Nhóm Điều Hành Ballooning

17/01/2020 - 07:00 1079     0

Đội ngũ điều hành với nhiều chuyên gia trong các lĩnh vực (CFOs, CHROs, vv) là một chuyện thông thường hiện nay, tuy nhiên có một  điều chúng ta đã quên rằng trước đây mô hình này không hề phổ biến. Thực tế, nó được bắt đầu từ Alfred Sloan của GM, người đã tập hợp các nhà lãnh đạo từ các đơn vị kinh doanh (BU) và giải quyết các vấn đề của mọi công ty. Mô hình nhóm nhỏ tập hợp các lãnh đạo đơn vị kinh doanh này đã trở thành hình mẫu trong nhiều thập kỷ, mặc dù một số công ty có COO đóng vai trò trung gian giữa CEO và các nhà lãnh đạo BU.

Vào những năm 1970, một sự thay đổi đã xảy ra khi các nhà quản lý chức năng dần gia nhập vào nhóm các nhà lãnh đạo BU và COO trong top đầu. Ý tưởng là tập trung các quyết định liên quan đến chức năng của họ, phối hợp các hoạt động kinh doanh chéo và hỗ trợ các CEO đưa ra các quyết định kinh doanh. CFO là những người quản lý chức năng đầu tiên tham gia, tiếp đến là các Giám đốc Chiến lược (CSO) ở những năm 1980.

Vào những năm 1990, sự xuất hiện của giám đốc hệ thống thông tin (CIO - Chief Information Officer), giám đốc tiếp thị (CMO - Chief Marketing Officer) và những người khác. Những năm 2000, số lượng Giám đốc quản lý Chuỗi cung ứng (CSCO - Chief Supply Chain Officers) trong các công ty lớn tăng lên trong vài ngành, thì "Cuộc chiến giành tài năng"  đã thúc đẩy các công ty bổ sung các Giám đốc quản lý tài năng (CTO - Chief Talent Officer) vào đội ngũ. Số lượng Tổng Cố vấn (General Counsel) cũng vươn lên hàng đầu để đối phó với SOX và các quy định gây khủng hoảng. Ngay cả Giám đốc Quản lý hạnh phúc (Chief Happiness Officer) cũng đã xuất hiện và nhiều CEO đang cảm thấy áp lực khi bổ sung giám đốc kỹ thuật số (Chief Digital Officer).

Trong khi sự phát triển này diễn ra một cách có kế hoạch ở một vài công ty thì có những công ty lại mù quáng đi theo hoặc thăng chức các giám đốc điều hành lên đội ngũ dẫn đầu để giữ chân họ. Bất kể lý do gì, ban điều hành đã lớn hơn đáng kể so với trước đây mặc dù một số vị trí đã bị lu mờ. Theo một số tài khoản, quy mô nhóm trung bình cho các công ty lớn hiện nay là 10, gấp đôi so với 30 năm trước.

Về mặt lý thuyết thì các nhóm lớn mang lại nhiều lớn ích hơn, chẳng hạn như các quan điểm đa dạng hơn, nhưng các nhược điểm trong thực tế cũng nhiều hơn. Bao gồm  các chi phí lương phải bổ sung và thời gian lãng phí khi các nhóm tranh cãi để tìm ra chủ đề cuộc họp mà nhận được quan tâm thực sự từ 100% (hoặc thậm chí 50%) các thành viên. Tuy nhiên, có nhiều điều quan trọng hơn mà các CEO nên lo lắng.

Trước hết là, họ nhận thấy mình thường xuyên phải đóng vai trò như một trọng tài. Các CEO luôn phải giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên. Nhiệm vụ này ngày càng khó khăn hơn khi mỗi thành viên mới lại nảy ra một chiến lược để thực hiện và kỳ vọng rằng ưu tiên của bản thân sẽ thay thế của tất cả người khác. Giám đốc về Sức khỏe & An toàn đã khiển trách các đồng nghiệp không đặt an toàn lên trước. Giám đốc quản lý tài năng thì nhấn mạnh rằng các đồng nghiệp nên lấy yếu tố "con người" làm ưu tiên của họ hoặc mạo hiểm đánh mất những người giỏi nhất và tỏa sáng nhất. Giám đốc điều hành kỹ thuật số (những người mới nhất) đối xử với các đồng nghiệp không giống như việc xem xét qua ống kính kỹ thuật số như những con khủng long, họ sẽ cảm thấy đáng tiếc khi công ty của họ bị gián đoạn. Vì vậy, các CEO thực tế trở thành các Giám đốc Điều tiết (Chief Mediation Officer) làm thêm giờ để giải quyết các tranh chấp và cho các nhà lãnh đạo ít thời gian trước khi xử lí các nhiệm vụ quan trọng khác, ví dụ như điều chỉnh các thành viên nhóm đằng sau chiến lược toàn cầu.

Vấn đề thứ hai xuất phát từ thực tế là vấn đề trong nhóm điều hành rất được quan tâm bởi cấp dưới, vì nó liên quan đến việc được trả công. Khi CEO bổ sung thêm thành viên vào nhóm, mỗi người cạnh tranh để xem liệu ưu tiên của mình có thắng thế, xung đột giữa nhóm điều hành càng trở nên rõ ràng hơn. Với sự thiếu hợp tác trong tầm nhìn rõ ràng hơn, nhân viên cấp dưới ít có khả năng cộng tác với các đơn vị khác và họ có thể bắt đầu đặt câu hỏi về chất lượng bộ máy lãnh đạo của tổ chức họ.

Cuối cùng, quy mô đi kèm với sự chia tách. Một khi quyết định được đưa lên ban điều hành, các giám đốc đều hy vọng sẽ được tham gia vào tất cả các quyết định quan trọng. Nhưng quy mô của các đội ngày nay khiến cho điều này không thực tế và những người không được tham gia vào việc đưa ra các quyết định quan trọng để sẽ có xu hướng tách ra, vì họ nhận ra họ bị kiểm soát thay vì được trao có cơ hội để thành công.

Các thành viên quyền lực trong nhóm điều hành cũng không cảm thấy vui vẻ hơn. Họ tham dự qua các cuộc họp dài chia sẻ thời gian không khí với các đồng nghiệp ít ảnh hưởng hơn, đi qua các vấn đề họ đã thảo luận với CEO, chỉ đơn giản là để bảo tồn hình ảnh về làm việc tập thể. Bên ngoài các cuộc họp nhóm điều hành, các phòng ban mới phát sinh (Nhân sự, sức khỏe và an toàn, ngân sách, vv) để các thành viên trong nhóm có thể phối hợp với nhau. Một giám đốc điều hành tôi gặp đã dành 37,5 giờ (!) cho các cuộc họp như vậy xếp hàng mỗi tháng.

Vậy CEO có thể làm gì với một ban điều hành quá khổ? Nếu nhóm điều hành của bạn có hơn bảy thành viên, dưới đây là bốn hành động bạn nên cân nhắc thực hiện:

Suy nghĩ lại mục đích của nhóm điều hành của bạn. Thay vì bắt đầu với những gì bạn nghĩ rằng đội của bạn nên chơi, hãy lùi lại và kiểm tra xem vai trò của họ thực sự đang chơi. Phân tích kết quả của nó, cả hữu hình và vô hình. Sau đó, chỉ giữ những thứ thực sự tạo thêm giá trị và không thể đạt được theo cách hiệu quả hơn.

Nguồn : THEO SAGA.VN