Tại Sao Thuê Một Nhân Viên Tầm Tầm Có Thể Là Một Hiểm Họa

Phương Nguyễn
02/10/2018 - 07:00 377     0

Theo quy luật phân phối thông thường, tỷ lệ “trung bình” luôn chiếm phần lớn và số lượng nhân viên ở mức trung bình ở các công ty cũng không thoát khỏi quy luật này. Vậy “trung bình” có thực sự vô thưởng vô phạt và việc cơ cấu doanh nghiệp bao hàm lượng lớn là các nhân viên “trung bình” như vậy có thực sự ổn? Saga.vn sẽ cùng bạn tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này ngay bây giờ.

Mọi nhà lãnh đạo đều biết rằng những nhân viên kém là một hiểm họa cho doanh nghiệp, nhưng thực ra nhân viên tầm tầm thậm chí còn tệ hơn. Một nghiên cứu gần đây của McKinsey & Company đã đưa ra một lý do, rằng những đánh giá hiệu suất của nhân viên tầm tầm không đem lại gì cho hiệu suất trong tương lai.

Vài năm trước, Tạp chí Kinh doanh Harvard (HBR - Harvard Business Review) đã chỉ ra được để đào tạo được một nhân viên tầm tầm có thể làm việc có ích cho công ty thì đòi hỏi một nỗ lực kinh khủng đến mức độ nào. Giám đốc điều hành của Zappos, Tony Hsieh, ước tính rằng công ty của ông đã mất hơn 100 triệu đô la kể từ khi thành lập vào những nỗ lực của mình để biến những người không phù hợp thành phù hợp.

Tuy nhiên, trong khi tất cả mọi người đều xứng đáng có một cơ hội để thành công, tại sao lại phải giữ một nhân viên tầm tầm khi một người có năng suất cao hay một nhà lãnh đạo tương lai đang ở đâu đó ngoài kia?

Nhân viên tầm tầm không tầm tầm trong mọi lĩnh vực. Đôi khi đó chỉ là một tình huống đúng người nhưng sai việc. Để những nhân viên này ra đi có thể là một việc khó khăn, nhưng khi họ ngồi đúng chỗ ở một công ty khác, quyết định buông tay có lẽ sẽ tốt hơn cho tất cả mọi người.

Nhân viên tầm tầm biểu hiện như thế nào? Dưới đây là ba báo động đỏ:

1. Họ không muốn thừa nhận rằng họ thiếu khả năng

Các nhân viên giỏi nhất luôn nhìn thấy cơ hội để phát triển, trong khi những nhân viên trung bình nghĩ rằng họ đang làm tốt ở mọi lĩnh vực. Khả năng tự nhận thức là yếu tố tiên quyết của một người nhân viên “hạng A”; nếu ai đó trong nhóm của bạn thiếu đi đặc tính này, họ có thể cản trở tất cả những người còn lại.

Các giáo sư tại Đại học DePaul đã tiến hành một thí nghiệm về việc tự nhận thức liên quan như thế nào đến hiệu suất của một nhóm: Các nhóm được cấu thành bởi những thành viên tin sắt đá vào việc là họ đã đóng góp nhiều hơn so với năng lực thực tế của họ, thì kết quả được đánh giá sau cuộc thí nghiệm là kém hiệu quả hơn hẳn. Và cơ hội thành công của những nhóm đó đã giảm đi một nửa.

Vấn đề này về bản chất đã đủ tồi tệ rồi nhưng sự việc ngày càng nghiêm trọng khi một nhân viên tiếp tục lặp lại những sai lầm sau khi đã được đào tạo đúng cách.

Tất cả chúng ta đều có điểm mù, nhưng các thành viên giỏi của nhóm cố gắng xác định và khắc phục chúng. Thực tế là có một thói quen mà Benjamin Franklin luôn tuân theo để duy trì khả năng tự nhận thức về “giá trị thực sự” của cá nhân mình - ông làm một “bảng cân đối kế toán” về những đặc điểm mà bản thân ông tự đánh giá cao cũng như những đặc điểm mà ông cho rằng là hạn chế của bản thân mình.

Franklin tin rằng ông có thể phát triển với tư cách là một con người chỉ với phương pháp tự nhận thức này (và nghiên cứu ngày nay cho thấy ông đã đúng). Ngược lại, các thành viên nhóm tầm tầm thường phủ nhận sự tồn tại của những điểm mù hoặc nghĩ rằng những người khác đang phản ứng thái quá với những sai lầm của họ.

2. Họ không sẵn lòng học các kỹ năng mới (hoặc cải thiện những kỹ năng cũ)

Là một nhà lãnh đạo, bạn nên đánh giá sự sẵn lòng cải thiện của nhân viên qua cách họ tiếp nhận sự phản hồi. Họ có phải là những người không sẵn lòng thay đổi hoặc có xu hướng coi sự phản hồi như những lời chỉ trích không? Hay họ là những người luôn cố gắng coi trọng, tiếp nhận phản hồi như là lời khuyên hữu ích về việc nên cải thiện như thế nào.

Nhân viên tầm tầm sợ thất bại và sợ mọi người nhìn mình như một kẻ thiếu năng lực.

Họ không dám nắm lấy cơ hội, ngay cả khi những cơ hội đó có thể dạy cho họ những kỹ năng mới. Nhân viên xuất sắc là những người bị thúc đẩy bởi các mục tiêu; họ chấp nhận sai sót miễn là họ có thể học được điều mới từ những nỗ lực của mình. Họ làm chủ thất bại của bản thân và tìm kiếm những thách thức mới - ngay cả khi những thất bại này vốn ban đầu là việc ngoài tầm kiểm soát của họ.

Để biết được sự sẵn lòng cải thiện của nhân viên, hãy cho họ sự tự do và linh hoạt để khám phá đam mê của họ trong công việc. Công ty 3M đã áp dụng triết lý này từ hàng thập kỷ trước và nó dẫn đến sự kiện là một nhân viên đã phát minh ra Post-it trong khoảng thời gian chết của mình.

Công ty chúng tôi cung cấp một chương trình có tên AP Fellows để giúp các thành viên trong nhóm phát triển cá nhân và phát triển về nghiệp vụ bằng cách học các kỹ năng lãnh đạo. Các thành viên trong nhóm phải đăng ký tham gia chương trình, làm bài tập về nhà, thuyết trình và sẵn lòng phối hợp sát sao với nhau.

Một số người trải qua AP Fellows nhận ra rằng dù họ yêu thích làm việc tại AP nhưng niềm đam mê nghề nghiệp của họ lại nằm ở nơi khác. Chúng tôi hoàn toàn tôn trọng điều đó và làm bất cứ điều gì có thể để tạo ra một sự chuyển tiếp suôn sẻ sang chương mới trong bước tiến sự nghiệp của họ.

3. Họ thích đóng vai nạn nhân

Trong khi những nhân viên hàng đầu luôn đi tìm kiếm giải pháp thì nhân viên trung bình lại thích lấy một cái cớ vừa đủ để bao biện cho vấn đề. Họ tập trung vào các vấn đề, và khi một vấn đề lớn xuất hiện, họ viện cớ vào đó để bao biện cho bản thân mình.

Đôi khi những trở ngại thực sự là quá lớn để vượt qua - nhưng câu hỏi đặt ra là cách cá nhân đó xử lý nó như thế nào. Nhân viên này có vui vẻ chối bỏ trách nhiệm hay giải thích cho khả năng của họ không đủ để hoàn thành nhiệm vụ hay không?

Những nhân viên trung bình luôn tìm kiếm cơ hội chối bỏ quyền kiểm soát cũng như trách nhiệm giải trình. Tâm lý này có thể nguy hiểm nếu không được kiểm soát. Khi một nhân viên tìm kiếm cơ hội để đùn đẩy trách nhiệm, những người khác có thể cảm thấy không công bằng khi phải gánh thêm trách nhiệm này.

Điều tệ hơn xảy ra khi trò chơi đổ lỗi đang lan rộng như dịch cúm: Một nghiên cứu của các giáo sư tại Đại học Stanford và Đại học Nam California tiết lộ rằng việc xem và/hoặc nghe ai đó đổ lỗi cho một người nào đó có thể khiến người khác làm hành động tương tự.

Nếu xu hướng này bắt đầu phát triển ở công ty bạn, hãy xác định “thủ phạm” một cách nhanh chóng và tiếp cận họ để trò chuyện một cách trung thực về kỳ vọng của doanh nghiệp về hành xử của nhân viên.

Ví dụ, một khách hàng gần đây đã đưa ra cho chúng tôi một thách thức tuyển dụng liên kết phức tạp. Đó là điều mà một số doanh nghiệp gọi là BHAG - một mục tiêu (G) lớn (B), đầy thách thức (H), táo bạo (A) (a Big, Hairy, Audacious Goal) - với deadline chặt. Nhìn từ bên ngoài, dự án lẽ ra không bao giờ có thể hoàn thành được. Có quá nhiều rủi ro và nguồn lực lại không đủ. Chỉ cần một thành viên trong nhóm trưng bày bộ mặt “nạn nhân” thôi cũng đã đủ để  giết chết nỗ lực của toàn nhóm.

May mắn thay, nhìn vào nỗ lực hợp tác của các thành viên, có thể thấy họ đều là những người có trách nhiệm. Nên một dự án có quá nhiều rủi ro dễ thất bại cuối cùng lại biến thành một thành tựu to lớn.

Nhận dạng và sa thải những nhân viên không cố gắng vượt qua giới hạn bản thân không có nghĩa là đưa ra một tối hậu thư một mất một còn. Khi sự việc trở nên rõ ràng rằng một nhân viên sẽ cần đến một khoản đầu tư khổng lồ để thành công hoặc không bao giờ có thể đạt đến trình độ như đồng nghiệp của mình, chúng tôi bắt đầu chương trình Mindful Transition (Biến đổi ý thức) của mình.

Giải pháp: Mindful Transition

Mindful Transition là giải pháp của chúng tôi cho những vụ chia tay với nhân viên diễn ra suôn sẻ . Trong cả tổ chức, chúng tôi luôn khuyến khích những cuộc giao tiếp cởi mở về các mục tiêu và kỳ vọng. Nếu và khi văn hóa của chúng tôi hoặc loại công việc chúng tôi làm không còn phù hợp với thành viên trong nhóm nữa, chúng tôi cung cấp thời gian linh hoạt để anh ấy hoặc cô ấy chuyển sang cái phù hợp hơn.

Đây có thể là một công việc tại một công ty khác hoặc thậm chí là nỗ lực giúp anh ây hay cô ấy bắt đầu kinh doanh riêng. Tất cả những gì chúng tôi yêu cầu là các thành viên trong đội minh bạch về sự sẵn lòng bước tiếp của họ và duy trì một tiêu chuẩn công việc mức chấp nhận được trong khi họ vẫn còn làm việc với chúng tôi.

Thành công của doanh nghiệp không nên để những nhân viên trung bình quyết định. Hãy yêu cầu sự xuất sắc từ nhân viên,, cung cấp các nguồn lực cần thiết để họ đạt được nó và thưởng cho họ khi họ đáp ứng được kỳ vọng. Nếu một nhân viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn đó, hãy bắt đầu một chương trình Mindful Transition cho phép cả hai bên tiến tới vị trí tốt hơn

Nguồn : Theo SAGA.VN
Phương Nguyễn