Những Điều Tôi Học Được Từ Jeff Bezos Sau Khi Đọc Thư Gửi Cổ Đông Của Amazon

Trung Phong
16/11/2020 - 10:00 499     0

Nếu có bất kỳ ai trên thế giới màn bạn nên học hỏi, thì Jeff Bezos nên là một trong số họ.

Việc lý giải cấu trúc báo cáo thường niên của CEO Amazon cho các cổ đông đã cho thấy lý do tại sao, khi nào và làm thế nào để ông chấp nhận rủi ro, và bằng cách nào để họ thành công.

 

 

 

Với mỗi báo cáo thường niên của Amazon, Jeff Bezos công bố một tâm thư gửi cổ đông nhằm cung cấp tổng quan hoạt động của công ty qua 1 năm. Những lá thư của ông vô cùng kích thích tư duy và là thứ phải đọc cho bất kỳ ai làm việc trong lĩnh vực công nghệ hoặc quan tâm đến kinh doanh. Bezos biết cách giao tiếp với Phố Wall một cách rõ ràng và súc tích. Gần đây, tôi phát hiện ra một liên kết chứa toàn bộ những bức thư này (từ 1997 đến 2016) trong một tệp PDF. Dưới đây là một số vấn đề quan trọng khi tôi đọc chúng.

 

Tầm nhìn dài hạn của Jeff Bezos

Trong lá thư cổ đông năm 1997 của mình, Jeff Bezos đã đưa ra một bản tuyên ngôn về nó. “Đây là một cuộc chơi lâu dài”, ông đặt ra phương pháp kinh doanh và điều hành Amazon. Ông cam kết rằng các quyết định sẽ được đưa ra với tầm nhìn dài hạn và tập trung vào việc trở thành kẻ lãnh đạo thị trường. Bản tuyên ngôn này đã được đưa trao cho mỗi thư cổ đông vào 20 năm về trước! Đọc xong những lá thư này, rõ ràng các nguyên tắc cơ bản về cách thức kinh doanh của Amazon rất giống nhau và rõ ràng, chúng đều hướng đến sự cam kết lâu dài và sự nhất quán

Tập trung vào lâu dài là rất quan trọng vì nhiều lý do. Đầu tiên, đối với một công ty thúc đẩy tăng trưởng thông qua đổi mới, cách tiếp cận dài hạn cho phép thử nghiệm và chấp nhận những thất bại ngắn hạn. “Thất bại đến như một phần của sự đổi mới. Đây không phải là một lựa chọn.” Amazon chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ đã được thúc đẩy bởi AWS, Marketplace và Prime. Các dịch vụ này là một sự đặt cược táo bạo lúc đầu, với nhiều hoài nghi. Trong bức thư năm 2014 của Bezos, ông lưu ý rằng những người nhạy cảm đã lo lắng (thường là vậy!) rằng những sáng kiến ​​này không thể hoạt động. Bezos tin vào tầm nhìn của mình và luôn bình tĩnh.

“Nếu bạn sắp phát minh, điều đó có nghĩa là bạn sẽ thử nghiệm, vì vậy bạn phải có định hướng lâu dài”

 

 

Thứ hai, có định hướng dài hạn làm giảm tác động những biến động không tưởng của giá cổ phiếu đến việc ra quyết định. Năm 2000, cổ phiếu của công ty đã giảm 80%. Mọi người sẽ phản ứng trước tình huống này như một điều hiển nhiên. Tuy nhiên Bezos đưa ra quyết định xây dựng một “công ty nặng đô”, chống lại tầm nhìn rằng 15% thương mại cuối cùng sẽ chuyển sang trực tuyến (ông đã đưa ra tuyên bố này vào năm 2000 khi thương mại điện tử chiếm chưa đến 1% tổng doanh số bán lẻ). Mặc dù cổ phiếu đã giảm đáng kể, Bezos cảm thấy Amazon có vị trí tốt hơn so với năm trước và tiến lên với chiến lược tương tự.

“Trong ngắn hạn, thị trường chứng khoán là một cỗ máy bỏ phiếu; về lâu dài, nó là một cỗ máy đo lường sức nặng của công ty” - Benjamin Graham

Thứ ba, khi bạn định hướng lâu dài, nó sẽ gắn kết lợi ích của khách hàng và cổ đông. Trong ngắn hạn, điều này không phải lúc nào cũng đúng. Một số người hoài nghi đã chỉ trích “Amazon là một tổ chức từ thiện của cộng đồng được điều hành bởi cộng đồng đầu tư … vì lợi ích của người tiêu dùng.” Bezos lập luận rằng tư duy lâu dài, đồng thời chủ động làm hài lòng khách hàng tạo ra niềm tin và việc kinh doanh sẽ hiệu quả hơn

“Chủ động làm khách hàng hài lòng kiếm được niềm tin, kiếm được nhiều mối quan hệ kinh doanh hơn từ những khách hàng đó, ngay cả trong các lĩnh vực kinh doanh mới. Có một tầm nhìn dài hạn, từ đó những lợi ích của cổ đông và khách hàng sẽ được sắp xếp phù hợp”

 

Khách hàng phải là trung tâm, như một ngôi sao phương bắc

Có nhiều cách khác nhau để xây dựng cấu trúc một doanh nghiệp: tập trung vào đối thủ cạnh tranh, tập trung vào sản phẩm, tập trung vào công nghệ, tập trung vào mô hình kinh doanh hoặc tập trung vào khách hàng. Ngay từ đầu, mục tiêu của Amazon là xây dựng công ty lấy khách hàng làm trung tâm nhất thế giới. Bezos sẽ liên tục nhắc nhở các nhân viên thức dậy mỗi buổi sáng lo sợ … không phải của đối thủ, mà là chính những khách hàng của Amazon. Khách hàng hay thay đổi; họ trung thành với một công ty cho đến khi một đối thủ cạnh tranh cung cấp một dịch vụ tốt hơn. Amazon đã thiết kế giá trị cốt lõi của mình xung quanh việc giữ cho khách hàng hài lòng bằng cách liên tục đưa ra nhiều lựa chọn hơn, thuận tiện hơn và giá thấp hơn.

 

Bản phác thảo của Jeff Bezos về chiến lược của Amazon

 

Một cơ cấu chi phí thấp dẫn đến giá thấp hơn, kết hợp với một lượng lớn các sản phẩm từ đó dẫn đến trải nghiệm khách hàng tốt hơn. Những khách hàng này hạnh phúc, họ quay trở lại mua nhiều hàng hơn trên website của Amazon, thúc đẩy lưu lượng truy cập và thu hút nhiều người bán bên thứ ba hơn. Điều này dẫn đến nhiều lựa chọn hơn, góp phần vào trải nghiệm khách hàng tốt hơn.

Năng lượng Amazon bên trong xuất phát từ mong muốn gây ấn tượng với khách hàng của mình. Điều này có nghĩa là phát minh lại và phân phối sản phẩm trước khi khách hàng biết họ muốn chúng. Một số công ty có thể dựa vào khảo sát khách hàng và nghiên cứu thị trường để hiểu người dùng của họ. Điều này đặc biệt nguy hiểm khi thiết kế và phát minh ra sản phẩm mới. “Các nhà phát minh và nhà thiết kế giỏi hiểu sâu sắc khách hàng của họ. Họ dành năng lượng to lớn để phát triển trực giác đó.”

“Một trải nghiệm khách hàng đáng chú ý bắt đầu từ trái tim, trực giác, sự tò mò, vui chơi, can đảm, hương vị. Bạn đã giành chiến thắng trong một cuộc khảo sát”

 

Ra quyết định với chất lượng cao, tốc độ cao 

Mặc dù điều quan trọng là đưa ra các quyết định chất lượng cao, Bezos nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đưa ra các quyết định này ở tốc độ cao. Vấn đề tốc độ trong kinh doanh và ra quyết định chậm là mất năng lượng và tạo thế bất lợi cạnh tranh. Bezos cung cấp một bộ hướng dẫn về cách đưa ra quyết định ở tốc độ cao:

  • Hiểu rằng các quyết định có thể được đảo ngược: Các “quyết định loại 2” là những cánh cửa 2 chiều, do đó có thể bị đảo ngược. Nếu bạn đưa ra quyết định loại 2 tối ưu, bạn có thể mở lại cửa và giải quyết hậu quả. Vì điều này, những quyết định này nên được đưa ra nhanh chóng. Khi các tổ chức phát triển, họ có xu hướng biến tất cả các quyết định thành các quyết định loại 1 được đưa ra một cách có phương pháp và với sự cân nhắc kỹ lưỡng. Kết quả cuối cùng là sự chậm chạp và đổi mới giảm dần.
  • Xu hướng hành động: Hầu hết các quyết định nên được đưa ra với gần 70% thông tin cần thiết. Chờ đợi 90% + thông tin sẽ làm bạn chậm lại.
  •  “Không đồng ý và cam kết”: Khi không thể đồng thuận nhưng bạn có niềm tin theo một hướng cụ thể, thì xuất hiện việc“không đồng ý và cam kết.” Điều này có nghĩa là trong khi bạn không đồng ý với quyết định, bạn vẫn cam kết cho một kết quả thành công. Tập trung vào việc cố gắng thay đổi tâm trí của đội ngũ là một cách tiếp cận quá chậm.
  • Nhận biết khi nào không thể đạt được thỏa thuận: Đôi khi các nhóm khác nhau có các mục tiêu khác nhau và nhìn thế giới khác nhau. Không có cuộc thảo luận sẽ thay đổi những quan điểm này. Một sự leo thang nhanh chóng trong các kịch bản này là tốt hơn nhiều so với tranh luận liên tục, sẽ dẫn đến kiệt sức.

“Nếu bạn làm mọi việc trôi chảy, việc phạm sai lầm ít tốn kém hơn bạn nghĩ, trong khi chậm rãi thì sẽ rất tốn kém.”

 

Đặt nỗ lực với đầu vào, không phải đầu ra tài chính

Trong khi Amazon coi trọng đầu ra tài chính, 100% thời gian của công ty là tập trung với đầu vào bởi  giai đoạn đầu vào có thể kiểm soát được, đồng thời cũng là cách tốt nhất để tối đa hóa hiệu quả của đầu ra về tài chính. Bezos đã nắm rõ một quy trình thiết lập mục tiêu hàng năm nghiêm ngặt tại Amazon, đó là thời gian dài, tinh thần và định hướng chi tiết. Trong năm 2010, công ty đã có 452 mục tiêu chi tiết với các chủ sở hữu cá nhân, sản phẩm giao hàng và ngày hoàn thành mục tiêu cụ thể. Tuy nhiên, điều thú vị là, trong tất cả các mục tiêu này, từ “doanh thu” chỉ được sử dụng tám lần và “dòng tiền tự do” chỉ có bốn lần. “Thu nhập ròng”, “lợi nhuận gộp”, và “lợi nhuận hoạt động” không bao giờ được sử dụng.

Như một bài tập, hãy đặt ứng dụng logic này vào mục tiêu tăng giá cổ phiếu của công ty. Chúng ta phải xem lại công việc cũ cho đến khi chúng ta tìm thấy thứ gì đó có thể kiểm soát được như yếu tố đầu vào.

 

 

Không có người hợp lý nào biết cách tăng giá cổ phiếu, nhưng bằng cách làm việc lạc hậu, chúng tôi đã xác định được một đầu vào hữu hình của việc cải thiện chọn lọc hiệu quả để quản lý. Điều này sẽ làm giảm chi phí, điều này sẽ làm tăng dòng tiền tự do, điều này sẽ đẩy giá cổ phiếu tăng lên. Đây chỉ là một trong nhiều chiến lược.

“Tập trung năng lượng với các đầu vào có thể kiểm soát được cho doanh nghiệp của chúng ta là cách hiệu quả nhất để tối đa hóa đầu ra tài chính theo thời gian”

 

Xây dựng văn hóa kỷ luật, kiên nhẫn và nuôi dưỡng

Ngày nay, các công cụ tăng trưởng chính của Amazon, phần lớn là AWS, Prime và Marketplace. Mỗi doanh nghiệp được thành lập là một cây có gốc rễ, có lợi nhuận cao từ vốn và hoạt động trong một thị trường lớn. Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp này từng là một hạt giống nhỏ. Nhiều công ty lớn thất bại trong việc ra mắt các doanh nghiệp mới từ đầu vì sự kiên nhẫn và nuôi dưỡng cần thiết. Một trong những lợi thế cạnh tranh của Amazon là văn hóa hỗ trợ các doanh nghiệp nhỏ có tiềm năng lớn.

Mặc dù văn hóa Amazon, đòi hỏi các doanh nghiệp này phải có tiềm năng cao và khác biệt, nhưng không đòi hỏi họ phải lớn vào ngày họ được sinh ra. Năm 1996, Amazon đã vượt qua 10 triệu đô la doanh số bán sách, một kỳ tích hoành tráng của công ty vào thời điểm đó. Hôm nay, một doanh nghiệp mới vượt qua ngưỡng đó sẽ tăng doanh số chung của công ty từ 136 tỷ đô la lên 136,01 tỷ đô la. Giám đốc điều hành không chế giễu, nhưng ủng hộ những cột mốc này. Kỷ niệm chiến thắng và tiến bộ là quan trọng!

AWS, Prime và Marketplace là ba ý tưởng lớn tiếp tục được nuôi dưỡng trong nội bộ Amazon. Công ty đang tích cực tìm kiếm trụ cột thứ tư, một số nói đó có thể là Alexa. Có một xu hướng rõ ràng về việc sử dụng tìm kiếm bằng giọng nói và tương tác với các trợ lý kỹ thuật số. Một số nhà phân tích dự đoán doanh thu của gia đình Echo và Alexa sẽ tạo ra hơn 11 tỷ đô la vào năm 2020. Chỉ một vài năm trước, thể loại này đã không tồn tại.

 

Đặt ra tiêu chuẩn mới về việc thuê người … liên tục

Đặt mức cao trong tuyển dụng là yếu tố quan trọng nhất trong thành công của Amazon. Trong quá trình phỏng vấn, Amazon yêu cầu mỗi người phỏng vấn xem xét ba câu hỏi trước khi đưa ra quyết định tuyển dụng:

  • Bạn sẽ ngưỡng mộ người này chứ?
  • Người này sẽ nâng mức hiệu quả trung bình của nhóm mà họ tham gia chứ?
  • Người này sẽ trở thành siêu sao theo cách nào?

Các nhà lãnh đạo nhận ra tài năng đặc biệt và thực hiện nghiêm túc vai trò của họ trong việc huấn luyện người khác. Gần đây, Amazon đã phát triển phương pháp nâng cao tiêu chuẩn bằng cách khiến nhân viên tham gia nhiều hơn vào quá trình phỏng vấn. Mục tiêu là để đảm bảo mọi người thuê mới đều tốt, nếu không tốt hơn so với trước đây.

“Bạn có thể làm việc lâu dài, chăm chỉ hoặc thông minh, nhưng tại Amazon.com, bạn có thể chọn hai trong số ba yếu tố trên”

 

Lời kết

Jeff Bezos không chỉ dự đoán tương lai, ông còn giúp định hình nó. Trong 20 năm kể từ Amazon IPO, công ty đã tăng từ 148 triệu đô la doanh thu lên hơn 136 tỷ đô la. Nó vào cỡ gần một 1000 lần! Chúng tôi may mắn khi Jeff Bezos dành thời gian mỗi năm để chia sẻ kiến ​​thức của mình với thế giới trong những lá thư cổ đông này. Là một nhà đầu tư (VC giai đoạn cuối tại IVP), để cải thiện, tôi phải đọc rất nhiều. Thư cổ đông của Bezos là phải đọc cho bất cứ ai quan tâm đến kinh doanh. Tôi đã xem lại tài liệu ở đây. Nó chỉ có 66 trang!

“Cách tiếp cận của chúng tôi vẫn như cũ, và chúng tôi vẫn đang ở ngày đầu tiên” - Jeff Bezos

Nguồn : THEO SAGA.VN
Trung Phong
Trung Phong