Tại Sao Các Công Ty Lớn Phung Phí Những Ý Tưởng Tuyệt Vời

Hoàng Trịnh
13/06/2020 - 10:00 2960     0

J F C Fuller đã không phát minh ra xe tăng.

 

Sáng chế đó có lẽ thuộc về EL de Mole, một người Úc đã tiếp cận văn phòng chiến tranh của Anh năm 1912 với một thiết kếu kế mà theo lời của các nhà sử học Kenneth Macksey và John Batch Bachelor – “rất giống với bản cuối cùng, đến nỗi người ta tự hỏi tại sao bản thiết kế không được thông qua từ đầu.”

 Nhưng đến khi khi quân đội Anh giới thiệu chiếc xe tăng, thành tựu thuộc về J F C Fuller, sĩ quan tham mưu trưởng sau này trở thành chỉ huy quân đoàn xe tăng, người hiểu phải làm gì với nó. Ở tuổi 39, Fuller là một người đàn ông nhỏ bé với bộ ria mép được tỉa gọn gàng và một sợi tóc đã rút qua vương miện và bắt đầu diễu hành xuống phía sau đầu. Có thể trông giống quản gia trong một bộ phim truyền hình trang phục, nhưng sự xuất hiện của anh ta tin vào một chủ nghĩa cấp tiến bên trong. (Anh ta từng là bạn - và sau đó là kẻ thù - với huyền bí Aleister Crowley.)

 

Cuối năm 1917, sau khi gần 400 xe tăng của Anh, với thành công ban đầu, đã vượt qua các vòng vâycủa Đức trong trận chiến Cambrai, Fuller đã áp dụng triệt để vấn đề sử dụng xe tăng một cách hiệu quả.

 

Một xe tăng mới và nhanh hơn, Medium D, có thể di chuyển 200 dặm với tốc độ 20 dặm/giờ. Fuller đề xuất rằng những chiếc xe tăng này sẽ tấn công bộ não của quân đội Đức - chuỗi trụ sở chính của Đức ở phía sau chiến tuyến.

 

Một chiếc Medium D có thể lăn qua các chiến hào và ở trên các sở chỉ huy của Đức trong một giờ; Cuộc tấn công Fuller sẽ tiến hàng bất ngờ. Sử dụng máy bay tấn công sẽ làm thiệt hại đến đường xá và đường tàu của Đức.

 

“Tin xấu gây ra nhầm lẫn, nhầm lẫn kích thích hoảng loạn”, Fuller viết. Ý tưởng của ông được đặt tên là Kế hoạch 1919. Bằng cách tấn công bất ngờ vào bộ chỉ huy Đức, Kế hoạch 1919 sẽ khiến quân đội Đức tan rã. Fuller tuyên bố “chiến thắng cả chiến dịch chỉ với một trận đánh”

 

Ý tưởng của Fuller trở thành “một tiền lệ nổi tiếng chưa từng có trong lịch sử quân sự”, theo sử gia Brian Holden Reid. Nhưng, tất nhiên, điều đó không hoàn toàn đúng. Nó đã được sử dụng để có hiệu quả lớn, vào năm 1940 - bởi người Đức. J F C Fuller đã phát minh ra chiến thuật Blitzkrieg lừng danh của người Đức.

 

Câu chuyện gây ra sự tò mò, gây tiếng vang lớn  nhưng không còn được nhắc đến nhiều kể từ khi quân đội Anh cất kế hoạch Fuller cho blitzkrieg vào ngăn kéo bàn. Các tổ chức từ báo chí đến chuyên ngành dầu mỏ cho đến những người khổng lồ điện toán đã kiên trì đấu tranh để nắm lấy các cơ hội công nghệ mới, hoặc nhận ra các mối đe dọa công nghệ mới, ngay cả khi các mối đe dọa là trọng yếu hay cơ hội quý báu. Tại sao một số ý tưởng trượt khỏi sự nắm bắt của người đương nhiệm, sau đó phát triển mạnh trong tay của những người mới?



 Năm 1970, người khổng lồ sao chép Xerox đã thành lập Trung tâm nghiên cứu Palo Alto, hay còn gọi là Parc. Xerox Parc sau đó đã phát triển máy tính cá nhân đầu tiên trên thế giới, với giao diện người dùng đồ họa, cửa sổ, biểu tượng và chuột. Bill Gates của Microsoft và Steve Jobs của Apple đã quan sát sự phát triển tại Xerox Parc, họ tỏ ra cực kì quan tâm. Xerox vẫn làm máy photocopy.

 

Năm 1975, một kỹ sư 24 tuổi tên là Steven Sasson đã chế tạo chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới - một thiết bị được ghép lại với nhau để quét ống kính từ máy ảnh Super-8, băng từ trong máy ghi âm cầm tay và màn hình TV. Sasson làm việc cho Eastman Kodak, vào năm 1989, ông và các đồng nghiệp của mình cũng đã chế tạo máy ảnh DSLR kỹ thuật số hiện đại đầu tiên. Kodak xây dựng một ngành kinh doanh lớn trong ngành nhiếp ảnh kỹ thuật số và kiếm được một khoản tiền nhỏ từ các bằng sáng chế. Nhưng Kodak không theo kịp thời đại,mỗi chiếc điện thoại đều có camera. Công ty đã nộp đơn xin phá sản vào năm 2012.

 

Vào năm 1999, Sony đã ra mắt “Memory Stick Walkman”, một trong những máy nghe nhạc kỹ thuật số đầu tiên trên thế giới. Sony có trong tay Thương hiệu Walkman có tính biểu tượng, một số kỹ sư điện tửtốt nhất thế giới và nhãn hiệu âm nhạc Sony-BMG. Memory Stick Walkman không đi đến đâu và hai năm sau, nó bị lu mờ bởi một sản phẩm làm thay đổi vận may củahãng  Apple khi đó đang gặp khó khăn: iPod.

 Và vào năm 1918, Anh có những chiếc xe tăng tốt nhất thế giới, họ hiểu rõ cách sử dụng chúng, Fuller, một trong những chiến lược gia quân sự giỏi nhất xuất thân từ quân đội Anh. Quân đội Đức bị cấm sử dụng xe tăng; nó không thua một đội lính nhưng lại thiếu đi bộ não. Heinz Guderian, sau này là một trong những chỉ huy Panzer hàng đầu, thậm chí đã không nhìn thấy bên trong xe tăng có gì cho đến khi anh ta tiếp tục điều động với quân đội Thụy Điển vào năm 1929. Tuy nhiên, vào cuối những năm 1930, người Anh đã thừa nhận sự vượt trội về kỹ thuật và chiến thuật so với i.đội quân mới của Hitler

 Có một lời giải thích rõ ràng cho tất cả những thất bại và cơ hội bị bỏ lỡ: mọi người là những kẻ ngốc. “Bây giờ chúng ta có thể quay trở lại với một vấn đề thực sự”, một sĩ quan nói với Fuller vào cuối cuộc chiến tranh thế giới thứ nhất - như thể bảo vệ nước Anh trong một cuộc đấu tranh hiện sinh là một sự xao lãng phù phiếm từ việc chăm sóc những con ngựa cao quý, khóa sáng và giày ống sáng bóng. Quân đội đã chặn xuất bản sách Fuller trong vài năm;  chúng được coi là phản động

 

Khi Steve Jobs đến thăm Xerox Parc vào năm 1979 và lần đầu tiên nhìn thấy giao diện cửa sổ và chuột, ông đã không thể kiềm chế, theo Malcolm Gladwell. “Tại sao bạn phải làm bất cứ điều gì với điều này? Đây là điều tuyệt vời nhất. Đây là một cuộc cách mạng!” Nếu Jobs được dịch chuyển đến văn phòng chiến tranh của Anh vào những năm 1920, ông cũng có thể đã nói điều tương tự.

 

Thành ngữ là một lời giải thích hấp dẫn và đáng suy nghĩ. Người đứng đầu trong quân đội Anh, Nguyên soái Sir Archibald Montgomery-Massingberd, đã đáp trả mối đe dọa quân sự hóa của Đức Quốc xã bằng cách tăng số tiền chi thức ăn cho ngựa lên 10. Các sĩ quan kỵ binh sẽ được cung cấp một con ngựa thứ hai; sĩ quan xe tăng cũng sẽ có được một con ngựa. Như tôi nói: mọi người là những kẻ ngốc.

 

Nhưng hình như lý thuyết “kẻ ngốc” này lại khá dễ dàng. Hãy xem xét Xerox Parc: Làm thế nào mà một tập đoàn có thể đủ thông minh để thành lập một trung tâm nghiên cứu tuyệt vời như vậy, nhưng sau đó không tận dụng được lợi thế? Sony có thực sự được điều hành bởi những kẻ ngốc vào những năm 1990 không? Ngay cả Montgomery-Massingberd cũng tình cờ như vậy sao. Họ đều thất bại vì một lý do.

 

Các nhà quản lý có một từ cho việc này: sự gián đoạn. “Sự gián đoạn mô tả những gì xảy ra khi các công ty thất bại bởi vì họ liên tục đưa ra những lựa chọn khiến họ thành công”, Joshua Gans, một nhà kinh tế tại Trường Quản lý Rotman ở Toronto và là tác giả của The Disruption Dilemma. (Mỹ) (Anh) Các tổ chức thành công bám sát chiến lược từng khiến họ  chiến thắng, ngay cả khi thế giới thay đổi xung quanh. Thêm ngựa! Thức ăn gia súc nhiều hơn!

 Lý do tại sao điều này xảy ra? Dễ dàng giải thích nổi tiếng nhất đến từ Clayton Christensen của Trường Kinh doanh Harvard. Cuốn sách của nhà sáng tạo Christensen từ năm 1997, Nhà sáng tạo từ Dilemma, (Mỹ) (Anh) đã kể một câu chuyện hấp dẫn về cách thức các công nghệ mới phát triển từ bên dưới: ban đầu chúng không hoàn thiện hoặc kém phát triển, vì vậy không thu hút được khách hàng hiện tại. Những người chụp ảnh ngày lễ không muốn mua máy ảnh kỹ thuật số có kích thước của một hộp đựng giày và giá của một chiếc xe hơi.

Tuy nhiên, Christensen giải thích, những công nghệ này thực sự tìm được khách hàng: những người có nhu cầu bất thường trước đây không được giám sát bởi những người chơi đương nhiệm. Công nghệ mới trở nên tốt hơn và một ngày nọ, người đương nhiệm thức dậy và phát hiện ra rằng một kẻ thách thức mới nổi đã bắt đầu vài năm trước - và những khách hàng trung thành đã nhảy lên tàu của đối thủ.

 

Câu chuyện Christensen là một câu chuyện thanh lịch và phù hợp với một số trường hợp xuất sắc. Nhưng có nhiều ví dụ không phù hợp - chẳng hạn như sự thất bại của Xerox trong việc khai thác nghiên cứu tiên tiến tại Parc. Chuột và giao diện người dùng đồ họa không phải là đối thủ cạnh tranh cấp thấp của máy photocopy. Chúng đến từ một vũ trụ hoàn toàn khác.

 

IPod đã không lén lút với Sony từ bên dưới: công ty đã nhìn thấy tiềm năng của một máy nghe nhạc kỹ thuật số và chớp thời cơ  nhanh chóng. Các ông trùm thườngthấy trước các công nghệ đột phá sắp tới. “Cơn sốt Kodak và Blockbuster bị bắt gặp bất ngờ”, Josh Josh Gans nói với tôi. “Họ biết tương lai trông như thế nào. Họ không biết muộn hơn những người khác, họ biết trước những người khác. Họ biết; nhưng họ không thể đưa ra câu trả lời đúng.”

 Ngoài ra còn có một ví dụ nổi bật đối với ý tưởng của Christensen, rằng các công nghệ đột phá bắt đầu như những lựa chọn thiếu sót hoặc chất lượng thấp. IPhone được định giá là một sản phẩm cao cấp với khả năng chưa từng thấy. Nó đã tàn phá Nokia và Research In Motion - giờ đây được đặt tên đơn giản là BlackBerry Ltd – sản phẩm mang tính biểu tượng một thời.

 

Christensen đã cố gắng để iPhone phù hợp vào lý thuyết của mình. Đầu tiên, ông dự đoán rằng những người đương nhiệm sẽ dễ dàng phản hồi, và sau đó ông đã tái phạm nó như một sự gián đoạn trong một ngành công nghiệp khác hoàn toàn: “Nó có ý định phá vỡ máy tính xách tay. Và mọi chuyện đã xảy ra theo cách đó.”

Máy tính xách tay? Nói điều đó với Nokia và BlackBerry.

 

Dù sao, chiếc xe tăng là đối thủ cạnh tranh cấp thấp của con ngựa? Khi một lý thuyết cần được thực hiện co giãn này, có lẽ đã đến lúc tìm kiếm một lý thuyết khác.

 

Năm 1990, một nhà kinh tế trẻ tên là Rebecca Henderson đã xuất bản một bài báo với người giám sát của cô Kim Clark, đưa ra một quan điểm khác về lý do tại sao khó có thể làm những điều mới trong các tổ chức cũ. Từ có liên quan là “tổ chức”.

Các doanh nghiệp đứng đầu dễ bị vấp ngã khi công nghệ mới đòi hỏi một cấu trúc tổ chức mới. Một sự đổi mới có thể là triệt để nhưng, nếu nó phù hợp với cấu trúc đã tồn tại, một công ty đương nhiệm có cơ hội tốt để dẫn đầu từ thế giới cũ sang thế giới mới.

 

Ví dụ, hãy xem xét IBM - người khổng lồ của máy tính lớn. IBM là kẻi sống sót. Nó sở hữu chiếc máy tính kỹ thuật số hơn ba thập kỷ. Trong khi hiệu suất của các máy tính đang được cách mạng hóa bởi chất bán dẫn, mạch tích hợp, ổ cứng và trình biên dịch, IBM vẫn duy trì vị trí thống trị mà không bị phá vỡ bước tiến nào. Điều này là do thách thức tổ chức sản xuất và bán một máy tính lớn tinh vi cho một ngân hàng trong những năm 1970 không khác nhiều so với thách thức tổ chức sản xuất và bán một máy lập bảng cơ học cho một ngân hàng trong những năm 1930. Thay đổi là liên tục nhưng có thể quản lý.

 

 

Khi máy tính bắt đầu được mua bởi các doanh nghiệp nhỏ, người có sở thích và thậm chí cả cha mẹ, IBM phải đối mặt với một thách thức rất khác. Nó đã xây dựng một doanh nghiệp thành công trong ngành máy tính cá nhân, nhưng không thể duy trì sự thống trị cũ của nó, hoặc mang lại sức mạnh lịch sử của nó. Trên thực tế, bộ phận PC chỉ phát triển thịnh vượng miễn là nó có thể đánh bại phần còn lại của tổ chức, thường hợp tác với các nhà cung cấp và nhà phân phối thành phần cạnh tranh trực tiếp với các bộ phận của IBM. Chính trị nội bộ sớm khẳng định mình.

Một nghiên cứu trường hợp được đồng tác giả bởi Henderson mô tả bộ phận PC là thứ bị làm mờ đi bởi sự hỗ trợ từ công ty mẹ. Cuối cùng, việc kinh doanh PC của IBM đã được bán cho một công ty Trung Quốc, Lenovo. Điều khiến IBM thất vọng không phải là tốc độ thay đổi công nghệ - từ lâu nó đã phải đối phó với điều đó - nhưng thực tế là các cấu trúc tổ chức cũ của nó đã không còn là một lợi thế. Thay vì nói về những đổi mới triệt để hoặc đột phá, Henderson và Clark đã sử dụng thuật ngữ “đổi mới kiến ​​trúc thành công.”

 “Đổi mới kiến ​​trúc là một sự đổi mới làm thay đổi mối quan hệ giữa các phần của vấn đề,” ông Hend Henderson nói với tôi. “Có thể khó nhận biết, bởi vì nhiều tác phẩm vẫn giữ nguyên. Nhưng chúng phù hợp với nhau một cách khác nhau.”

 

Một sáng tạo kiến ​​trúc thách thức một tổ chức cũ bởi vì nó yêu cầu tổ chức đó tái cơ cấu. Và ai muốn làm điều đó?

 

 Quân đội của cuối thế kỷ 19 đã được tổ chức - như cấu trúc  xa xưa - xung quanh kỵ binh và bộ binh. Các đơn vị kỵ binh được cấp sự cơ động. Bộ binh cung cấp sức mạnh về số lượng và khả năng phòng thủ.

 

Ba công nghệ đã xuất hiện để xác định chiến tranh thế giới thứ nhất: pháo binh, dây thép gai và súng máy. Họ định hình sâu sắc chiến trường, nhưng cũng dễ dàng trượt vào các cấu trúc ra quyết định hiện có. Dây thép gai và súng máy được sử dụng để củng cố các vị trí bộ binh. Pháo binh có thể yểm trợ cho kỵ binh hoặc bộ binh từ xa.

 

Xe tăng là một trường hợp khác biệt hoàn toàn. Trong một số trường hợp, nó giống như kỵ binh, vì sức mạnh của nó nằm một phần trong khả năng di chuyển nhanh chóng. Theo những cách khác, nó được trang bị cho bộ binh, chiến đấu bên cạnh những người lính. Hoặc có lẽ xe tăng là một loại năng lực quân sự hoàn toàn mới; Đây là quan điểm của J F C Fuller.

 Những cuộc thảo luận này có vẻ triết lý - nhưng dưới ánh sáng của những ý tưởng của Henderson, chúng rất thực tế. “Bạn phải tìm một tổ chức sẽ chấp nhận một chút công nghệ mới”, Andrew Mackay nói. Mackay điều hành một công ty tư vấn, Complexas, nhưng cũng là chỉ huy của các lực lượng liên minh và quân đội Anh ở Helmand, Afghanistan, vào năm 2008. “Câu hỏi về tổ chức là vô cùng sâu sắc, nhưng nó cơ bản.”

 

Một ví dụ gần đây hơn: máy bay trực thăng về cơ bản là một loại máy bay, và do đó là tài sản của Không quân Hoàng gia? Hay một cái gì đó khá khác biệt? Ai nên phụ trách máy bay không người lái ngày hôm nay?

 

Vì vậy, nó là với xe tăng. Để phát triển, nó cần một tổ chức. Ai đó sẽ phải tranh luận về nó, ai đó sẽ phải trả tiền cho nó, và ai đó sẽ phải làm cho tất cả hoạt động, về mặt công nghệ và chiến thuật.

 

Có lẽ hai nơi rõ ràng nhất để đặt xe tăng là một đơn vị độc lập (vì nó cung cấp các khả năng khá mới) hoặc trong các trung đoàn kỵ binh (vì nó rất cơ động và con ngựa đã trở nên lỗi thời). Có những cái bẫy dọc theo một trong hai tuyến đường: các trung đoàn được thành lập sẽ chống lại một cấu trúc độc lập cho xe tăng, sẽ cạnh tranh để giành lấy tài nguyên trong khi quân đội sau chiến tranh đang thu hẹp. Một trung đoàn xe tăng mới sẽ thiếu cả đồng minh và sức mạnh của truyền thống lịch sử.

 Sau nhiều khúc ngoặt khác nhau, đó là đội kỵ binh cuối cùng trở thành nhà tổ chức của xe tăng. Và các sĩ quan kỵ binh chắc chắn hiểu khả năng tấn công cơ động cao. Nhưng họ chưa bao giờ thực sự được tổ chức xung quanh khái niệm về tính cơ động. Họ tập luyện quanh ngựa. Sĩ quan kỵ binh yêu con ngựa của mình và cưỡi nó với kỹ năng cần thiết . Trung đoàn của anh ta được dành cho việc cho ăn và chăm sóc những con ngựa. Anh ta sẽ không chống lại chiếc xe tăng bằng mọi giá chứ?

 Xerox Parc đã phát triển hoặc lắp ráp hầu hết các tính năng của máy tính cá nhân thân thiện với người dùng, nhưng bản thân Xerox không có kiến ​​trúc tổ chức để sản xuất và tiếp thị nó. Xerox Parc đã phát triển máy in laser, một sản phẩm phù hợp với chuyên môn của công ty. Như Gladwell đã chỉ ra, điều này dễ dàng được trả cho toàn bộ dự án Parc. Máy in laser giống như pháo hoặc súng máy cho Xerox: đó là một công nghệ mới thú vị, nhưng nó không phải là một thách thức đối với kiến ​​trúc của tổ chức. Máy tính cá nhân giống như chiếc xe tăng.

 

Điều này cũng đúng với Sony và Walkman Memory Stick. Khi Sony mở rộng, họ đã sản xuất radio và TV, máy quay video và máy quay phim, máy tính, máy chơi game và thậm chí mua lại một đế chế phim và âm nhạc. Nhưng để giữ cho sự mở rộng này có thể quản lý được, các nhà lãnh đạo của Sony đã chia nó thành các silo. Như Gillian Tett giải thích trong Hiệu ứng Silo, (Mỹ) (Anh), silo sản xuất PlayStation hầu như không liên quan gì đến silo sản xuất đầu CD di động. Memory Stick Walkman giống như một chiếc xe tăng: nó không phù hợp với bất kỳ thể loại nào. Để thành công, các silo được thiết kế để hoạt động riêng biệt sẽ phải hoạt động cùng nhau. Điều đó đòi hỏi sự thay đổi kiến ​​trúc mà Sony đã cố gắng nhưng không đạt được.

 

 

Và đối với IBM, sự thay đổi từ máy tính bảng cơ học sang máy tính kỹ thuật số máy tính lớn giống như sự thay đổi từ súng trường sang súng máy: một bước tiến tuyệt vời về hỏa lực, nhưng có ít điều chỉnh về năng lực tổ chức. Chiếc xe tăng giống như máy tính cá nhân: nó có thể là một bước tiến hợp lý khi có công nghệ sẵn có, nhưng nó đòi hỏi một kiến ​​trúc tổ chức khác - một thứ đã bỏ qua và đe dọa các trung tâm quyền lực hiện tại của các công ty Big Blue. Đó là vấn đề.

 

Vấn đề chính trị trong sự thay đổi tổ chức không bao giờ dễ dàng. Trong trường hợp của xe tăng, họ đã tàn bạo. Công chúng Anh không bao giờ muốn chiến đấu với một cuộc chiến khác ở lục địa châu Âu và chiếc xe tăng thể hiện sự thừa nhận mà họ có thể phải làm. Các lực lượng vũ trang bị bỏ đói tiền mặt trong những năm 1920 và 1930. Năm 1932, quân đội Anh đã ra lệnh chỉ chín chiếc xe tăng - bốn tấn tinh tế. Tổng trọng lượng của toàn bộ lực lượng này ít hơn một chiếc xe tăng Tiger của Đức. Nhưng tại thời điểm ngân sách giảm, ai có thể biện minh cho việc mua thêm?

 Nó không giúp gì cho những người đam mê xe tăng thường ngây thơ về chính trị. Vì một sự đổi mới kiến ​​trúc đòi hỏi một cuộc đại tu tổ chức, đó là một nhiệm vụ đòi hỏi phải có khả năng ngoại giao khéo léo. Fuller không phải là nhà ngoại giao. Các bài tiểu luận và sách của ông được điểm xuyết bằng những lời phê bình gay gắt của các sĩ quan quân đội cao cấp. Sau một thời gian, ngay cả những sĩ quan cấp dưới, những người ngưỡng mộ trí thông minh của anh ta cũng bắt đầu mệt mỏi với bài giảng khó chịu của anh ấy.

 

Mặc dù xa lánh với người chỉ huy, Fuller được trao một cơ hội duy nhất để thúc đẩy sự nghiệp xe tăng trong quân đội Anh: anh ta được đề nghị chỉ huy một lực lượng cơ giới thử nghiệm mới vào tháng 12 năm 1926. Chỉ có một vấn đề: anh ta sẽ phải bước đi tránh xa sự tập trung của mình vào xe tăng, đồng thời chỉ huy một lữ đoàn bộ binh và một đơn vị đồn trú. Nói tóm lại, Fuller sẽ phải vướng vào những cơn đau đầu của tổ chức xung quanh bất kỳ sự đổi mới kiến ​​trúc nào.

 

Anh ta bực bội, và viết cho người đứng đầu quân đội yêu cầu những nhiệm vụ khác này phải được thực hiện bởi người khác, cuối cùng đe dọa từ chức. Vị trí này đã được trao cho một sĩ quan khác, và sự nghiệp của Fuller không bao cứu vãn đượci. Sự bảo thủ đã khiến anh ta - và quân đội Anh - phải trả giá đắt. Đổi mới kiến ​​trúc có vẻ quá giống như công việc khó khăn, ngay cả đối với những người cam kết nhất nhìn thấy họ thành công.

 

Trong giới học thuật, những ý tưởng về đổi mới kiến ​​trúc của Rebecca Henderson được trích dẫn rộng rãi và cô là một trong hai học giả duy nhất tại Trường Kinh doanh Harvard giữ vị trí giáo sư đại học. Tuy nhiên, người quan sát bình thường về các lý thuyết kinh doanh rất có thể đã nghe nói về Clayton Christensen, một trong những bậc thầy quản lý nổi tiếng nhất trên hành tinh. Đó có thể là do Christensen có một lý thuyết rõ ràng duy nhất về sự gián đoạn xảy ra - và một giải pháp nữa: làm phiền chính bạn trước khi bạn bị người khác phá vỡ. Sự thanh lịch đó là một cái gì đó chúng ta có xu hướng tìm thấy hấp dẫn.

 

Thực tế của sự gián đoạn là chẳng phải tốt đẹp gì - và khó giải quyết hơn. Vị trí của Kodak, có thể là không thể, bất kể các nhà quản lý đã làm gì. Nếu vậy, phản ứng có lợi nhất sẽ biến mất một cách duyên dáng. “Có rất nhiều điểm thất bại”, Henderson nói. “Có một số vấn đề về tổ chức lại. Có câu hỏi về việc liệu ý tưởng mới sẽ mang lại lợi nhuận. Có bộ lọc nhận thức. Có nhiều hơn một loại từ chối. Để điều hướng thành công thông qua, một tổ chức đương nhiệm phải vượt qua mọi trở ngại.”

 

Trong một email, cô nói thêm rằng những người đổi mới - như Fuller - thường là những người khó tính. Những người mắc lỗi trong các tổ chức lớn để làm những việc mới là xã hội vụng về, hơi cuồng tín và quan điểm chính trị thường ngây thơ mọt cách vô vọng. Một điểm khác của sự thất bại.

 

 

Thông điệp của Henderson, làm việc với Kim Clark và những người khác là khi các công ty hoặc tổ chức phải đối mặt với một sự đổi mới đột phá mặt tổ chức, không có giải pháp nào đơn giản. Có thể không có giải pháp nào cả. “Tôi rất tiếc, tôi không nói gì nữa,. Tuy nhiên, bất cứ ai thực sự giỏi về điều này sẽ nói với bạn rằng điều này thật khó.”

 

Gần một thập kỷ sau khi từ chức một vị trí cấp cao trong quân đội Anh, Andrew Mackay đồng ý: “Tôi thích nghĩ rằng có thể có một giải pháp, nhưng tôi không nghĩ là có.”

 

Nếu tôi phải đặt cược vào sự gián đoạn đáng kể nhất xảy ra ngày nay, tôi sẽ chỉ ra ngành năng lượng.

 

Chris Goodall là một người quan sát lâu năm về bối cảnh năng lượng tái tạo và là tác giả của The Switch, một cuốn sách về những đột phá trong công nghệ pin mặt trời. Goodall chỉ ra rằng quang điện mặt trời đã giảm chi phí đáng kể, một trong số đó không có dấu hiệu giảm. Điện năng lượng mặt trời hiện nay rẻ hơn so với điện được tạo ra bởi khí đốt hoặc than đá ở những nơi có nhiều nắng, nơi phần lớn dân số hành tinh sống. Một vài năm nữa và lợi thế đó sẽ có vẻ áp đảo, đó là tin tức tuyệt vời cho hành tinh và tin tức khủng khiếp cho những người đương nhiệm.

 

 Hãy xem xét General Electric, năm nay đã biến mất khỏi bảng Công nghiệp Dow Jones. Chỉ trong chưa đầy một năm, giá cổ phiếu công nghiệp cũ đã giảm một nửa. Một trong những thủ phạm quan trọng cho tai ương của nó là sự sụp đổ nhanh chóng trong nhu cầu về các tuabin khí lớn, do đó, là kết quả của việc giảm chi phí pin mặt trời không ngừng, có thể dự đoán và bỏ qua.

 

Khả năng này đã rõ ràng đối với ngành công nghiệp nhiên liệu hóa thạch trong một thời gian. Tôi biết: Tôi đã từng làm việc trong kế hoạch kịch bản dài hạn cho Shell International. Trở lại năm 2001, các đồng nghiệp Shell của tôi và tôi đã thảo luận về những bộ phim năng lượng mặt trời mỏng có thể được in rẻ tiền và áp dụng cho các cửa sổ hoặc treo làm hình nền. Chúng ta có thể thấy mối đe dọa của năng lượng mặt trời rẻ hơn theo cấp số nhân - nhưng nhớ lại những gì Joshua Gans nói về Kodak và Blockbuster: “Họ biết tương lai sẽ như thế nào. Họ không biết muộn hơn những người khác, họ biết trước những người khác.”

 

Họ đã biết. Nhưng họ không thể hành động. Bởi vì một công ty dầu mỏ sẽ làm gì trong một thế giới năng lượng mặt trời dồi dào, rẻ tiền? Các trang trại gió ngoài khơi thách thức với một số thế mạnh của công ty dầu khí; họ biết rất nhiều về các cấu trúc kim loại lớn ở Biển Bắc. Nhưng năng lượng mặt trời là một sự đổi mới kiến ​​trúc. Các mảnh chỉ không khớp với nhau như một giàn khoan dầu hoặc nhà máy lọc dầu. Là một thị trường đại chúng, sản phẩm được sản xuất, nó gần với bộ kỹ năng của Ikea hơn Exxon.

 

 

Ý nghĩa của lý thuyết Christensen, là các công ty dầu mỏ nên thành lập các công ty con năng lượng mặt trời từ nhiều thập kỷ trước. Nhiều người trong số họ đã làm, không có nhiều thành công. Ý nghĩa của lý thuyết Henderson, là các công ty dầu mỏ đang gặp rắc rối lớn.

 

Chris Goodall nghĩ rằng các công ty dầu mỏ nên giải cứu những gì họ có thể - ví dụ, bằng cách phát triển hydrocarbon tổng hợp có nguồn gốc từ nước, carbon dioxide trong khí quyển và năng lượng mặt trời. Những sản phẩm như vậy sẽ phát huy thế mạnh của công ty dầu mỏ. Nhưng đối với hầu hết các ngành nghề kinh doanh của họ, Goodall nói, “Chiến lược tốt nhất cho các công ty dầu mỏ gần như chắc chắn là tự thanh lý dần dần.”

 

Hay như Bob Dudley, giám đốc điều hành của BP, đã thẳng thắn thừa nhận với Washington Post gần đây, nếu có ai đó nói, ‘Ở đây, 10 tỷ đô la để đầu tư vào năng lượng tái tạo, chúng tôi sẽ biết cách làm điều đó.”

 

Bất chấp mọi trở ngại, quân đội Anh vẫn tiếp tục phát triển cả chiến thuật xe tăng và xe tăng trong suốt những năm 1920 và 1930. Tuy nhiên, chính trị nội bộ đã chứng minh độc hại. Người Đức, trong khi đó, đã xem và học hỏi. Nếu người Anh bị cản trở bởi không có khả năng tổ chức lại, rốt cuộc, một đội quân chiến thắng trong chiến tranh thế giới thứ nhất, thì người Đức lại gặp vấn đề ngược lại: họ hầu như không có quân đội và không có tư cách bảo vệ. Không có kiến ​​trúc tổ chức để cản trở. Khi Adolf Hitler lên nắm quyền vào năm 1933 và bắt đầu mở rộng quân đội Đức và đầu tư vào xe tăng, ông đối mặt quân đội Đức để theo dõi, suy nghĩ và thử nghiệm trong 14 năm.

 

Vào sinh nhật lần thứ 50 của mình vào năm 1939, Hitler đã ăn mừng với một cuộc diễu hành của quân đội Đức mới được tái thiết qua Berlin. “Trong ba giờ”, người viết đã viết một nhân chứng, “một đội quân cơ giới gầm rú vượt qua Führer.”

 

Nhân chứng này là khách mời danh dự tại lễ kỷ niệm. Tên anh ấy: J F C Fuller. Sau khi rời khỏi quân đội Anh trong sự thất vọng, anh ta đã thổ lộ nhiều điều với những kẻ phát xít Anh là Oswald Mosley. Ông đã viết các cuộc tấn công vitriolic vào người Do Thái. Một số nhà quan sát tự hỏi liệu đây có phải chỉ đơn giản là một nỗ lực để giành được sự ưu ái với siêu cường xe tăng thế giới, Đức Quốc xã. Mark Urban, một trong những người viết tiểu sử Fuller, nghi ngờ điều này:

 

Tuy nhiên, không ai nghi ngờ rằng Fuller bị ám ảnh bởi xe tăng Đức. Rốt cuộc, có một đội quân đã thực sự hiểu và nắm lấy ý tưởng của ông: đó là Adolf Hitler. Sau cuộc diễu hành, Thiếu tướng Fuller đã gặp chính Hitler trong một hàng tiếp nhận tại Thủ tướng.

 

Người Führer nắm lấy tay Fuller và hỏi, “tôi  hy vọng ngài hài lòng với những gì ngài tạo ra?”

“Sự xuất sắc của ngài”, Fuller đáp “Chúng đã phát triển nhanh đến mức tôi không còn nhận ra”

 

 

 

Nguồn : SAGA.VN
Hoàng Trịnh
Hoàng Trịnh

Saga Apps

Saga Apps