Nghiên Cứu 10 Năm: Một Nhà Quản lý Tài Ba Biết Gì Và Làm Gì?

21/02/2018 - 07:00 3728     0

Cho dù với những tác động to lớn mà các giám đốc điều hành mang đến cho tổ chức của họ, tỉ lệ thất bại vẫn ở mức cao. Các chỉ thị không đạt hiệu quả. Vì thế, câu hỏi đặt ra là: Nếu chúng ta nghiên cứu cẩn thận các nhà quản lý, những người đã thành công trong các vị trí hàng đầu một khi được bổ nhiệm, liệu chúng ta có thể nhận biết các đặc điểm tiêu biểu và xác định sự thành công của họ hay không?

Theo một phần trong nghiên cứu kéo dài 10 năm của chúng tôi về những chuyển tiếp điều hành, bao gồm hơn 2700 cuộc phỏng vấn lãnh đạo, chúng tôi đã tiến hành một phân tích thống kê nghiêm ngặt (bao gồm hơn 90 phân tích hồi quy) và tiến hành cô lập các kỹ năng của các nhà quản lý có kết quả kinh doanh hàng đầu. Chúng tôi đã cô lập bảy nhân tố đặc trưng tương ứng với tổ chức có hiệu suất mạnh mẽ, thế mạnh về mặt lãnh đạo thông qua các công cụ phân tích nội dung của IBM Watson cũng như đánh giá hiệu suất lịch sử của các nhà lãnh đạo này và các báo cáo trực tiếp của họ. Nhờ có 7 yếu tố này mà chúng tôi phát hiện ra bốn đặc điểm phân biệt mà bất kỳ một nhà quản lý ưu tú nào cũng sở hữu. Điều làm nên “người giỏi nhất trong số những người giỏi” chính là sự thể hiện một cách thành thạo bốn khía cạnh một cách tương quan, trong khi các nhà quản lý "giỏi" có thể chỉ xuất sắc trong hai hoặc ba khía cạnh. Các nhà quản lý tỏa sáng trên cả bốn khía cạnh này đều đạt được thành công lớn nhất cho bản thân và tổ chức của họ.

Họ hiểu toàn bộ doanh nghiệp của mình

Các nhà quản lý ưu tú có kiến ​​thức sâu rộng về cách thức các mảng của tổ chức khớp với nhau để tạo ra giá trị và mang lại kết quả. Nhiều nhà lãnh đạo cấp cao đã đi lên từ các mảng như Marketing hoặc Tài chính, những người này dựa quá nhiều vào bản năng và những thành kiến về ​​nhận thức được hình thành trong các lĩnh vực này. Các nhà lãnh đạo điều hành một doanh nghiệp thuộc tổ chức đa doanh nghiệp thường thiên về các doanh nghiệp trong những danh mục đầu tư lớn hơn. Trong khi đó, các nhà quản lý ưu tú phản đối các khuynh hướng như vậy để tích hợp toàn bộ tổ chức vào một máy tính được đồng bộ hóa tốt. Các nhà quản lý phát triển chiều rộng bằng cách mở rộng sự tiếp xúc của họ với toàn bộ tổ chức và thực hiện các nhiệm vụ theo các nguyên tắc.

Họ cũng tập trung vào việc tăng cường các đường nối của tổ chức nhằm giảm thiểu sự phối hợp và phân mảnh trong khi vẫn tối đa hóa những điều mà tổ chức phải làm theo những cách khác biệt. Một khách hàng đã phải vật lộn trong nhiều năm để luôn đáp ứng sự mong đợi của sự hài lòng của khách hàng. Trong các bảng xếp hạng so sánh, chúng thường ở hoặc gần cuối danh sách. Khi dự báo hàng quý bị bỏ lỡ một lần nữa, Doanh thu giảm để khắc phục vấn đề đặt giá, Tiếp thị khách hàng tập trung vào nội dung tốt hơn và Chuỗi cung ứng đã cố gắng vượt qua những thay đổi vào phút chót. Khi tất cả các giải pháp của họ có thiện chí, nhưng riêng biệt xuất hiện ở bán lẻ, sự hài lòng của khách hàng không bao giờ cải thiện. Nó là người đứng đầu của R & D, người đã buộc tất cả các chức năng vào một căn phòng để giải quyết vấn đề một cách hệ thống. Cùng nhau, họ tiết lộ những vấn đề bất ổn trong phối hợp và mâu thuẫn những ưu tiên giữa các chức năng cần hợp nhất để đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Một năm sau sự hài lòng của khách hàng của họ được cải thiện 40%.

Họ là những người ra quyết định tuyệt vời

Các nhà quản lý gương mẫu có khả năng tuyên bố quan điểm của họ, thu hút ý kiến ​​của người khác, phân tích dữ liệu để hiểu sâu hơn, cân nhắc các lựa chọn thay thế, sở hữu cuộc gọi cuối cùng và thông báo quyết định rõ ràng. Kỹ năng này tạo ra sự tự tin và sự tập trung cao độ rõ rệt trong số những người dẫn đầu. Bởi vì chúng là những người ra quyết định tốt, chúng cũng là các ưu tiên hàng đầu, vì việc thiết lập các ưu tiên là lựa chọn có chọn lựa từ các cân bằng khác nhau. Tập trung vào một số ưu tiên giúp các nhà quản lý đảm bảo thực hiện thành công và tránh áp đảo hệ thống với mục tiêu cạnh tranh. Họ cũng đảm bảo trách nhiệm giải trình rõ ràng đối với tổ chức.

Trọng tâm của việc đưa ra quyết định tuyệt vời là sự cân bằng giữa bản năng và phân tích. Trên một đầu của sự liên tục là những nhà lãnh đạo "tin tưởng vào ruột của họ". Họ kết hợp kinh nghiệm và cảm xúc vào trực giác phát triển. Ở đầu kia của liên tục là người lãnh đạo dựa vào việc khai thác dữ liệu một cách triệt để để có cái nhìn sâu sắc để giải quyết quyết định hoặc vấn đề mà họ phải đối mặt. Các nhà quản lý  đặc biệt hoạt động liên tục trong suốt toàn bộ sự liên tục, và nhận ra những nơi mà các giả thuyết của họ là quá bốc đồng hoặc bị tê liệt bởi phân tích.
Việc đưa ra quyết định tốt dường như là một kỹ năng tương đối hiếm. Trong một cuộc khảo sát của McKinsey với 2,207 nhà quản lý, chỉ có 28% cho rằng chất lượng của các quyết định chiến lược trong công ty của họ nói chung là tốt, 60% cho rằng những quyết định tồi tệ thường xuyên là tốt, và 12% còn lại cho rằng các quyết định tốt là không thường xuyên . Điều này phù hợp với những phát hiện của chính chúng ta. Sự mơ hồ của việc ra quyết định tồi tệ thường được tăng cường bởi các hệ thống ra quyết định kém trong các tổ chức. Vì vậy, ngay cả những nhà lãnh đạo có bản năng có thể có hiệu quả có khả năng của họ bị tổn hại.

Họ hiểu biết về ngành họ làm

Các nhà quản lý xuất sắc duy trì sự hiểu biết vững chắc về bối cảnh không ngừng thay đổi trong việc cạnh tranh kinh doanh của họ. Trí thông minh theo ngữ cảnh tự nhiên của họ nằm ở chỗ giao thoa các hiểu biết sâu sắc về cách tổ chức duy nhất của họ cạnh tranh và kiếm tiền, và điều gì là phù hợp nhất với khách hàng mà họ phục vụ - ngay cả khi khách hàng không biết mình.
Khả năng áp dụng sự khôn ngoan phức tạp trong kinh doanh của mình đối với các mối đe dọa cạnh tranh đang nổi lên đòi hỏi khả năng nhìn thấy các xu hướng và các khả năng xuất hiện trên một đường chân trời nhiều năm. Quá thường xuyên, các nhà lãnh đạo bị cản trở bởi các lựa chọn đầu tư cạnh tranh hoặc bị kìm hãm khi gặp phải sự thiếu hụt lợi nhuận. Thiếu hiểu biết về giá trị được phân phối đến thị trường của họ, họ thực hiện đầu tư tối ưu. Cụ thể hơn, họ phản ứng nhanh chóng thực hiện cắt giảm chi phí trên bảng mà hạn chế khả năng của họ để cơ động trong một lĩnh vực cạnh tranh chuyển dịch.

Các nhà lãnh đạo có điểm cao nhất trong kỹ năng này được mô tả là có sự tò mò bẩm sinh và hiểu biết sâu sắc về bối cảnh kinh doanh mà họ áp dụng cho xu hướng kinh tế, công nghệ và khách hàng rộng lớn hơn. Được trang bị với một quan điểm rõ ràng, các ví dụ này dễ dàng giải quyết các mối đe dọa và lợi dụng sớm hơn các cơ hội. Các nhà quản lý phát triển bối cảnh bằng cách đặt nền tảng cho những thực tế bên ngoài của tổ chức của mình bằng cách tò mò về các ngành công nghiệp lân cận và tìm kiếm dữ liệu không xác thực về những giả định chung về công ty của họ.

Họ tạo ra các mối quan hệ sâu sắc, tin tưởng

Mỗi tổ chức đều có những nhà quản lý mà mọi người đều muốn làm việc. Các nhà quản lý này tạo thành các mối liên hệ chặt chẽ với cấp trên, các đồng nghiệp, và các báo cáo trực tiếp, nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan chính. Họ giao tiếp bằng những cách hấp dẫn và vượt qua các giao dịch hời hợt để tạo ra các mối quan hệ cùng có lợi, tin tưởng. Di sản của họ trở thành một danh tiếng tích cực trong tổ chức để cung cấp kết quả liên tục trong khi thực sự chăm sóc cho những người cung cấp cho họ.

Không có gì ngạc nhiên là trong bốn khía cạnh, sự thất bại liên quan đã dẫn đến sự sụp đổ nhanh nhất trong số những nhà điều hành tốt nhất thứ hai. Mặc dù các nhà quản lý đặc biệt dẫn đầu với sự tự tin khiêm tốn để tiếp tục chăm sóc cho người khác, nhưng các nhà quản lý giỏi thứ hai lại có khuynh hướng quản lý nhận thức, tạo ra ảo tưởng về sự hợp tác trong khi che giấu các động cơ tự quan tâm. Các nhà quản lý phát triển mối quan hệ bằng cách đầu tư rất nhiều vào trí tuệ cảm xúc và xã hội của mình, tích cực thu thập thông tin phản hồi về việc những người khác gặp họ như thế nào và học cách dễ bị tổn thương bởi những thiếu sót của họ để tạo ra lòng tin với người khác.
Có rất nhiều nghiên cứu về tầm quan trọng của các mối quan hệ điều hành. Một nghiên cứu cho thấy những lo sợ của các nhà quản lý về những cuộc tấn công không đủ năng lực, thất bại, và chính trị từ các đối thủ chiếm 60% hành vi xấu trong các mối quan hệ của các quan chức điều hành. Một nghiên cứu khác cũng ủng hộ những phát hiện của chúng tôi rằng tỷ lệ thất bại cao của các nhà quản lý đang chuyển đổi, mối quan hệ thất bại chiếm tỷ lệ phần trăm cao hơn không thành công của tất cả các thất bại điều hành.

Tất cả bốn thuộc tính này có thể học được, và không bao giờ là quá sớm để bắt đầu phát triển các kỹ năng này. Hãy xem xét vai trò hiện tại của bạn trong trường hợp nào bạn có cơ hội lớn nhất để tác động nhiều hơn và trong bốn không gian đó có thể giữ bạn lại. Bạn sẽ nhanh chóng thấy rằng chúng có mối quan hệ mật thiết cao. Vì vậy, tìm hiểu thêm về công việc kinh doanh của công ty bạn có thể yêu cầu xây dựng mối quan hệ ở các phòng ban khác. Lựa chọn đầu tư sắc bén hơn có thể cần phải học thêm trong ngữ cảnh thay đổi của ngành. Chọn một nơi để bắt đầu sẽ đẩy nhanh tác động của bạn, và bạn sẽ ngạc nhiên về mức độ nhanh chóng mà bạn và những người khác thấy sự khác biệt.

Nguồn : Theo SAGA.VN

Saga App

Saga App