Tại Sao Các Dự Án Lại Thất Bại?

Anh Tuấn
18/07/2016 - 11:00 3516     0

Làm sao để bạn biết rằng khi nào - và tại sao – một dự án đã thất bại? Trong nhiều trường hợp, lý do này khá là rõ ràng, nhưng trong nhiều trường hợp khác thì không như vậy. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đưa ra định nghĩa thế nào là một dự án bị thất bại, và phân tích những yếu tố có thể gây thất bại cho một dự án.

Có lẽ tất cả chúng ta đều nghĩ rằng các dự án "thất bại" là do quá trình thực hiện ngày càng kém, hoặc do vượt dự toán, hoặc là do hệ thống đã mắc những lỗi cơ bản ngay từ ban đầu.

Nhưng làm sao để bạn biết rằng khi nào - và tại sao – một dự án đã thất bại? Trong nhiều trường hợp, lý do này khá là rõ ràng, nhưng trong một số trường hợp khác thì lại không như vậy. Một dự án có thể bị kéo dài và gắn mác là “đã thất bại”, trong khi có dự án khác cũng bị kéo dài với thời gian tương tự mà người ta lại cho rằng nó thành công rực rỡ.

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đưa ra định nghĩa thế nào là một dự án bị thất bại, và phân tích những yếu tố có thể gây thất bại cho một dự án.

Định nghĩa của dự án thất bại

Một dự án được coi là thất bại khi nó không đạt được những kết quả được đề ra và thỏa mãn những kỳ vọng ban đầu.

Vì vậy, để thành công, một dự án trước hết phải đảm bảo về mặt chi phí, chất lượng, thời gian; và nó phải mang lại những lợi ích như đã trình bày trong business case (*).

(*) Business case là gì? Tạm dịch là tình huống kinh doanh hoặc bản đề xuất dự án kinh doanh. Tài liệu này sẽ trả lời câu hỏi: tại sao dự án này lại cần thiết? Và nó thường được dùng để thuyết phục lãnh đạo công ty/nhà đầu tư về tính cần thiết của dự án, để họ ra quyết định có về việc có nên đầu tư và khởi động dự án này hay không.

Có phải các yêu cầu để một dự án thành công đều rõ ràng và là những chuẩn mực không thể thay đổi? Thật không may, thực tế không đơn giản như vậy. Bởi vì ý thứ hai trong định nghĩa về thành công, là dự án phải "thỏa mãn được những kỳ vọng ban đầu." Nếu các bên liên quan (stakeholders) đều nhất trí rằng dự án đó bắt buộc phải vượt quá ngân sách ban đầu thì dự án vẫn được coi là một sự thành công. Ngược lại, nếu một dự án mang lại kết quả như đã vạch ra trong bản thiết kế chi tiết của dự án, nó vẫn có thể được coi là thất bại nếu không thỏa mãn các yếu tố quan trọng mà các bên liên quan yêu cầu.

Điều này có vẻ không công bằng, nhưng sự thành công và thất bại của dự án không chỉ dựa trên các dữ liệu hay những gì nó mang lại, mà quan trọng là cách các bên liên quan đánh giá và nhìn nhận dự án.

Lý do thất bại của dự án

Dưới đây là một số những nguyên nhân chính làm cho một dự án thất bại:

Đề ra những yêu cầu lệch lạc

Nếu ngay từ đầu dự án đã đề ra những kết quả lệch lạc, nó có thể được coi là một thất bại, ngay cả khi mọi thứ đáp ứng hoàn hảo các tiêu chuẩn về một dự án thành công “được bàn giao đúng thời hạn, trong phạm vi ngân sách, và đáp ứng yêu cầu chất lượng”.

Điều này thì nghe có vẻ khắc nghiệt, nhưng nếu dự án của bạn không mang lại những gì mà công ty thực sự cần, điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng tiêu cực tới cách người ta nhìn nhận về dự án đó. Đây là lý do tại sao cần phải tiến hành phân tích kỹ lưỡng các yêu cầu ban đầu của dự án.

Thất bại trong việc đáp ứng những yêu cầu của business case

Nếu business case của bạn đã bất khả thi ngay từ ban đầu thì bạn có làm gì nữa cũng vô ích. Tệ hơn nữa, một khi cấp trên đã phê duyệt business case đó thì trách nhiệm hoàn thành công việc đó hoàn toàn nằm trên vai bạn. Điều này khiến cho việc thay đổi thời hạn, ngân sách và những kỳ vọng ban đầu của dự án trở nên khó khăn hơn.

Ví dụ, khi bạn đã hứa sẽ tạo ra một hệ thống quản lý hành lý mới ở sân bay, hãng hàng không có thể sắp xếp các chuyến bay bổ sung ngay sau khi khởi động hệ thống này để họ có thể tận dụng hiệu suất của hệ thống mới. Nếu hệ thống này không hoạt động, hoặc nếu nó gặp vấn đề lớn trong quá trình thử nghiệm, rất khó để thuyết phục các nhà quản lý cấp cao cho phép dự án được trì hoãn, bởi vì họ sẽ đánh mất nguồn doanh thu mong đợi.

Khi viết business case, hãy chắc chắn bạn đã nghiên cứu một cách chi tiết các yêu cầu dự án và xác định những việc cần làm để đảm bảo bạn có thể đáp ứng những yêu cầu đó. Đừng chỉ liệt kê các giả định – hãy chắc chắn rằng bạn đã nghiên cứu chúng một cách triệt để. Ngoài ra, bạn cũng cần xem xét các dự án tương tự khác để không bỏ sót bất cứ yếu tố quan trọng nào. Nếu bạn đang cung cấp một hệ thống mới, hãy xem lại yêu cầu về phần cứng và giao diện. Nếu dự án đang đối mặt với rủi ro lớn, hãy tự trang bị đầy đủ các nguồn lực để dự phòng (người, ngân sách và thời gian) để quản lý những rủi ro đó một cách thích hợp.

Và bạn đừng quên rằng, nói dễ hơn làm, thực tế chẳng bao giờ sẽ diễn ra như những gì chúng ta viết ra trên giấy. Trước hết, bạn cần chuẩn bị tinh thần trước một số cuộc nói chuyện khó khăn. Ví dụ, giám đốc điều hành của bạn có thể thất vọng vì không đạt được những gì ông ta muốn trước khi năm 2015 kết thúc, hoặc chính người sử dụng sản phẩm của bạn có thể sẽ nói rằng họ cần một sản phẩm với đầy đủ tính năng ngay ở cuối giai đoạn một. Tuy nhiên, có những cuộc đàm phán đó còn hơn là không thực hiện được dự án và không có cơ hội đàm phán lại.

Trong nhiều trường hợp, business case được viết trước khi nhân sự được bổ nhiệm vào vị trí quản lý dự án. Nếu bạn là người tiếp nhận dự án đó, đừng chỉ ôm khư khư tập giấy đó một cách thụ động. Bạn phải chịu trách nhiệm hoàn thành dự án đó, vì vậy, hãy đọc, xem xét và nghiên cứu business case thật kĩ. Hãy nhìn nhận lại các giả định, và xác định bất kỳ lỗ hổng nào hoặc các phần nào cần phân tích chi tiết hơn. Nếu cần có các cuộc đàm phán, hãy thực hiện ngay bây giờ vì khi thời hạn, yêu cầu và ngân sách đã được thiết lập, kỳ vọng ban đầu từ các bên liên quan sẽ rất khó thay đổi!

Quản trị kém

Rất ít các dự án có thể bắt đầu mà không có một người chủ dự án. Chủ dự án (sponsor) là người nhận ra có một vấn đề đang tồn tại, và người đó cam kết làm mọi việc để giải quyết vấn đề đó. Tựu chung, họ đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo sự thành công của dự án. Một chủ dự án giỏi có thể làm cho một dự án tầm thường trở thành vĩ đại. Ngược lại, một chủ dự án tồi có thể làm trì hoãn và làm hỏng một đội ngũ quản lý dự án tốt. Nhà quản lý dự án thường không có bất kỳ ảnh hưởng đối với người chủ dự án. Chủ dự án thường là người tự lựa chọn, hoặc họ được bổ nhiệm dựa vào vị trí của họ trong công ty.

Các chủ dự án được hỗ trợ bởi các cơ quan quản lý dự án, cơ quan này thường là hình thức của một nhóm điều hành. Cơ quan quản trị có vai trò rất quan trọng: họ đưa ra những chỉ đạo, hướng dẫn và đánh giá quan trọng cho dự án và tiến trình thực hiện. Với tư cách là nhà quản lý dự án, bạn tham gia vào các hoạt động hang ngày của dự án, nhưng các nhóm quản trị nêu trên có thể nhìn ra tổng thể và xem xét dự án từ một góc độ khác. Họ có thể đặt ra những câu hỏi khó về tiến độ và hiệu suất, họ có thể nhìn thấy những điều mà bạn đã bỏ qua. Tuy nhiên, bằng những quan hệ của mình, họ cũng có thể cung cấp cho bạn những đầu mối và hiểu biết giúp bạn hoàn thành công việc, và cung cấp "vỏ bọc chính trị" khi cần.

Thi hành kém

Có phải nếu bạn thực hiện dự án của mìnhmột cách thành thạo, bạn sẽ tránh được việc thực thi kém? Thật không may, điều này không hề rõ ràng như vậy. Việc hoàn thiện có thể phức tạp hơn bạn nghĩ. Bạn cần quản lý rủi ro, các vấn đề, phạm vi; quản lý nhóm của bạn; và giao tiếp với các bên liên quan.

Việc tạo ra những sự thay đổi là rất khó, và không phải điều gì cũng nằm trong tầm kiểm soát của bạn. Do đó, chỉ có năng lực thôi thì chưa đủ để triển khai dự án tốt.

Không còn tập trung vào lợi ích của dự án

Các dự án dựa trên một loạt các lợi ích cần phải được hoàn thiện. Ví dụ, bạn cần đẩy nhanh quá trình dịch vụ khách hàng, hay sản xuất ra sản phẩm với chi phí tiết kiệm hơn, hoặc có thể cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ của công ty mình. Các lợi ích này cần được sàng lọc để chúng trở nên rõ ràng, súc tích, và có thể định lượng được. Từ các lợi ích này , một danh sách "Những việc cần làm" được tạo ra. Danh sách này có thể bao gồm tham khảo ý kiến ​​khách hàng, thiết kế lại sản phẩm, hoặc áp dụng một hệ thống mới.

Kết quả của việc này chính là tạo ra một tài liệu tên là business case, trong đó phân tích dự án về mặt chi phí và những lợi ích sẽ đạt được. Nhóm dự án sau đó tập trung vào việc lên kế hoạch chi tiết, và việc thực hiện các mục trong kế hoạch dự án - xây dựng một hệ thống mới, phát triển các gói đào tạo, lập bản đồ quy trình mới, v.v. Ở giai đoạn này, nhóm nghiên cứu có thể quên mất các yêu cầu lợi ích ban đầu. Điều này thường dẫn đến việc kết quả của dự án trông bên ngoài rất ổn, nhưng không đưa ra được những lợi ích cần thiết.

Ví dụ, nếu kế hoạch dự án tập trung vào việc thiết kế và xây dựng một hệ thống, bạn có thể tạo ra một hệ thống tuyệt vời, nhưng chính doanh nghiệp lại chẳng cần có nó. Để tránh gặp vấn đề này, hãy thực hiện một phương pháp quản lý lợi ích trong suốt dự án, và ghi nhớ sự cần thiết của việc đáp ứng những lợi ích được yêu cầu khi lập kế hoạch và thực hiện dự án.

Những thay đổi của môi trường

Đây có lẽ là yếu tố khó khăn nhất. Nếu nhu cầu của doanh nghiệp thay đổi, thì business case của bạn có thể trở nên lỗi thời trước cả khi dự án được hoàn thành.

Bạn có thể phải xem xét lại các yêu cầu và mục tiêu ban đầu trong quá trình thực hiện dự án để quyết định cách thức tiến hành, và điều này có thể dẫn đến việc thay đổi phạm vi của dự án - hoặc thậm chí hủy bỏ dự án hoàn toàn! Nếu bạn đang làm việc trong một môi trường đang thay đổi nhanh chóng, bạn có thể giảm bớt những rủi ro bằng các cách sau:

Đưa ra quyết định kịp thời - Nếu dự án minh bạch thì sẽ không có khả năng để thực hiện các yêu cầu sửa đổi, và đừng bỏ qua điều này. Bạn càng thực hiện sớm và đưa ra quyết định về tương lai của dự án càng sớm, thì kết quả càng tốt hơn.

Xem xét các dự án nhỏ hơn - thay đổi hướng đi cho một con tàu lớn thì khó hơn nhiều so với một chiếc tàu nhỏ. Vì vậy, hãy suy nghĩ về việc liệu phạm vi đề xuất của dự án và thời gian phân phối có thích hợp trong môi trường kinh doanh của bạn. Giải pháp băm nhỏ dự án lớn thành các dự án quy mô nhỏ hơn không phải lúc nào cũng phù hợp, nhưng đáng để xem xét.

Kiểm soát kỳ vọng - Chỉ vì bạn hủy bỏ một dự án không có nghĩa là dự án đó được coi là thất bại. Điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cách bạn kiểm soát sự tham gia của các stakeholder quan trọng trong quá trình ra quyết định của dự án.

Lời kết

Để một dự án thành công, quản lý dự án của bạn thành thạo và cung cấp một sản phẩm chất lượng tốt thôi là chưa đủ. Để tránh thất bại, bạn phải chắc chắn rằng mình đã nắm rõ các yêu cầu kinh doanh, tạo ra một business case khả thi, có một hệ thống quản trị chặt chẽ và hiệu quả, quản lý việc thực thi có chất lượng cao nhất, tập trung vào lợi ích, và giám sát những biến động trong môi trường của mình. Trên hết, đừng quên quản lý kỳ vọng ban đầu của các bên liên quan, để họ luôn hỗ trợ cho dự án của bạn, vì dù gì đi chăng nữa, họ chính là người sẽ tuyên bố dự án của bạn thành công hay thất bại.

Nguồn : Theo Saga.vn
Anh Tuấn