Phát triển phân phối sản phẩm

Nam Trần
09/07/2020 - 07:00 577     0

Ngày nay, với việc sử dụng  sự hợp tác và công nghệ chia sẻ thông tin,,  các tổ chức có thể huy động vô số các bên thứ ba để hỗ trợ phát triển các sản phẩm và dịch vụ, qua đó cho thấy tiềm năng có thể loại bỏ các đối thủ kém sáng tạo hơn tujt lại phía sau.

 

Tổng quan

Phát triển phân bố sản phẩm

Huy động nhiều người để tạo ra một mạng lưới

Def. Thu hút một số lượng lớn các bên thứ ba trong thiết kế sản xuất và phát triển sản phẩm để tạo ra giá trị vượt trội.

Những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ truyền thông và cộng tác giúp dễ dàng huy động một số lượng lớn người từ bên  ngoài tham gia vào quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm. Ngay cả các tổ chức tương đối nhỏ cũng có thể đạt được lợi thế về tốc độ, quy mô và tính linh hoạt bằng cách tận dụng sự đóng góp của bên thứ ba và chuyển nguồn lợi thế chiến lược từ nguồn lực mà tổ chức  đang kiểm soát sang nguồn lực mà tổ chức có thể tham gia để đưa ra các dịch vụ mới ra thị trường. Các kỹ thuật quản lý để khai thác các tiềm năng này có trọng lượng theo cách riêng của họ, nhưng sức mạnh thực sự đến từ khả năng tạo ra sự đổi mới liên tục cho tổ chức và mạng lưới người tham gia rộng lớn hơn.

Dựa trên báo cáo của Mô hình gián đoạn thì: Dự đoán các chiến lược đột phá trong thế giới kỳ lân, thiên nga đen và cấp số nhân, chúng tôi đã khám phá, từ quan điểm đã được thiết lập, các yếu tố biến công nghệ mới hoặc cách tiếp cận mới thành một thứ gì đó khốc liệt  vào  thị trường. và cho các doanh nghiệp đang hoạt động. Khi làm như vậy, chúng tôi đã xác định được chín kiểu gián đoạn khác nhau: cấu hình có thể nhận biết được của các điều kiện thị trường và những người mới tham gia Cách tiếp cận có thể gây ra mối đe dọa gây rối cho người đương nhiệm. Ở đây, chúng tôi đi sâu vào phân tích  một trong chín mô hình gián đoạn trên, đó là: phân phối phát triển sản phẩm.

Khi thông tin và  dòng tài nguyên lưu chuyển tự do và nhanh chóng hơn, vòng đời sản phẩm trên nhiều ngành công nghiệp đã bị thu nhỏ lại. Ngay cả các sản phẩm thành công cũng có thể thất bại nhanh chóng khi các thế hệ mới tiếp cận  thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng và thị trường năng động này. Trong thời gian ổn định hơn, một khi chúng ta đã học được điều gì đó có giá trị, chúng ta có thể tạo ra giá trị từ kho kiến thức đó trong một thời gian dài.

Ngày nay, những tiến bộ trong các công cụ phối hợp và hợp tác đang làm cho các mô hình tham gia. các mô hình này có  sự tham gia của số lượng lớn người  đối tác bên ngoài làm tăng hiệu quả và khả thi hơn. Các tổ chức sử dụng các mô hình mới này để lôi kéo các bên thứ ba có hứng thú với họ, như người tiêu dùng và nhà cung cấp, trong quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm, thường có thể học nhanh hơn và kết quá là có thể thích nghi nhanh hơn sự thay đổi nhu cầu của khách hàng nhanh hơn và hiệu quả hơn, với ít nguồn lực nội bộ hơn . Hơn nữa, kiến ​​thức ngầm được phát triển và chia sẻ xung quanh những quy trình cụ thể và các thành phần sản phẩm tạo tiền đề cho những đổi mới và cơ hội bổ sung cho mọi người tham gia. Sự thay đổi trong cách thức sản phẩm có thể được tạo ra và tốc độ chúng ta có thể sản xuất, nắm bắt và chia sẻ thông tin giữa các cá nhân và tổ chức có ý nghĩa sâu sắc đối với cách các tổ chức tạo ra và nắm bắt giá trị.

Phân phối phát triển sản phẩm là một mô hình hoàn toàn khác so  với phát triển dâychuyền truyền thống như trong hình 2. Nó đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung vào việc huy động và phối hợp thay vì quản lý và lập kế hoạch.1 Trong thực tế, điều đó có xu hướng đòi hỏi một cách tiếp cận có mô đun hơn, trong đó tận dụng các nhóm ít liên kết để  khuyến khích sự tham gia của các bên thứ ba đa dạng, chuyên biệt.

Cách tiếp cận này cho phép sự đổi mới xuất hiện từ một nhóm người tham gia lớn hơn, đa dạng hơn, thay vì vẫn ở trong miền độc chiếm của các giám đốc điều hành và chuyên gia R & D chọn lọc. Nó rất mạnh mẽ và  là mối đe dọa đối thủ của mình thông qua đòn bẩy của nó: Tiếp cận các nguồn mà ở đó phân phối các rắc rối bên trong chúng có thể cho phép tốc độ, tính linh hoạt và khả năng mở rộng cao hơn mà không cần các yêu cầu về vốn hoặc chi phí tổ chức. Bằng cách liên kết các vĩ độ bên ngoài về thiết kế và hình thức cuối cùng của sản phẩm, phát triển sản phẩm phân tán khác với các thỏa thuận thuê ngoài truyền thống, thường chỉ bao gồm một nhóm nhỏ các nhà cung cấp thực hiện các thông số kỹ thuật được xác định chặt chẽ mà họ có ít hoặc không ảnh hưởng.

Ban đầu, lợi ích hiệu quả có thể là đáng kể; tuy nhiên, chúng chỉ là một phần nhỏ của câu chuyện. Theo thời gian, chuyên môn hóa sẽ dẫn đến sự gia tăng về lợi nhuận. Các bên thứ ba bắt đầu tập trung chuyên môn về các hoạt động mà họ có  khả năng đặc biệt và có thể tạo ra tác động lớn nhất và làm sáng tỏ các hoạt động có thể được thực hiện tốt hơn bởi những người khác. Các công ty sau đó có thể trở nên chuyên môn hóa hơn và học hỏi nhanh hơn trong các lĩnh vực chuyên môn mà họ đã chọn mà không bị phân tâm bởi các hoạt động khác.

Những người tham gia bên ngoài tham gia vào phát triển phân phối sản phẩm có nét tương tự như những người xây dựng trên nền tảng sản phẩm, có thể là khách hàng hoặc các doanh nghiệp khác trong hệ sinh thái. Tuy nhiên, một điểm khác biệt chính giữa những người tham gia vào nền tảng sản phẩm và những người tham gia phát triển phân bố sản phẩm là hầu hết các nỗ lực  của người phát triển phân bố sản phẩm đều tập trung vào việc thu hút nhiều người tham gia để phát triển một sản phẩm đơn lẻ trong khi những người tạo ra nền tảng sản phẩm tập trung vào việc thu hút các bên thứ ba tham gia tạo ra nhiều biến thể của một sản phẩm cốt lõi. Trong cả hai trường hợp, các đóng góp cá nhân có thể được thúc đẩy thông qua các phần thưởng phi tài chính, phần thưởng tinh thần như đánh bóng danh tiếng giữa các đồng nghiệp hoặc ý thức đơn giản về thành tựu liên quan đến việc đóng góp cho cộng đồng học tập. Các cộng đồng này tạo ra niềm đam mê và những người cống hiến  thú vị, qua đó mở ra cánh cửa cho những đổi mới căn bản ảnh hưởng đến một số lượng lớn người và công nghệ. Tóm lại, những đóng góp dường như rất nhỏ này có thể dẫn đến quy mô và phạm vi chưa từng có.

Ví dụ thực tiễn

 

Wikipedia thay thế Encarta – Bách khoa toàn thư thay thế Encyclopædia Britannica

 

Encyclopædia Britannica có vẻ không mong muốn mình bị thay thế ngaykhi từngmột doanh nghiệp  có doanh thu ổn định sau cả thế kỷ chiềm lĩnh thị trường. Nhưng khi các điều kiện cần thiết cho sự thành công thay đổi, thời vận của Britannica và mối đe dọa nghiêm trọng đầu tiên xuất hiện, Encarta.

Được xuất bản vào năm 1768, Encyclopædia Britannica đã được coi trọng trong nhiều thế kỷ là nguồn kiến thức tham khảo chung. Trong thời kỳ hoàng kim của mình, Britannica đã dựa vào một nhóm người  gồm vài nghìn chuyên gia và những người cộng tác để thiết lập uy tín và duy trì sự dẫn đầu của mình trong thị trường cung cấp thông tin tham khảo. Chiến lược cao cấp này hoạt động trong thời đại mà chi phí sản xuất cận biên cao và khả năng tiếp cận ý kiến của giới chuyên môn rất tốn kém và khó có được. Nhưng việc sản xuất và phân phối CD-ROM có vẻ có chi phí hiệu quả hơn việc sản xuất một bộ sách mà mỗi cuốn có hàng nghìn trang, và sản phẩm của Encarta  có giá thấp hơn so với Britannica ($99 so với trên $1,200). Mặc dù, nội dung được lấy từ những nhà sản xuất ít được coi trọng, Encarta đã thu hút khách hàng bằng sự đa dạng về mặt nội dung và khả năng liên kết giữa các bài viết. Khi dung lượng 750 MB của đĩa giới hạn số lượng nội dung có thể được lưu trữ, thị trường khách hàng dường như hài lòng với một lượng lớn nền tảng kiến thức cốt lõi và nội dung được cập nhật thường xuyên hơn trên Encarta. Năm 1996, Encarta kiểm soát 44% thị trường bách khoa toàn thư kỹ thuật số trị với  giá trị là 60 triệu USD.

Sự gia nhập của  Wikipedia năm 2001 đã báo trước một sự đổi mới về thông tin tham khảo. và nó đã  thay đổi ngành công nghiệp bằng cách tận dụng một nền tảng kiến thức tổng hợp để nắm bắt vốn trí tuệ được phân phối rộng rãi từ những người  muốn đóng góp và thông báo có thể mở rộng và cập nhật nhanh hơn bất kỳ tổ chức nào. Thay vì sản xuất một cuốn bách khoa toàn thư trong nhà, Wikipedia đã cung cấp cho thế giới công cụ để lưu lại  kiến ​​thức của nó. Nó cũng áp dụng thiết kế nổi, cho phép những người đóng góp định hình nội dung và cấu trúc để người tiêu dùng quan tâm. Khi Britannica và Encarta tập trung vào việc quản lý tài liệu, Wikipedia tập trung vào việc huy động chúng. Jimmy Wales, người sáng lập Wikipedia, nhận mạnh  rằng Wikipedia ban đầu không có nhân viên Những nỗ lực của một vài người (hoặc một, trong trường hợp này)người đã giúp tháo gỡ việc cần những nỗ lực của hàng ngàn người.

Wikipedia nhanh chóng thu hút nhiều sự chú ý và đã vượt qua Encyclopædia Britannica về số lượng bài viết chỉ hai năm sau khi ra mắt. Trong thập kỷ tiếp theo, Wikipedia đã thu hút hơn 750.000 người đóng góp và chứa 4,5 triệu bài viết, so với 4.000 người đóng góp của Britannica và 120.000 bài viết. Ngoại trừ các những con số mang tính biếu tượng đó, , điều làm nhiều người ngạc nhiên là:  Wikipedia đã có thể duy trì độ chính xác tương đương với Britannica nhưng ở quy mô lớn hưnhiều. c Hình thức các bài  nhận xét đa dạng hơn, cả thủ công và tự động, khuyến khích chấp nhận các tiêu chuẩn mang tính cộng đồngvà thúc đẩy chế độ nhân tài trong cộng đồng biên tập tình nguyện, và quan điểm trung lập của họ về chính sách truyền cảm hứng cho độc giả.

Việc cho phép các bên thứ ba chỉnh sửa đã giới thiệu một tiêu chuẩn mới cho thông tin tham khảo: rộng hơn, dễ truy cập hơn và cập nhật nhanh hơn bất kỳ điều gì trước đây. Những người đương nhiệm không thể cạnh tranh; Doanh số bách khoa toàn thư đã bị giảm do sự xuất hiện của CD, vị dụ là đã giảm từ hơn 150 triệu đô la năm 1990 xuống còn 10 triệu đô la năm 2012. Encarta đã giải thể vào năm 2009 và Encyclopædia Britannica đã ngừng hoạt động in ấn vào năm 2012. Năm 2009, Wikipedia có 97% cổ phần của bách khoa toàn thư trực tuyến thị trường và gấp 184 lần số lượt xem trang của Encyclopædia Britannica trực tuyến.

Truyện ngắn

Apache

 

Ai có thể tin rằng một tổ chức đã tạo ra máy chủ có khả năng cung cấp cho hơn nửa số cư dân mạng từng không có nhân viên nào mà dựa hoàn toàn vào 2500 tình nguyện viên nhiệt huyết?  Máy chủ Apache HTTP đã và đang cung cấp phần lớn những kết nối trên Internet, hiện tại vào khoảng 56%, kể từ khi lần đầu phát hàng vào năm 1995. Sản phẩm này thực sự đáng tin cậy đến mức nó đã thay thế NCSA (The National Center for Supercomputing Applications - Trung tâm ứng dụng của siêu máy tính của Mỹ) để thống lĩnh thị trường. Để rồi sau đó vài tháng, tiếp tục duy trì khả năng cung cấp mạng lưới giao thông hơn cả những đối thủ cạnh tranh khác như Microsoft, Google, and Oracle (hình minh họa 4)

Giao thức Máy chủ HTTP Apache là một trong những ví dụ ưu việt về sự hợp tác nguồn mở thành công; công nghệ an toàn, mạnh mẽ không phụ thuộc vào những người đóng góp chuyên nghiệp, thay vào đó dựa vào một nhóm các nhà phát triển cốt lõi để huy động một nhóm lớn hơn những người tham gia phát triển, những người chia sẻ cùng một động lực thúc đẩy mà Internet nên có một web nguồn mở miễn phí, an toàn và rộng rãi máy chủ. Trong cộng đồng, năng lực là tiền tệ, và những người đóng góp rất có xu hướng trở nên nổi tiếng và được tôn trọng. Mặc dù mọi người đều được mời đóng góp, các giao thức quản trị xác định đóng góp của ai sẽ thực sự được tích hợp vào mỗi bản phát hành mới của sản phẩm.

Điều thú vị là nền tảng Apache tính toán  nhiều đối thủ cạnh tranh của họ, như Microsoft và Google, với tư cách là nhà tài trợ. 21 Những đối thủ này tiếp tục gặp khó khăn để phản ứng lại  vì nhiệm vụ, phạm vi và động lực của Apache.

TripAdvisor làm lũng đoạn thị trường sách hướng dẫn du lịch

Sách hướng dẫn du lịch, đã từng phổ biến trên toàn cầu trong thế kỷ 19 và 20 bởi các nhà xuất bản như Frommer, và Lonely Planet; đồng thời cũng từng là nguồn thông tin về các điểm đến du lịch gần và xa. Tuy nhiên, trong một vài năm ngắn ngủi, TripAdvisor đã phá vỡ các nhà xuất bản sách hướng dẫn du lịch này bằng cách cung cấp một nền tảng tổng hợp bao gồm cho khách du lịch để đăng các đánh giá và trải nghiệm cá nhân của riêng họ. Bằng cách huy động đám đông thay vì dựa vào một nhóm chuyên gia tận tâm, nó đã có thể đạt được quy mô chưa từng có và cung cấp thông tin gần đây nhất có sẵn. Thị trường này trở nên đặc biệt mỏng manh  bởi vì, một mặt, kinh nghiệm và chuyên môn mà nó cần tiếp cập được phân phối rộng rãi và khó định vị, mặt khác, điện thoại thông minh nổi lên như một phương tiện mới có sẵn và giá cả phải chăng để cho phép khách hàng tự nắm bắt và đóng góp thông tin họ cảm thấy hữu ích và phù hợp nhất trong thời gian thực.

Thu thập nguồn nội dung từ khách du lịch đã cho TripAdvisor một cách để đạt được quy mô chưa từng có với chi phí thấp. Quy mô đó, cả về chiều rộng và chiều sâu, đã truyền cảm hứng cho người đọc tự tin đưa ra quyết định sáng suốt để tìm ra chuyến đi phù hợp nhất với nhu cầu của họ. Cung cấp nội dung miễn phí cho phép TripAdvisor có tập khách hàng lớn hơn đáng kể so với bất kỳ hình thức hướng dẫn du lịch nào trước đó. Tập khách hàng lớn của hệ thống này đã thúc đẩy sự tăng trưởng của nó, cả thông qua hiệu ứng mạng và doanh thu quảng cáo mà họ mang lại.

Trong khi  một cuốn hướng dẫn du lịch truyền thống có thể dài vài trăm trang và được cập nhật theo mùa, nhưng vào năm 2012, TripAdvisor đã tích lũy được hơn 75 triệu đánh giá và 11 triệu hình ảnh trên hơn 1,6 triệu doanh nghiệp tại hơn 110.000 điểm đến.  Cập nhật liên tục và thông tin mới nhất gần đây đã được trình bày nổi bật. Đây là một yếu tố thành công quan trọng trong một ngành công nghiệp có nhu cầu phân tán và mong muốn thông tin gần đây nhất.

Các hướng dẫn viên du lịch hàng đầu đã phải trải qua một thời kì khó khăn kể từ khi TripAdvisor nổi  lên và buộc họ phải chuyển từ một nguồn quyền lực sang một trong những nguồn cảm hứng, và doanh số và định giá của họ đã bị ảnh hưởng đáng kể. Từ năm 2006 đến 2012 (hình 5), doanh thu của TripAdvisor tăng gấp 7 lần, từ 100 triệu đô la lên 762 triệu đô la, trong khi doanh số bán hàng hướng dẫn du lịch giảm hơn một phần ba, giảm từ 119 triệu đô la xuống còn 77 triệu đô la trong thị trường của TripAdvisor và năm hướng dẫn du lịch hàng đầu, chia sẻ của TripAdvisor đã tăng từ 46% trong năm 2006 lên 91% vào năm 2012.

Cuối cùng, mặc dù thành công, việc sử dụng phát triển sản phẩm phân tán của TripAdvisor vẫn còn hạn chế so với tiềm năng của nó để thúc đẩy các tương tác dựa trên niềm tin bền vững hơn, đáng tin cậy giữa những người dùng, huy động người tham gia, tham gia và dẫn đến các cơ hội kinh doanh trong tương lai.

Truyện ngắn

PortalPlayer

Trong khi máy nghe nhạc kỹ thuật số Apple® iPod® hiện nay đồng nghĩa với máy nghe nhạc MP3, ngành công nghiệp MP3 thực sự ra đời vào năm 1998 với Saehan Information Systems, MP MP. IPod được phát hành ba năm sau đó vào năm 2001, đã xâm nhập vào một thị trường đông đúc, nơi có khoảng 50 máy nghe nhạc MP3 cầm tay và  khách hàng ở Hoa Kỳ tranh giành nhau để có nó. Tuy nhiên, trong vòng ba năm, Apple đã bán được gần 42% tất cả các máy nghe nhạc kỹ thuật số và 82 phần trăm máy nghe nhạc kỹ thuật số dựa trên ổ cứng bán lẻ của Mỹ. Apple đã đưa sản phẩm của mình từ phê duyệt ban đầu ra thị trường chỉ trong chín tháng. Chiến công này phần lớn là do các mạng lưới sáng tạo hợp tác được tổ chức bởi nhà thầu bán dẫn Apple, PortalPlayer.

PortalPlayer đã có một nhiệm vụ cực kỳ khó khăncần làm: Apple yêu cầu một thiết bị hiệu năng cao tích hợp các thiết bị điện tử chuyên dụng. Bộ vi xử lý, công nghệ chuyển đổi kỹ thuật số sang tương tự, mạch quản lý năng lượng, bộ nhớ flash, pin và ổ đĩa cứng, trong số các công nghệ khác, sẽ cần phải hoạt động liền mạch với nhau. Nhận thấy những hạn chế của tổ chức của mình, PortalPlayer đã vẫy gọi một mạng lưới toàn cầu gồm các công ty công nghệ hàng đầu, một số trong đó là đối thủ cạnh tranh truyền thống, để bổ sung cho nó trong việc phát triển những gì cuối cùng trở thành iPod.

Mạng lưới và hệ thống được thiết kế  truy cập vào sẽ sinh lời nhiều nhất, hiệu quả nhất trên toàn cầu và sản phẩm được thiết kế từ đầu để trở thành mô-đun. Tập trung vào việc lặp lại nhanh chóng để cải thiện hiệu suất và giảm chi phí, PortalPlayer tận dụng những người tham gia được ghép lỏng lẻo để đạt hiệu quả cao và tương tác. Để đạt hiệu quả, các quy trình đã được mô đun hóa và giao diện được chuẩn hóa để tạo điều kiện thuận lợi cho công việc độc lập và giảm độ phức tạp tích hợp. Để tham gia, PortalPlayer đã chọn giải pháp tốt nhất cho mỗi thành phần cứ sau sáu tháng. Chu kỳ phát triển nhanh chóng này tạo ra hai hiệu ứng tích cực lớn; quay vòng nhanh cho phép một luồng phản hồi liên tục của khách hàng vào quá trình phát triển. Các thành viên mạng lưới sáng tạo sẽ tập trung nỗ lực của họ vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng với hy vọng giành được bản phát hành nửa năm sắp tới, thúc đẩy một môi trường lành mạnh của cả hợp tác và cạnh tranh. Ở một cấp độ, các bên thứ ba này cạnh tranh với nhau để công nghệ cụ thể của họ được đưa vào phiên bản tiếp theo.Nếu các đối tác không thành công trong một vòng cụ thể, tuy nhiên, họ được khuyến khích tiếp tục tham gia và hợp tác vì không chắc chắn đối tác nào sẽ hữu ích trong các vòng liên tiếp.

Ngay cả các  tập đoàn khổng lồ như Apple cũng có thể hoạt động ở cấp cao hơn khi họ tận dụng hệ sinh thái của những người tham gia, giống như một PortalPlayer được phối hợp. Những người đương nhiệm đã được thử thách để nhân rộng cách tiếp cận PortalPlayer và thấy các tài sản có sẵn cho họ nhanh chóng được đưa vào một thị trường phát triển nhanh chóng. Mặc dù Apple chịu trách nhiệm cho nhiều tính năng nổi bật của iPod, PortalPlayer là động lực thúc đẩy công nghệ tiên tiến góp phần thúc đẩy sự phát triển nhanh chóng của iPod ban đầu để chiếm lĩnh thị trường.

Đó có phải thị trường của tôi quá mong manh không?

Tôi có được lợi thế cạnh tranh của mình từ chuyên môn trên các lĩnh vực phân mảnh không?

Các sản phẩm hoặc dịch vụ phức tạp hơn yêu cầu đầu vào từ các ngành khác nhau có thể sẽ được hưởng lợi nhiều hơn từ một mô hình có thể tự động kéo theo suy nghĩ hoặc khả năng tốt nhất từ ​​mỗi ngành thay vì dựa vào tài nguyên bị giam giữ tĩnh. Các sản phẩm đơn giản hơn có thể không có lợi thế từ việc vượt ra ngoài giới hạn về chuyên môn.

Các dịch vụ của tôi có một mức độ cao của mô-đun?

 

Các sản phẩm mô-đun có thể dễ dàng được phân phối ra các thực thể riêng biệt để đổi mới trên một phần của sản phẩm và giảm thiểu nỗ lực cần thiết để tích hợp tất cả các thành phần của sản phẩm. Tuy nhiên, sự gián đoạn có nhiều khả năng xảy ra trong các ngành công nghiệp nơi mà các sản phẩm chưa được mô đun hóa và một người mới tham gia tìm ra cách để mô đun hóa và phân phối phát triển trên một sản phẩm tích hợp chặt chẽ và chặt chẽ. Sau đó, năng lực  tốt nhất có thể được kết hợp với các mô-đun thích hợp.

 

Có phải tôi đang hoạt động trong một ngành công nghiệp có vòng đời sản phẩm ngắn hoặc bị thu hẹp dần?

Việc rút ngắn vòng đời này ngày càng không tương thích với các công ty sản xuất mà dùng quy trình phát triển sản phẩm nội bộ. Việc sử dụng một hệ sinh thái cộng tác linh hoạt giúp những người tham gia có thể có  khả năng lãnh đạo trên các khía cạnh cụ thể của thiết kế có thể đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn.

 

Liệu tôi có liên quan đến khách hàng trong việc phát triển sản phẩm hay không?

Khách hàng ngày càng mong đợi các sản phẩm sẽ phù hợp với nhu cầu cụ thể của họ hơn là các thông số kỹ thuật được tiêu chuẩn hóa. Các thị trường không tập trung vào khách hàng sẽ dễ bị lấn át trước các mô hình đưa sản phẩm được cá nhân hóa hơn vào thị trường, đặc biệt thông qua các phương pháp phù hợp với khách hàng để giúp định hình sản phẩm.

 

Liệu Tôi đã chuẩn bị để đồng sáng tạo nên ra quyền sở hữu trí tuệ mới với bên thứ ba chưa?

 

Đầu tiên,các công ty mà  tập trung vào việc bảo vệ sỡ hữu trí tuệ  sẽ có xu hướng đánh giá sự tham gia của bên thứ ba là quá rủi ro hoặc sẽ gây gánh nặng cho họ bằng các thỏa thuận và quy trình chính thức quá cồng kềnh để vận hành nhanh chóng. Các thị trường chú trọng vào việc bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ  sẽ mong manh hơn cho đối với một người mới tham gia sẵn sàng từ bỏ quyền kiểm soát để đưa sản phẩm ra thị trường và tiếp cận khách hàng nhanh hơn.

Có phải khách hàng sử dụng sản phẩm của tôi để đáp các nhu cầu khác nhau?

 

Khách hàng có  nhận được giá trị đáng kể thông qua phát triển sản phẩm phân tán khi có nhu cầu đa dạng. Nếu nhu cầu của khách hàng  đồng đều, sẽ có ít giá trị hơn đạt được từ việc phân phối phát triển cho các chuyên gia chuyên ngành. Các sản phẩm có tiềm năng   được sử dụng nhiều cũng có xu hướng thu hút nhiều bên thứ ba làm việc theo yêu cầu sản phẩm cho một mục đích sử dụng cụ thể.

 

 
Nguồn : Saga.vn
Nam Trần
Nam Trần