Trong ví dụ của chúng tôi, BetaCorp là một tập đoàn sở hữu bộ phận marketing xây dựng hình ảnh và gia tăng độ nhận biết của thương hiệu trên những kênh quảng bá chính. Tuy nhiên, phó giám đốc marketing của tập đoàn này lại đang trong tình cảnh khó khăn. Ông phải quản lý 6 lĩnh vực kinh doanh, và cả 6 đều cần được quan tâm và luôn tranh giành nhau thứ tự ưu tiên trong lịch làm việc của ông. Tệ hơn nữa, trong khi yêu cầu công việc ngày càng tăng cao thì năng lực của nhân viên lại không được cải thiện tương xứng với khối lượng công việc.
Áp lực về hiệu suất công việc, cộng với việc phải đáp ứng những nhu cầu không ngừng thay đổi của khách hàng khiến môi trường làm việc trở nên căng thẳng cũng như tạo ra sự hoang mang cho ông cũng như đội ngũ của mình. Người quản lý phải chịu áp lực từ nhiều phía: chỉn chu các dự án của khách hàng quen thân, bỏ qua các dự án khác, hay làm việc quá giờ. Tất cả những áp lực đó, khiến nhân viên kiệt sức trong khi chẳng có công việc nào được thực hiện một cách chuẩn chỉ.
May mắn thay, chúng ta luôn luôn có nhiều cách để sắp xếp thứ tự ưu tiên trong công việc để thực hiện từng thứ một cách hiệu quả. Dưới đây là bốn cách giúp bạn quản lý tốt những ưu tiên cho tổ chức của mình.
1. Làm rõ tuyên bố giá trị của tổ chức
Tuyên bố giá trị của một tổ chức đưa ra lý do mà tổ chức đó tồn tại. Nó mô tả cách mà tổ chức này tạo ra giá trị gia tăng cho cả một tập thể lớn hơn. Lý do cho sự tồn tại của một phòng ban trong công ty có thể là để cắt giảm chi phí, hay cải thiện trải nghiệm của khách hàng, hay tạo ra các nguồn thu mới hoặc cũng có thể là gia tăng doanh số từ các nguồn hiện có, hoặc cũng có thể là tập hợp của tất cả những điều trên. Nếu vậy, thì đâu là những điều ưu tiên trong những kỳ vọng đó? Sự hài lòng của khách hàng có quan trọng hơn doanh thu không? Hay việc cắt giảm chi phí những gì thực sự quan trọng trong thời buổi ngày nay? Tuyên bố giá trị sẽ là lời giải cho những câu hỏi đó.
- Tuyên bố giá trị chính là chiếc mỏ neo vững chắc mà bạn phải bám lấy trong vòng đời của tổ chức vốn luôn có nhiều biến động. Một khi bạn đã làm rõ với ban điều hành về giá trị thực mà phòng ban của bạn đóng góp cho công ty, bạn sẽ có thể xác định xem một sáng kiến hay một dự án có phù hợp hay không. Các dự án có giá trị cao sẽ luôn ở hàng đầu tiên trong danh sách ưu tiên của bạn.
- Các dự án khác có thể không phù hợp với tuyên bố giá trị của tổ chức. Bạn có thể cảm thấy khó khăn khi phải đưa ra quyết định về các dự án này, nhất là khi các nhà tài trợ đặc biệt quan tâm tới chúng. Tuy nhiên, nếu các vị trí lãnh đạo đã thống nhất với nhau về những định hướng căn bản cũng như nhận được sự đồng thuận của ban điều hành về tuyên bố giá trị, thì việc quyết định hoãn hay dừng dự án sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều.
- Đây chính xác là điều Phó giám đốc Marketing của BetaCorp đã làm. Ông khẳng định với đội ngũ quản trị rằng giá trị của marketing là xây dựng hình ảnh và tạo sự nhận biết với doanh nghiệp trong phạm vi các kênh quảng bá chính. Nhờ có sự đồng thuận và hỗ trợ của ban điều hành, ông đã thương lượng lại thứ tự ưu tiên với những khách hàng nội bộ, bỏ bớt các dự án không có giá trị đang cản trở tiến độ công việc chung.
2. Xây dựng các quy trình thiết lập ưu tiên cho các khoản đầu tư, có logic, dựa trên thực tế
Nếu bạn không có may mắn được ở trong một công ty có nguồn lực không giới hạn, thì chuyện cạnh tranh với những phòng ban khác để được nhận ngân quỹ cho các hoạt động của mình là điều hết sức dễ hiểu. Các tổ chức làm việc hiệu quả nhất luôn biết cách tránh khỏi việc tranh đấu nội bộ độc hại này bằng việc đưa ra các quy trình xác định thứ tự ưu tiên đầu tư có logic, dựa trên thực tế.
- Các quy trình dựa trên tuyên bố giá trị, chiến lược và mục tiêu của tổ chức đều minh bạch. Bất cứ ai trong tổ chức cũng đều có thể biết chính xác cách thức đưa ra quyết định và cách phân bổ ngân quỹ. Các dự án có thể được đánh giá dựa trên: các khoản lợi tức từ hoạt động đầu tư, chi phí thực hiện, mức độ phù hợp với nguồn lực sẵn có hoặc các tiêu chí định sẵn khác. Hệ thống tỉ trọng số cho biết mức độ quan trọng của các tiêu chí khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu của tổ chức.
3. Phát triển các cơ chế giúp xác định và giải quyết mâu thuẫn trong việc phân bổ nguồn lực
Các phòng ban trong một công ty sẽ luôn đối đầu nhau bất chấp việc tồn tại các quy trình ưu tiên rõ ràng. Những mâu thuẫn này không hẳn là tiêu cực, nhưng thường thì chúng luôn quan hệ mật thiết với các vấn đề quan trọng. Tuy nhiên, khi các xung đột này không được đưa ra bàn luận cũng như không được giải quyết một cách hợp lý, thì hoàn toàn có thể dẫn tới những vấn đề dai dẳng và rắc rối khác nữa.
- Ví dụ về một ban điều hành phải chịu áp lực từ những yêu cầu đến từ hai phòng khác nhau trong công ty. Thay vì giải quyết vấn đề thì ban lãnh đạo chỉ đơn thuần đáp ứng yêu cầu của cả hai phòng đang có tranh chấp này, điều này đồng nghĩa với việc họ đã gạt câu chuyện chất lượng phản hồi sang một bên và chỉ tìm cách phản ứng thật nhanh. Vấn đề kể trên có lẽ sẽ không được đưa ra cho đến khi phiên họp tổng kết của một trong hai phòng kể trên chỉ ra các vấn đề nghiêm trọng, xảy ra trong các dự án được đồng thực hiện bởi cả hai phòng. Ẩn dưới những vấn đề này là mối bận tâm sâu xa hơn của cả tổ chức: các vị trí quản lý và những người đóng góp cá nhân đều ngại đàm phán với khách hàng nội bộ, còn những vị khách hàng này nhận ra rằng họ có thể có được thứ họ muốn bằng cách làm việc trực tiếp với người cung cấp và bỏ qua hệ thống xây dựng thứ tự ưu tiên chính thức của công ty, và các vấn để có xu hướng được giải quyết bằng cách “cày trâu hơn” hơn thay vì làm việc thông mình hơn.
- Cũng trong ví dụ này, thực tế là đã có một cơ chế để chỉ ra mâu thuẫn trong việc đưa ra thứ tự ưu tiên - chính là buổi đánh giá của bộ phận. Tuy nhiên, đối với những nhân viên đang cảm thấy bị quá tải, họ sẽ không muốn kiên nhẫn chờ tới buổi đánh giá tiếp theo và cách lý tưởng nhất có lẽ là người nhân viên đó có thể nói chuyện trực tiếp với cấp trên trực tiếp của mình. Nhưng vấn đề đặt ra là liệu quản lý của họ có sẵn sàng nói chuyện với họ không? Hay tệ hơn, liệu những người nhân viên có biết cấp trên của họ là ai không? Dù bạn có tin hay không thì ở một số công ty, người ta còn thậm chí không biết quản lý của mình là ai.
- Các cơ chế nội bộ như đánh giá nguồn lực, những nỗ lực cải tiến quy trình liên tục, các cuộc họp hàng tuần, các cuộc trò chuyện hàng ngày, có thể chỉ ra và giải quyết những mâu thuẫn phân bổ nguồn lực trước khi chúng ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm hay việc cung cấp dịch vụ. Đồng thời, những cơ chế này cũng giúp hình thành nên một văn hoá doanh nghiệp tích cực, mà ở đó mọi người có thể tự do nêu ra các vấn đề và chủ động giải quyết chúng.
4. Tạo ra cơ chế để khuyến khích sự hợp tác của nhân viên
Để thực hiện công việc, các công ty phải sử dụng nhân viên của nhiều phòng ban khác nhau. Tuy nhiên, mối quan hệ nội bộ của các công ty thường căng thẳng, cả hai phía đều phàn nàn rằng họ không được thấu hiểu và không nhận được phản hồi. Trong những nỗ lực hết mình để phục vụ khách hàng, các nhóm thường quá bận rộn hoặc quá phân tâm để có thể chia sẻ kinh nghiệm với các đồng nghiệp của mình.
Tạo ra các cơ chế khuyến khích các nhân viên hợp tác với nhau có thể tạo nên sự khác biệt. Hợp tác và chia sẻ kiến thức có thể giúp các nhóm tiết kiệm thời gian làm việc khi không phải sửa chữa sai lầm của nhau. Năm kỹ thuật dưới đây đều đã được chứng minh là sẽ giúp tập thể của bạn xây dựng cách thức để hợp tác hiệu quả. Điều nào phù hợp nhất với công ty của bạn?
Bắt đầu từ đâu?
Để kiểm soát những công việc đang tranh giành thứ tự ưu tiên, hãy bắt đầu từ việc tận dụng tối đa những gì mình có. Nếu bạn là nhà lãnh đạo, bạn cần xác định rõ tuyên bố giá trị, tạo ra một quy trình thiết lập thứ tự ưu tiên hiệu quả, hoặc chuyên nghiệp hoá quá trình phân bổ nguồn lực cũng như quá trình đánh giá. Đối với nhà quản lý hoặc cá nhân đóng góp bất kì, bạn có thể kêu gọi mọi người tập trung lại để cùng chia sẻ về các bài học. Điều quan trọng nhất là hãy hành động ngay và bắt đầu sắp xếp thứ tự ưu tiên cho tổ chức của mình ngay thôi.