tôi tìm thấy nó. Tại sao tôi không thể tự thanh toán và tự đi ra?

Điều nàyxảy ra ở nhiều nơi khác nhau. Vì vậy, tôi nghĩ rằng nếu bạn nhìn nó từ quan điểm của người tiêu dùng, có rất nhiều giải pháp dễ dàng. Uber xuất hiện đơn giản vì họ tìm thấy nhu cầu của người tiêu dùng, rằng nếu bạn đang đứng ở thành phố New York, ở Quảng trường Thời đại, giữa trời mưa, bạn không thể tìm thấy một chiếc taxi khi bạn muốn. Đó là chính là huyệt tâm lý. Các công ty taxi đã có tất cả các tài sản. Họ có thể dễ dàng xây dựng ứng dụng, nhưng họ chưa bao giờ nhìn thế giới từ quan điểm của người tiêu dùng. Vì vậy, đối với tôi đó là sai lầm lớn nhất. 

SARAH GREEN CARMICHAEL: Tôi quan tâm đến suy nghĩ của ông về Uber và các hãng taxi bởi vì có vẻ như ngành taxi ở Mỹ, đã thực sự chiến đấu chống lại Uber bằng cách tập trung vào các vấn đề pháp lý, như kiểuhọ không thể làm điều này. . Uber phá hủy nghề taxi truyền thống. Điều này là bất hợp pháp. Và ở một số nơi khác trên thế giới, người ta không phản ứng như vậy.. Ông nghĩ gì về các loại phản ứng khác nhau đối với Uber và ông nghĩ cách nào là hiệu quả nhất?

SUNIL GUPTA: Vì vậy, tôi nghĩ rằng câu trả lời ngắn hạn cho bất kỳ ngành nghề nào cảm thấy bất công là nhờ vào quy định, bởi vì tôi không thể chiến đấu bằng những cách khác, vì vậy tôi cần sự giúp đỡ của chính phủ. Điều tương tự cũng xảy ra với các ngân hàng; Khi tôi nói chuyện với các ngân hàng và tôi hỏi họ: “Bạn có sợ Amazon không?” Thực tâm họ có, nhưng họ luôn trốn đằng sau quy định. Họ nói:” À, nhưng chúng tôi là ngành nhà nước mà”. Và tôi nói với họ: “Nhìn đi, ngày hôm qua các ông vẫn còn chống lại quy định.. Các ông chỉđang thực hiện quy định vì bây giờ Amazon đi xuống.”

Vì vậy, nó trở thành một cái nạng để ẩn đằng sau quy định. Và đó là một câu trả lời ngắn hạn. Vì vậy, bạn không bao giờ có thể chống lại sự thật - ý tôi là, mọi người yêu thích Uber và các quy định sẽ thay đổi. Chính phủ là để phục vụ người dân, vì vậy cuối cùng các quy định phát triển và thay đổi để ủng hộ phúc lợi của người tiêu dùng.

Chiến lược tốt nhất cho các hãng taxi trong trường hợp này là nói, “nhìn đây, chúng tôi có những thứ mà uber không có”. Hiện giờ, các hãng có thể hoàn toàn khẳng định những người tài xế của họ được kiểm định tốt hơn. Ví dụ, ở Luân Đôn, các tài xế trải qua các kỳ thi, họ biết chính xác cách quản lý lưu lượng giao thông, v.v. Các tài xế Uber chỉ là người làm bán thời gian. Vậy tại sao bạn không tận dụng điểm mạnh của mình và xây dựng những thiếu sót mà bạn không có - như xây dựng một ứng dụng, xây dựng toàn bộ hệ thống giá động hay bất cứ thứ gì. Tôi nghĩ rằng ẩn đằng sau các quy định chỉ là hữu hạn.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Ông đã chia sẻ rất nhiều ví dụ về các công ty đã thành công hoặc làm được những thứ tuyệt vời trong lĩnh vực này. Tôi tự hỏi liệu có bất kỳ câu chuyện cảnh báo nào mà ông đã thấy về các công ty mà ông không nhất thiết phải gợi ý những gì họ đã làm. 

SUNIL GUPTA: Tôi không học những thứ thất bại.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Nhưng thất bại trong thời kĩ thuật số rất nhiều!! Ông biết đấy, thát bại là mẹ thành công.

SUNIL GUPTA: Vâng. Tôi nghĩ rằng các nhà bán lẻ là một ví dụ. Walmart đã phải vật lộn trong một thời gian dài - tôi sẽ không gọi đó là một thất bại, nhưng Walmart đã đấu tranh và thậm chí bây giờ đang đấu tranh ở một mức độ lớn về việc làm sao để cạnh tranh với Amazon.

Và một phần lý do đó là Walmart đã chơi chiến lược kép này - rằng họ có các cửa hàng Walmart và Walmart.com, và chúng thực sự hoạt động như một đơn vị độc lập. Vì vậy, bạn có nhớ rằng có một khoảng thời gian dài, nếu tôi mua thứ gì đó từ Walmart.com, tôi không thể trả lại trong cửa hàng, vì chúng khác nhau. Chúng đã không liên kết với nhau.

Trên thực tế, nếu tôi đã không mua một thứ gì đó mà tôi đã mua trực tuyến tại cửa hàng Walmart, nó bị phản ánh tiêu cực vì công ty đã không thay đổi chính sách đổi trả, đã không thay đổi số liệu cho các cửa hàng trong môi trường mới này. Do đó, họ đã không tận dụng được sức mạnh của Walmart. Ý tôi là Walmart có một thế mạnh là họ có một cửa hàng vật lý mà Amazon không có. Vì vậy, nó sẽ là một lợi thế, nhưng vì chúng được tổ chức khác nhau, bởi vì chính sách đổi trả lại hoàn toàn khác biệt, nó không hoạt động. Và bây giờ họ sắp xếp lại để bắt đầu liên kết chúng với nhau.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Rất nhiều mô hình kinh doanh kỹ thuật số này dựa vào dữ liệu và gần đây người tiêu dùng dường như trở nên nhạy cảm hơn với cách sử dụng dữ liệu của họ, cách chia sẻ và cách các công ty kiếm tiền từ nó. Ông có thấy bất kỳ rủi ro nào xảy ra đối với các công ty đang thực sự dựa vào dữ liệu để thúc đẩy chiến lược kỹ thuật số của họ không? 

SUNIL GUPTA: Tôi nghĩ rằng hầu hết các công ty đang bị đào thải là những công ty đang sử dụng dữ liệu người tiêu dùng để quảng cáo - Facebook và Google, ở một mức độ nào đó. Và điều đó bởi vì hầu hết mọi người đều không thấy quảng cáo là hữu ích cho họ. Vì vậy, có một số nghiên cứu một vài năm trước đã hỏi người tiêu dùng, bạn có sẵn sàng chia sẻ dữ liệu hay không? 

Và chúng ta có ba nhóm. Tôi quên tỷ lệ chính xác, nhưng đại khái là15 đến 20 phần trăm số người nói: “tôi sẽ không bao giờ chia sẻ dữ liệu của mình vì tôi muốn kiểm soát quyền riêng tư của mình”. 20 phần trăm khác  nói: Mọi người có thể lấy dữ liệu của tôi bằng cách này hay cách khác, vì vậy nó không thành vấn đề và tôi không có gì để che giấu. Đặc biệt là những người trẻ tuổi, thế hệ trẻ con của tôi, họ không quan tâm”. Phần lớn những người trung lập nói rằng: Tôi sẽ sẵn sàng chia sẻ dữ liệu của mình nếu tôi nhận được một số lợi ích từ nó.

Họ không thấy lợi ích trong quảng cáo. Bây giờ, Google có thể nói, “tôi sẽ cung cấp cho bạn một quảng cáo có liên quan”- nhưng, tôi không muốn quảng cáo ngay cả khi đó là các quảng cáo có liên quan. Tôi sẽ tìm kiếm thông tin nếu tôi muốn. Đó là lý do tại sao tỷ lệ nhấp trong hầu hết các quảng cáo là ít hơn một phần trăm. 

Ý tôi là, hãy suy nghĩ về nó một chút. Lần cuối bạn thất bại 99% và gọi đó là thành công là khi nào? Đó là những gì tất cả các công ty đang làm. Vì vậy, ngay cả với tất cả công nghệ và dữ liệu và mọi thứ khác, họ đã thất bại 99% thời gian. Điều đó bởi vì người tiêu dùng đang nói với họ, tôi không quan tâm đến điều này. Đó là những người đang và sẽ đấu tranh. Nhưng ở nhiều nơi khác - bạn liên kết dữ liệu của tôi cho tất cả các hồ sơ sức khỏe để nếu tôi chuyển từ bệnh viện này sang bệnh viện khác, họ có tất cả thông tin của tôi - Vâng, tôi sẵn lòng.

SARAH GREEN CARMICHAEL: Nếu có lời khuyên bạn muốn đưa ra cho mọi người ngày hôm nay - chiến lược gia kinh doanh - đó sẽ là gì?

SUNIL GUPTA: Chà, thật khó để nói một thông điệp bởi vì tôi không nghĩ rằng tôi có bất kỳ phương pháp tối ưu nào. Tất cả những gì tôi muốn nói là hãy bắt đầu với người tiêu dùng. Có một câu nói cũ mà tôi đã nói nhiều lần rồi. Hãy tìm nhu cầu và đem đến một giải pháp. Đây không phải là một trang web và ứng dụng. Hãy nhìn vào mọi khía cạnh của doanh nghiệp của bạn và suy nghĩ lại từ đầu.

Nguồn : THEO SAGA.VN