Nghiên Cứu Của Trường Đại Học Harvard Về Quy Mô Bao Phủ Của Mô Hình Agile Software Development

07/09/2019 - 07:00 768     0

Vào năm 2010, khi người ta bắt đầu viết về Agile, họ đã nói rằng nó thể hiện một bước đột phá trong tư duy quản lý. Nó giải quyết một câu hỏi hóc búa quản lý lâu dài: làm thế nào để có được sự đổi mới liên tục cùng với sự thực thi kỷ luật. Bài viết về đề tài này đã gặp hai loại phản ứng khác nhau. Trong giới phần mềm tạo ra Agile, đã có lễ ăn mừng: Agile cuối cùng đã được công nhận!

(Ghi chú: Agile là viết tắt của Agile Software Development hay còn gọi là mô hình phát triển phần mềm linh hoạt)

Nhưng trong diễn đàn quản lý toàn cầu, giống như Diễn đàn Drucker diễn ra hàng năm, việc phản ứng là một trong những hoài nghi. Agile có thể ứng dụng tốt  vào các dự án khởi nghiệp nhỏ như tôi đã nói, hoặc cho những kĩ sư phát triển phần mềm vốn không tôn trọng khi phải làm việc trong tầng hầm. Nhưng nó sẽ không bao giờ phù hợp với cho các công ty lớn: qua hàng ngàn năm chúng ta đã học được một điều về cách quản lý từ các đội quân vĩ đại của La Mã cổ đại rằng các tổ chức lớn - tổ chức với hàng chục nghìn người - đòi hỏi kỷ luật được thực thi từ trên xuống. Nếu không thì sẽ có sự hỗn loạn. Nó luôn luôn như vậy, và vì vậy nó sẽ luôn luôn thành công. Tư duy này đã được đưa ra bởi CEO của IBM, Sam Palmisano, người nổi tiếng với câu nói về công ty phần mềm "được đặt tên theo một miếng trái cây" cần phải "nhận ra nó đang ở đâu trên đường cong tăng trưởng". Chính vì vậy họ đã nhầm, khi nghĩ rằng các mô hình Agile với nhóm nhỏ, tự tổ chức và tự lập - có thể là cơ sở để điều hành một tổ chức nghiêm túc và phức tạp của thế kỷ 21.

Có lẽ đó là một dấu hiệu cho thấy có điều gì đó không hài lòng với phê bình này khi công ty có tên của một loại quả - Apple - tính đến năm 2012 đã là công ty lớn nhất trên thế giới.

Nó cũng chính là manh mối cho việc suy nghĩ vào thời điểm tháng 5 năm 2016 khi tạp chí kinh doanh Harvard do Vatican quản lý đã xuất bản bài báo mang tính bước ngoặt “Sự phủ sóng của Agile” được viết bởi Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland và Hirotaka Takeuchi. Bài báo cho thấy việc quản lý trở nên nhanh chóng hơn khi sử dụng phần mềm hỗ trợ. Nhưng các nhà tư tưởng quản lý nói chung không thuyết phục và tiếp tục đặt ra câu hỏi: Liệu Agile có thể mở rộng quy mô?

Bây giờ, nghiên cứu của Trường Kinh doanh Havard (HBR - Havard Business Review) đã trả lời cho câu hỏi đó: Agile có thể hoạt động ở quy mô lớn. Trong một bài báo trong số tháng 5 - 6/2018 với tựa đề "Quy mô của Agile" được viết bởi Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland và Andy Noble đã nêu lên quan điểm rằng: “chúng tôi biết rằng "các công ty có thể mở rộng hiệu suất một cách hiệu quả và tạo ra lợi ích đáng kể," thậm chí, cho một doanh nghiệp trị giá 10 tỷ đô la với 1.000 nhóm làm việc trở lên.”

Có nhiều điều tuyệt vời trong bài viết HBR, bắt đầu bằng một tuyên bố về tính hợp lệ chung và sự liên quan của quản lý Agile:

"Đến nay hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều quen thuộc với các nhóm đổi mới nhanh nhẹn. Những nhóm nhỏ kinh doanh này được thiết kế để tiếp cận gần với khách hàng và thích ứng nhanh với điều kiện thay đổi. Khi được triển khai chính xác, chúng hầu như luôn mang lại năng suất và tinh thần nhóm cao hơn, thời gian nhanh hơn để tiếp thị, chất lượng tốt hơn và rủi ro thấp hơn các phương pháp truyền thống có thể đạt được."

Nghiên cứu chỉ ra một chương trình thực tế để mở rộng quy mô lên Agile:

"Các nhà lãnh đạo nên sử dụng các phương pháp Agile và tạo ra cơ hội để một phân loại, đặt ra các ưu tiên và phá vỡ cuộc hành trình thành các bước nhỏ. Việc hoàn thành kế hoạch nên được mô đun hóa và sau đó tích hợp liền mạch. Các hàm không được tổ chức lại thành các nhóm Agile, nên hãy học cách vận hành với các giá trị Agile."

Bài viết cung cấp các ví dụ về các tổ chức đã thực hiện bao gồm Amazon, Bosch, Google, Ngân hàng ING, Netflix, Saab, Salesforce, SAP, Spotify, Tesla, SpaceX và USAA — các công ty có vốn thị trường tập thể khoảng 2,4 nghìn tỷ đô la.

Các tác giả thúc giục cách tiếp cận từ trên xuống truyền thống để thay đổi:

"Khi các nhà lãnh đạo không hiểu chính mình và áp dụng các phương pháp Agile, họ có thể cố gắng mở rộng Agile theo cách họ đã áp dụng với các sáng kiến ​​thay đổi khác: thông qua các kế hoạch và chỉ thị từ trên xuống. Hồ sơ theo dõi tốt hơn khi họ cư xử như một đội ngũ Agile.”

Các tác giả khuyến cáo “một phương pháp tiếp cận gia tăng, triển khai nhanh trong các bước được sắp xếp theo trình tự, với mỗi đơn vị phù hợp với việc thực hiện các cơ hội cho khả năng của nó”, hoặc dừng lại bất cứ lúc nào. “Trong ý nghĩa này, thách thức trong việc giải quyết các vấn đề lớn và phức tạp thành những mảnh nhỏ hơn là mở rộng quy mô tổ chức thành nguyên một khối đồ sộ”.

Tuy nhiên, một cách tiếp cận “kinh hoàng” khi chuyển đổi Agile cũng đã hoạt động, ví dụ, ngân hàng ING ở Hà Lan.

Các tác giả dẫn chứng tầm quan trọng các giá trị và nguyên tắc: “Như với bất kỳ thay đổi nào, những người hoài nghi có thể và sẽ sản xuất tất cả các loại kháng thể chống lại Agile… Vì vậy, một nhóm lãnh đạo hy vọng mở rộng nhu cầu Agile để các giá trị và nguyên tắc thấm nhuần trong toàn doanh nghiệp, bao gồm cả bộ phận không nằm trong các nhóm Agile. ”Cần phải đảm bảo rằng Agile là “trung tâm của văn hóa doanh nghiệp”.

Các tác giả nhận ra rằng một khi các nhóm Agile bắt đầu tăng tốc, họ nhanh chóng gặp phải các vấn đề khác, chẳng hạn như nhân sự.

Các công ty đang mở rộng quy mô các hệ thống cần thiết để có được các thành viên chủ chốt thúc đẩy làm cho đội nhóm trở nên tốt hơn. (Nếu bạn đối xử với các ngôi sao của mình một cách không công bằng, họ cũng sẽ bắt đầu một không cách không mấy tốt đẹp) Họ cũng cần phải giải phóng tiềm năng bị lãng phí của các thành viên nhóm điển hình hơn và xây dựng sự cam kết, tin cậy và trách nhiệm chung cho các kết quả. Không có cách thực tế để làm điều này mà không thay đổi thủ tục nhân sự.

Chu kỳ ngân sách hàng năm cũng cần phải thay đổi:

Các học viên Agile… thấy rằng khách hàng cần thay đổi thường xuyên và hiểu được những đột phá đó có thể xảy ra bất cứ lúc nào. Theo quan điểm của họ, chu kỳ hàng năm hạn chế sự đổi mới và thích ứng: Các dự án không hiệu quả gây thất thoát các nguồn lực cho đến khi hết ngân sách của họ, trong khi các cải tiến quan trọng chờ đợi cho chu kỳ ngân sách tiếp theo để đi đến bước tiếp theo.

Thay đổi việc quản lý chính mình

Đây là nhận thức tốt. Tuy nhiên, khi chúng ta nhìn quanh các tổ chức lớn, chúng ta có thể thấy rằng vẫn còn một khoảng cách lớn giữa khát vọng Agile và thành tựu Agile. Do đó, mặc dù trong một cuộc khảo sát gần đây của Deloitte về các giám đốc điều hành cấp cao, gần như tất cả người trả lời (94%) cho rằng "sự nhanh nhẹn và hợp tác" là ưu tiên cao cho sự thành công của tổ chức của họ, chỉ 6% nói rằng họ "rất nhanh nhẹn ngày hôm nay". khoảng cách, chúng ta cần làm rõ hơn một số khía cạnh của Agile ít được nhấn mạnh trong bài viết HBR.

1. Agile là suy nghĩ, không chỉ là một quá trình hoặc phương pháp luận
2. Tư duy Agile ngụ ý thay đổi sâu sắc
3. Agile là một yêu cầu chiến lược, không phải là một lựa chọn chiến thuật
4. Vấn đề phức tạp: tối đa hóa giá trị cổ đông như được phản ánh trong giá cổ phiếu
5. Agile làm cho tiền bạc trở nên có ý nghĩa
6. Agile đòi hỏi một nền văn hóa mở
7. Chuyển đổi phương thức quản lý là một phần của thay đổi xã hội lớn hơn

Hãy xem xét từng khía cạnh này.

1. Agile là tư duy không chỉ là một phương pháp luận

Trong một ám chỉ rõ ràng về sự hỗn loạn gần đây tại General Electric (GE), các tác giả HBR viết:

“Song song với những câu chuyện thành công là một vài điều thất vọng. Ví dụ, một nỗ lực của các công ty công nghiệp nổi bật trong năm năm qua để đổi mới như một khởi nghiệp tinh gọn chưa tạo ra kết quả tài chính mà các nhà đầu tư và ban giám đốc tìm kiếm, và một số giám đốc điều hành cấp cao gần đây đã từ chức. ”

Vào năm 2012, GE đã chấp nhận phương pháp khởi nghiệp tinh gọn với sự hỗ trợ mạnh mẽ từ phía trên. Nhưng nó đã được thực hiện một cách cố tình - như một quá trình. Đó là bởi vì các quá trình là cách mà GE luôn làm mọi thứ. “GE nổi tiếng về việc tạo ra và thực hiện các quy trình tôn giáo để quản lý hầu như tất cả mọi thứ chúng tôi làm”, CEO Jeff Immelt đã viết, gần đây nhất là tháng 9 năm 2017. "Nhiệm vụ về việc đổi mới không hề khác đi".

Đáng buồn thay cho GE, nhiệm vụ chuyển đổi Agile là khác nhau. Đối với những người sống, hít thở và thực hiện Agile trên cơ sở hàng ngày, Agile không chỉ là một quá trình, được thực hiện trong khuôn khổ quản lý hiện có. Agile là suy nghĩ. Agile là bộ khung công tác khác biệt đáng kể cho chính bản thân quản lý. Đó là một cách nghĩ và tương tác khác với thế giới.

Đối với một số người, "suy nghĩ" có thể là một từ không quen thuộc. Ban đầu Agile trở nên nổi bật nhờ sự thành công của cuốn sách của Carol S. Dweck Mindset: Tâm lý thành công kiểu mới (2006). Nó chỉ ra rằng “đơn giản” là một tập hợp các giả định, thái độ, niềm tin và thực hành được tổ chức bởi một, nhiều người hoặc nhóm người. Đôi khi nó trở thành thế giới quan của một người hoặc thậm chí là một triết lý của cuộc sống. Một suy nghĩ có thể được thiết lập vững chắc đến nỗi nó tạo ra một động lực mạnh mẽ trong một nhóm người để tiếp tục chấp nhận hoặc chấp nhận niềm tin, hành vi, lựa chọn hoặc công cụ nhất định. Trong thế giới Agile, thuật ngữ được giới thiệu bởi Ahmed Sidky vào năm 2012 để chỉ ra rằng các giả định, thái độ và niềm tin của thế giới Agile rất khác với các giả định, thái độ và niềm tin của quản lý truyền thống.

Bài báo của HBR (Harvard Business Review) đề cập đến “tư duy” chỉ hai chiều và chỉ lướt qua. Do đó, một người đọc không chú ý có thể dễ dàng bỏ lỡ tầm quan trọng của nó và tạo ra sai lầm mà GE tạo ra khi mà chỉ xem Agile như một quá trình hoặc phương pháp luận. Khi Agile được xem và thực hiện theo cách này trong khuôn khổ quản lý hiện có, Agile có thể trở thành trò hề đích thực - thứ mà chính Jeff Sutherland đã gọi là “Scrum-butt” (tiếng kêu khó chịu) đó là những gì người khác đã gắn nhãn là “Agile giả”.

Trong lần truy cập vào trang web của các công ty là thành viên của Hiệp hội Học tập SD trong vài năm, chúng tôi đã thấy rằng tư duy là trung tâm. Nếu tư duy Agile không được áp dụng đúng chỗ, nó rất khó có kết quả, kể cả nếu tất cả các phương pháp được thực hiện chính xác như được nhưng những gì đã đặt ra hoặc rất ít lợi ích  nếu có xảy ra. Ngược lại, nơi mà tư duy Agile là phổ biến, nó hầu như không quan trọng nếu các phương pháp Agile được thực hiện không đầy đủ: suy nghĩ Agile làm cho mọi thứ xuất hiện đúng.

Để có được những lợi ích của Agile, các nhà lãnh đạo, đặc biệt là các nhà lãnh đạo hàng đầu, không chỉ phải "làm Agile". Họ phải "Agile". Họ phải thể hiện các giá trị và nguyên tắc của suy nghĩ nhanh nhẹn trong suy nghĩ, lời nói và hành động của họ.

2. Tư duy Agile liên quan đến sự thay đổi sâu sắc

Tư duy Agile là rất khác với tư duy quản lý truyền thống, đó là dọc theo định hướng và sâu bên trong để đi vào trọng tâm. "Chiến lược được thiết lập đầu tiên" như Gary Hamel giải thích. “Sức mạnh truyền từ trên xuống. Các nhà lãnh đạo lớn chỉ định các nhà lãnh đạo nhỏ. Cá nhân cạnh tranh để quảng cáo. Thứ tự xếp hạng có tương quan với những gì bỏ ra. Nhiệm vụ được giao. Người quản lý đánh giá hiệu suất. Quy tắc chặt chẽ ngăn chặn việc quyết định cảm tính”. Ban quản lý đứng đầu đặt ra chiến lược và cho người lao động biết phải làm gì và làm thế nào để thực hiện điều đó. Mục tiêu là kiếm tiền. Các giá trị chính là hiệu quả và khả năng dự đoán. Chìa khóa quản lý để thành công trong thế giới này là kiểm soát chặt chẽ dựa trên những gì đã dẫn đến thành công trong quá khứ. Nhân viên phát triển thịnh vượng bằng cách tuân theo các quy tắc: sự nghiệp của họ được đo bằng cách leo lên các bậc thang của một số bậc thang do HR xác định. Tổng thể của việc cương quyết đó là thận trọng để bảo tồn và khai thác lợi ích của quá khứ. Lực lượng lao động chủ yếu là bị phản đối. Những công ty này gặp khó khăn với sự đổi mới. Rất nhiều công ty đang bị gián đoạn bởi việc này.

Ngược lại, tư duy Agile bao quát và hướng ra bên ngoài mục tiêu. Cương quyết không phải là về các quy tắc. Mục tiêu là làm hài lòng khách hàng. Cuộc săn đuổi để phục vụ việc kích hoạt, thay vì điều khiển. Các cuộc trao đổi có xu hướng trở thành các cuộc trò chuyện theo chiều ngang với mong muốn giải phóng toàn bộ tài năng và năng lực của nhân viên. Họ được công nhận là người có tài năng, có giá trị và phát triển, không phải một số loại chi phí khấu hao. Kiếm tiền là kết quả, không phải là mục tiêu của các hoạt động của nó. Khi thực hiện đúng cách, nó kiếm được nhiều tiền hơn so với quản lý truyền thống. Đó là do khả năng tạo ra sự đổi mới liên tục.

Truyền cảm hứng cho tư duy Agile trong toàn bộ tổ chức được quản lý theo truyền thống không xảy ra dễ dàng hoặc nhanh chóng: xem ví dụ về hành trình chuyển đổi Agile mười năm của Microsoft. Theo Satya Nadella, trưởng nhóm nghiên cứu và phát triển, người đã nắm lấy Agile vài năm trước đây thì Microsoft đã đảo ngược sự suy thoái của mình và hiện là một trong năm công ty có giá trị nhất trên hành tinh này.

3. Agile là một yêu cầu chiến lược, không phải là một lựa chọn chiến thuật

Công nghệ đã biến đổi thị trường. Trong thế giới ngày nay, ở đó mọi người, mọi vật lại gần hơn thậm chí là sát kề bên, khả năng công nghệ hầu như không giới hạn. Trong thế giới này, nó có thể tạo ra giá trị tương tác ngay lập tức, thân mật, không gì cản trở, trên quy mô lớn. Một khi điều đó là có thể, nó cũng trở nên cần thiết. Các công ty đã có thể cung cấp mức hiệu suất này, như Amazon, Apple, Facebook và Google, đã phát triển mạnh mẽ. Những người không thể, sẽ phải vật lộn.

Do đó, các phiếu bầu cho việc quản lý trong việc quyết định liệu mức độ "hướng theo Agile" có cao hay không. Đây không chỉ là vấn đề chiến thuật được giải quyết trong khuôn khổ chiến lược hiện tại của công ty về việc gìn giữ lợi ích của quá khứ. Trong thực tế, tình hình thường nghiêm trọng và các lựa chọn chiến lược đối mặt với quản lý bị hạn chế. Đó là bởi vì thị trường hiện yêu cầu một mức hiệu suất mà quản lý truyền thống không thể phân bổ. Những thành quả trước đây không dự báo về hiệu suất trong tương lai. Hầu hết các công ty cần phải tái tạo lại chính họ nếu họ là để tồn tại. Trong hầu hết các lĩnh vực, sự lựa chọn là giữa "hướng theo Agile" hoặc bị gián đoạn. Trong thực tế, đó là sự lựa chọn của Hobson: công ty có thể lựa chọn giữa việc tự phá vỡ chính nó hoặc xem một công ty khác làm điều đó với họ.

4. Vấn đề khó khăn: Tối đa hóa giá trị cổ đông

Bài báo HBR công nhận tầm quan trọng của việc bổ sung giá trị cho khách hàng, với thuật ngữ “khách hàng” được sử dụng 38 lần trong bài báo. Nỗi ám ảnh với việc cung cấp giá trị cho khách hàng không phải là mới với Agile. Đó là Peter Drucker, người đã tuyên bố trong Quản lý (1954) và Quản lý: Nhiệm vụ, Trách nhiệm, Thực hành (1973): "Chỉ có một mục đích hợp lệ của một công ty, để tạo khách hàng." Chỉ một. Trong thực tế, việc kiếm tiền cho các cổ đông là kết quả, không phải là mục tiêu của tổ chức.

"Nhân viên nghĩ rằng" giải pháp "trước khi" lợi nhuận ", như cuốn sách của Ram Charan, Dominic Barton và Dennis Carey, Talent Wins (2018), ghi chú. “Có một giả định đã được sinh ra nhiều lần bởi thị trường là: điều tuyệt vời ở nơi trước đây sẽ dẫn đến tự nhiên sau này. Cách tiếp cận giải pháp đầu tiên phản ánh sự hiểu biết hiện đại, linh hoạt, phù hợp về động lực của thị trường có thể thay đổi nhanh như thế nào.”

Tính ưu việt của khách hàng là một ý tưởng cấp tiến vào năm 1954 và nó vẫn là một ý tưởng cấp tiến ngày nay. Nó mâu thuẫn với một ý tưởng khác, trong 30 năm qua đã trở thành cố thủ trong nhiều tập đoàn công cộng: mục đích của một công ty là tối đa hóa giá trị cổ đông, điều được phản ánh trong giá cổ phiếu hiện tại.

Trong năm 2016, The Economist tuyên bố tối đa hóa giá trị cổ đông là “ý tưởng lớn nhất trong kinh doanh.” Đây là trường hợp, như The Economist đã thừa nhận, tư duy giá trị cổ đông đã trở thành “giấy phép cho việc hành xử xấu bao gồm: hạn hẹp trong việc về đầu tư, cổ tức cắt cổ, đòn bẩy nâng cao, tỉ lệ nắm giữ ngớ ngẩn, tài khoản kế toán và cơn sốt mua cổ phần. ”Trớ trêu thay, việc theo đuổi giá trị cổ đông như được phản ánh bởi giá cổ phiếu hiện tại lại chính là cái kết của việc phá giá trị cổ đông. Do đó, tối đa hóa giá trị cổ đông có thể là “ý tưởng lớn nhất trong kinh doanh”, nhưng nó cũng là điều tồi tệ nhất. Ngay cả Jack Welch cũng đã gọi giá trị cổ đông là “ý tưởng ngu ngốc nhất trên thế giới.” Phố Wall hoan nghênh vì về cơ bản nó là sự khai thác của cải từ các công ty cho các cổ đông của họ.

Giám đốc điều hành của các công ty đại chúng hàng đầu thường cố gắng có cả hai cách. CFO trấn an phố Wall rằng công ty đang tối đa hóa giá trị cổ đông thông qua nguồn lợi nhuận hàng quý và mua lại cổ phần, trong khi CEO tuyên bố với thế giới rằng “khách hàng là số một”, dường như hy vọng sẽ không có ai chú ý sự mâu thuẫn. Nhưng mục tiêu là ngược lại: một công ty không thể đi theo hai hướng khác nhau cùng một lúc. Ngay cả về mặt toán học, bạn không thể tối đa hóa hai biến độc lập. Cuối cùng bạn phải chọn. Sự căng thẳng chưa được giải quyết giúp giải thích tại sao việc triển khai Agile có quy mô trong các công ty lớn chúng dường như chỉ thành công trong một thời gian và sau đó đột ngột sụp đổ.

Nếu các công ty lớn nghiêm túc về việc ôm Agile trên cơ sở bền vững — và để sống sót họ phải luôn tập trung vào việc cung cấp giá trị cho khách hàng như là mục tiêu ngắn hạn chính của họ.

5. Agile làm cho tiền trở nên có ý nghĩa

Ý nghĩa thực sự  không xuất hiện trong bài viết của  HBR. Tuy nhiên, việc làm cho nhân viên trở thành trung tâm là điều phải làm để chuyển đổi Agile thành công.

Điểm khởi đầu thông thường cho các công ty được quản lý truyền thống là hầu hết nhân viên của họ không tham gia đầy đủ vào công việc của họ, vì họ không thấy chi tiết trong việc để trở thành một phần trong một cỗ máy kiếm tiền. Theo Gallup, chưa đến 30% những người đam mê với những gì họ đang làm. Tồi tệ hơn, gần 20% đang chủ động phá hoại những gì tổ chức làm. Đối với nhiều người, nơi làm việc là nơi những giấc mơ sắp chết. Nếu công việc chỉ là một công việc, một cách để nhận tiền lương, những người làm công sẽ không bao giờ công hiến hết mình và công ty của họ sẽ không bao giờ đạt được lợi ích tiềm năng của Agile.

Agile thay đổi phương thức này bằng cách nhận ra (với Aristotle) ​​rằng con người là động vật có tính xã hội. Nó tổ chức công việc hết mức có thể trong các nhóm nhỏ, để họ có thể làm được điều gì đó có ý nghĩa và để nhóm có tầm nhìn rõ ràng về những người cuối cùng khi công việc được hoàn thành - khách hàng cuối cùng hoặc người dùng cuối. Do đó, ý nghĩa không đến từ những quan điểm nhảm nhí về việc thỏa mãn tất cả các bên liên quan hoặc theo đuổi một mục đích thuyết giáo nào đó với một chữ “P”. Nó xuất phát từ việc kết nối con người làm công việc cả với đội ngũ công nhân của họ và với con người mà công việc đang được thực hiện.

Agile khuyến khích các nhân viên thể hiện cá tính tại nơi làm việc. Đó là về việc tạo ra một nơi làm việc một cách có hệ thống nơi mà các cá nhân có thể làm những việc khó thực hiện trong một công ty được quản lý truyền thống: là sự chân thành, chân thành, thể hiện tư duy tăng trưởng và là một phần của một nhóm. Agile tạo ra một nơi làm việc có hệ thống cho phép và khuyến khích hành vi đó. Kết quả thường là cảm hứng, sự vui vẻ, kích thích cảm hứng, khó khăn nhưng luôn thú vị. Đó là một nơi làm việc đầy đủ ý nghĩa.

Ý nghĩa cần thiết được thúc đẩy, chứ không phải bởi chủ nghĩa xã hội kumbaya, chủ nghĩa kinh doanh thực dụng này cho rằng: “Một nơi làm việc nhàm chán sẽ không bao giờ nắm bắt được tiềm năng đầy đủ của bất kỳ người thực sự sáng tạo nào”, như Talent Wins nhắc nhở chúng ta. Không có nghĩa là, “bạn sẽ không bao giờ thu hút và giữ được tài năng tuyệt vời mà bạn cần để phát triển trong nền kinh tế khó lường.” Nếu không có tài năng để gia nhập, một công ty sẽ không bao giờ kiếm được nhiều tiền.

6. Agile trong một nền văn hóa mở, không phải là một cánh cửa đóng

"Văn hóa" chỉ được đề cập hai lần trong bài viết HBR, và sau đó trong đi qua. Tuy nhiên, việc thiết lập một nền văn hóa mở cũng là trọng tâm của Agile trên quy mô lớn.

Trong nền văn hóa khép kín của quản lý truyền thống, chiến thắng của quá khứ có xu hướng được xem là mô hình của tương lai: như thể “những gì chúng ta có ở đây sẽ đưa chúng ta đến đó.” Tương lai sẽ là một bản sao của quá khứ. Câu trả lời đúng được sở hữu bởi quản lý hàng đầu. Các nghi thức quản lý diễn ra theo các kịch bản đã được thiết lập. Sai lệch từ các kịch bản không được khuyến khích. Sự bất ngờ không hề được mong muốn và do đó (đổi mới) luôn bị ngăn cản. Văn hóa được tổ chức tại chỗ bởi một hệ thống phân cấp quyền lực và có thẩm quyền.

Trong một nền văn hóa Agile mở, mọi thứ rất khác nhau. Quá khứ là lịch sử, không phải định mệnh. Đó là thứ đã kết thúc và hoàn thành. Đây là một nền tảng để làm điều gì đó khác biệt và thú vị hơn trong tương lai. Đây là cơ sở cho sự thay đổi, không phải là định nghĩa về thành công trong tương lai. Trong một nền văn hóa mở, bất ngờ làm tăng thêm giá trị cho khách hàng được chào đón. Thế giới này được thúc đẩy bởi một hệ thống phân cấp về thẩm quyền, không phải là một hệ thống phân cấp quyền lực.

Trong một nền văn hóa Agile mở, có sự điều chỉnh lại mối quan hệ giữa quản lý và tài năng. Chiến lược không phải là một cái gì đó được quyết định độc quyền bởi quản lý hàng đầu và quyết định cho những người thực hiện công việc: tài năng là không thể thiếu trong việc xây dựng chiến lược. Ý tưởng có thể đến từ mọi nơi. Tài năng giúp hiểu và tạo ra tương lai của công ty.

Đối với hầu hết các công ty lớn, việc thiết lập và duy trì một nền văn hóa Agile mở liên quan đến những thay đổi sâu sắc về thái độ, thói quen và giá trị. Đó là lý do tại sao không đủ để thực hiện chuyển đổi Agile chỉ bằng cách tổ chức các khóa đào tạo cho nhân viên. Nếu đó là tất cả những gì được thực hiện, các công ty khám phá ra rằng văn hóa không cần thiết thực hiện và những hy vọng về lợi ích của Agile không hề xảy ra. Tổ chức vẫn không thay đổi và công ty thường kết luận rằng "Agile không hoạt động." Những gì họ đang thiếu là Agile liên quan đến việc làm chủ các hoạt động quản lý khác nhau. Agile là sự thay đổi văn hóa cho toàn bộ tổ chức.

7. Chuyển đổi phương thức quản lý là một phần của thay đổi xã hội lớn hơn

Quản lý Agile, bao gồm tất cả các biến thể và tương tự của nó - Scrum, Kanban, tinh gọn, khởi nghiệp tinh gọn, mô đun hóa, tư duy thiết kế, vượt ngoài ngân sách và như vậy — cấu thành một phản ứng với sự thay đổi kỷ nguyên trong bộ máy nắm quyền xảy ra: quyền lực trong thị trường đã chuyển từ người bán sang người mua. Thay vì công ty là trung tâm ổn định của vũ trụ thương mại, bây giờ khách hàng là trung tâm. Đây là một sự đảo ngược cơ bản trong phần lớn sự hiểu biết của mọi người về cách thế giới hoạt động. Điều đó có nghĩa là các công ty phải nhìn vào và tương tác với thế giới một cách khác nhau. Cách mọi người dành cuộc sống của họ ở nơi làm việc cũng trở nên khác biệt.


Những yếu tố này thêm vào một sự chuyển đổi trong quản lý cũng như những thay đổi trong xã hội nói chung. Cũng giống như cuộc cách mạng Copernican trong thiên văn học dẫn đến việc tái cơ cấu cách xã hội được tổ chức, nên sự thay đổi ở trọng tâm của thị trường thương mại không chỉ là điều chỉnh kỹ thuật cho các hệ thống và quy trình quản lý phức tạp. Điều này dẫn đến một cuộc thanh tra rộng lớn hơn về cách thức toàn bộ tổ chức được điều hành và các quyền, nghĩa vụ của các cá nhân xảy ra để giám sát họ.

Như Thomas Kuhn có thể nói, để mô tả sự thay đổi quyền lực trên thị trường như là sự trao đổi đơn giản về vị trí của khách hàng và cổ đông sẽ là "không tương xứng", như trong cuộc cách mạng Copernican trong thiên văn học, Quản lý Agile không có ý nghĩa gì ngoài việc xử lý các quy trình làm việc cụ thể, nó sẽ không bị trì hoãn lâu và cũng không được chống lại một cách vất vả. Quản lý Agile bắt đầu với những thay đổi đơn giản về cách thức thực hiện công việc, nhưng kết thúc bằng các câu hỏi như: Bản chất của công việc là gì? Lớp người nào nên chạy tổ chức? Và nền kinh tế tổng thể hoạt động như thế nào? Và xã hội làm mọi thứ như thế nào? Cuối cùng, nó cũng là về sức mạnh.

Agile do đó giải phóng toàn bộ các thách thức và khả năng mới cho xã hội. Nó ngụ ý một niềm tin vào tiền tệ, không nhất thiết phải là ngân hàng. Nó ngụ ý một niềm tin vào chỗ ở, không nhất thiết là khách sạn. Nó ngụ ý một niềm tin vào giao thông, không nhất thiết là xe hơi. Nó ngụ ý một niềm tin vào sức khỏe, không nhất thiết là bệnh viện. Nó ngụ ý niềm tin vào giáo dục, không nhất thiết là trường học. Khi những khả năng mới này mở ra, xã hội đang thay đổi và Agile bao trùm thế giới.

Agile và các học thuyết tương tự của nó phản ánh những nỗ lực để đáp ứng với công nghệ phi thường, cạnh tranh lớn hơn, tăng độ phức tạp và tốc độ thay đổi nhanh hơn. Rất dễ bị lộ ra những thông tin chi tiết về các hoạt động quản lý Agile và đánh mất bức tranh tổng thể: việc chuyển đổi quản lý liên tục không chỉ là một bộ câu hỏi kỹ thuật về các phương pháp và phương pháp quản lý. Đó là về một sự thay đổi sâu sắc trong cách xã hội tự hoàn thành mọi việc, cách thức tổ chức và cách chúng ta trải qua cuộc sống của mình.

Như Klaus Schwab, chủ tịch Diễn đàn Kinh tế Thế giới, đã nói về cuộc cách mạng công nghiệp thứ tư tại Davos vào tháng 1 năm 2016:

“Chúng tôi đứng trên bờ vực của một cuộc cách mạng công nghệ mà về cơ bản sẽ thay đổi cách chúng ta sống, làm việc và liên hệ với nhau. Trong khu vực, phạm vi và với sự phức tạp của nó thì sự biến đổi sẽ không giống bất kỳ thời kỳ nào đã từng trải qua trước đây."

So sánh với các cuộc cách mạng công nghiệp trước đó, Schwab tiếp tục,

"Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang phát triển theo cấp số nhân chứ không phải là tốc độ tuyến tính. Hơn nữa, nó đang phá vỡ hầu như mọi ngành công nghiệp ở mọi quốc gia. Với bề rộng và chiều sâu của những thay đổi này báo trước sự biến đổi của toàn bộ hệ thống sản xuất, quản lý và quản trị."

Không quá đắn đo khi nghĩ rằng chúng ta đang ở giai đoạn đầu của một kỷ nguyên mới.

Nguồn : Theo SAGA.VN