Nâng Cao Chất Lượng Quản Trị Rủi Ro Dự Án: Một Bài Học Thực Tế

Tuấn Anh
03/08/2017 - 13:51 6786     0

Hầu hết mọi người đồng ý rằng bất kỳ dự án nào cũng đều chứa đựng rủi ro và những nguy cơ mơ hồ không thể lường trước. Tuy nhiên, rất ít doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp quản trị rủi ro một cách có kỷ luật đối với dự án của họ. Bài viết dưới đây sẽ giúp bạn thay đổi điều này. Có 2 phương pháp chủ yếu để cải thiện việc quản trị rủi ro dự án : Nâng cao khả năng nhận biết nguy cơ khi vòng đời dự án vẫn còn, hoặc gắn công tác quản lý rủi ro vào việc thực thi dự án.

Bản chất của quản lý dự án là quản lý rủi ro - Vậy tại sao người ta vẫn xem nhẹ vấn đề này?

Tất cả các dự án đều có rủi ro. Các rủi ro rõ ràng nhất chủ yếu xuất phát từ:

  • Sự phụ thuộc (bên trong hoặc bên ngoài)
  • Giả định của các thành viên trong nhóm (liên quan đến bất kỳ khía cạnh nào của dự án).

Khi bắt đầu một dự án, tác động của những nguy cơ tiềm ẩn (về mặt chi phí, tiến độ, hoặc có khi là cả hai) gần như không giới hạn. Lựa chọn thực tế ở đây hoặc là dành sự chú tâm kịp thời để xác định và quản trị rủi ro, hoặc là chịu hậu quả tối đa ở đầu ra sản phẩm. Trong quá khứ, hầu hết các doanh nghiệp đều chưa chủ động quản trị rủi ro dự án. Thực trạng này thậm chí còn phổ biến đến mức ta có thể nghe các nhà quản lý dự án bảo rằng: "Tôi chẳng có thời gian để quan tâm đến khía cạnh này vì tôi quá bận rộn với việc hoạch đinh dự án".

Đối với các dự án lớn hơn, có rất ít lĩnh vực để một nhà quản lý tài năng có thể thể hiện vai trò tích cực của mình đến kết quả dự án hơn là việc quản lý rủi ro, bởi một người quản lý dự án được thuê về thực chất là để quản trị rủi ro.

Từ góc độ doanh nghiệp, tất cả các dự án trọng điểm đều cần phải được thử thách (thông qua sự quản trị sát sao) để có thể áp dụng được một phương pháp có kỷ luật tới việc quản lý hàng ngày, và việc đối mặt với rủi ro sẽ được tối giản một cách có hệ thống, đặc biệt là trong giai đoạn đầu của vòng đời dự án.



Cải thiện khả năng nhận biết và nắm bắt rủi ro - Làm thế nào để giải quyết yếu tố khó nhất.

Rất ít dự án có kế hoạch quản lý rủi ro toàn diện, hoặc thậm chí là một định nghĩa rõ ràng về những rủi ro cụ thể mà họ phải đối mặt. Đó là một phần văn hoá, một phần "cơ học", tuy nhiên cả hai điều này đều có thể giải quyết được nếu chúng ta thực sự quyết tâm.

Nhiều tài liệu nhận diện rủi ro (risk register) có chất lượng nghèo nàn, chỉ hoàn thiện một phần hoặc dữ liệu cực kì hạn chế . Điều này dẫn đến việc thiếu kiến thức về rủi ro và không dành nhiều sự chú ý để quản lý nó. Điều này cũng làm cho dữ liệu ít được sử dụng từ những người khác (ví dụ như các bên liên quan) và có thể dẫn đến một sự ảo tưởng là dự án của chúng ta đang rất an toàn và đã sẵn sàng cho sản phẩm đầu ra.

Nâng cao công tác quản trị rủi ro liên quan đến khả năng nhận định rủi ro ngay ở giai đoạn đầu tiên, sử dụng các phương pháp hiệu quả gắn liền với vòng đời ra quyết định một cách chiến lược, cùng với các phương pháp trình bày và sử dụng dữ liệu hữu hiệu.

Điều tối quan trọng ở đây là nên sử dụng các phương pháp sáng tạo và hiệu quả để cải thiện đáng kể việc xác định, nắm bắt và trình bày dữ liệu rủi ro, lồng ghép việc quản lý rủi ro vào tất cả các khía cạnh của dự án, nâng cao chất lượng thông tin và tính xuyên suốt trong việc truyền đạt qua lại của các thành viên một cách đáng kể.

Đánh giá rủi ro dự án: Nâng cao hiểu biết về rủi ro cho bản thân

Trong tất cả các tài liệu về rủi ro, đã có rất nhiều bài báo phân tích mô hình tác động của nó thông qua phương pháp thống kê. Điều này có vị trí quan trọng khi đưa ra phần lớn các quyết định trong dự án, tuy nhiên nhiều nhà quản lý cao cấp cho rằng chúng ta hoàn toàn có thể đạt được nhiều lợi ích xa hơn nếu đảm bảo rằng các hoạt động giảm thiểu rủi ro được thực hiện một cách kỉ luật và kịp thời.

Ít ra, tất cả các rủi ro đều phải được nhận định và đội ngũ thì cần ra quyết định về: xác suất xảy ra (chỉ cần dựa trên những thước đo đơn giản về khả năng xảy ra: thấp/ trung bình/ cao), hậu quả rủi ro nếu nó xảy ra (một lần nữa là diễn tả một cách đơn giản nhất, nó ảnh hưởng đến tiến độ, ngân sách, chất lượng).

Khi trình bày rủi ro cho các bên liên quan và người ra quyết định, sẽ rất hiệu quả khi tính đến các tác động của chúng, đặc biệt là khi thực hiện các chiến lược giảm thiểu hoặc phòng ngừa rủi ro.

Cải thiện Quản trị rủi ro - không có rủi ro nào không thể bị kiểm soát bằng một cách nào đó.

Ngay cả khi rủi ro nằm ngoài sự kiểm soát của đội ngũ quản lý nòng cốt, họ vẫn có thể hạn chế hậu quả của nó. Bằng các chiến lược và hành động để quản lí những mối đe dọa tiềm tàng cần phải được xây dựng trong kế hoạch ban đầu càng sớm càng tốt. Đừng bao giờ để các chiến lược giảm thiểu rủi ro nằm ngoài quy trình quản lý chủ đạo, tuy nhiên trong hầu hết các dự án ngày nay, đó chính xác là thực tế đang diễn ra.

Bất kỳ đội ngũ nào cũng cần hiểu được sự khác nhau giữa việc giảm mức độ rủi ro và lập kế hoạch dự phòng, khi nào thì cần áp dụng biện pháp gì: các chiến lược giảm thiểu rủi ro là những hành vi chủ động làm giảm xác suất xảy ra hoặc giảm tác động còn lại của rủi ro, còn kế hoạch dự phòng thì là những  kế hoạch thay thế có thể được triển khai nếu rủi ro xảy ra.

Hơn nữa, các nhóm dự án cũng cần phải biết làm thế nào để tích hợp dữ liệu quản lý rủi ro với các quy trình kĩ thuật phổ biến, việc quản lý và thực hiện đo lường hiệu suất (ví dụ như EVM - Quản lý giá trị thu được (Earned value management)).

Một khi dự án bắt đầu tiếp cận công việc theo cách này, quản trị rủi ro sẽ trở thành một sự kiểm soát và giúp làm giảm nguy cơ một cách có hệ thống, qua đó cho phép các dự án giảm thiểu biểu hiện và hậu quả của nó.

Quản lý quy trình tổng thể

Với bất kỳ quy trình nào, chính bản thân việc quản trị rủi ro dự án cũng phải được kiểm soát. Cần phải có các đợt đánh giá và sự kiện định kỳ dựa theo kế hoạch dự án chủ chốt để giải quyết rủi ro. Những bài đánh giá này phải được quản lý với sự kỉ luật khổng lồ, vì công việc của họ không chỉ là động não và phân tích mà còn phải xem xét lại hiệu quả của các chiến lược giảm nhẹ rủi ro, và đưa ra những hành động mới thích hợp.

Ngoài ra, còn có các số liệu đơn giản nhưng có tác động mạnh có thể được sử dụng ở cấp độ dự án và cấp độ kinh doanh để theo dõi việc áp dụng quy trình quản trị rủi ro và tình trạng sức khỏe của dự án.

Đừng gọi là rủi ro “Cơ hội” - bởi vì nó vô nghĩa với mọi người

Trong khi các dự án cần phòng ngừa rủi ro, thì một vài cơ hội tương tự cũng xuất hiện, theo những cách hoàn toàn trái ngược. Một số cơ quan và hiệp hội cùng thúc đẩy quá trình cốt lõi để quản lý cả hai với nhau, nơi mà các cơ hội sẽ tác động tích cực đến dự án. Điều đó thực sự có giá trị, có lẽ quan trọng nhất là việc nâng cao sự tập trung vào quản lý cơ hội và cung cấp một sự cân bằng thực tế cho bức tranh tổng thể trong suốt các quyết định quan trọng của dự án.

Tuy nhiên, xu hướng gần đây là một số phương pháp quản lý dự án lại cố gắng phân loại những cơ hội nào là "rủi ro tích cực", dẫn đến những thắc mắc nghiêm trọng về cách diễn đạt và thuật ngữ, vì theo định nghĩa từ điển và cách hiểu của mọi người thì “nguy cơ” là "nguy hiểm" (mang nghĩa tiêu cực). Hãy thử hình dung, chúng ta sẽ không bao giờ nói rằng:

"Việc tôi ra ngoài đi bộ khi có bão có thể là một cơ hội tốt để bị sét đánh!"

Từ quan điểm của đại chúng, gộp cơ hội vào nhóm rủi ro rất khó hiểu và vô nghĩa.

Khi nói đến làm việc nhóm, sự truyền đạt đóng vai trò tối quan trọng. Đây là hình thức phổ biến và hiệu quả với những người chuyên làm về quy trình, nhưng với đại đa số thì rất khó để hiểu kỹ càng chủ đề này và áp dụng nó một cách thành công. Hãy nghĩ thử xem. Chúng ta không bao giờ bỏ qua cơ hội nhưng chúng ta phân biệt cơ hội với rủi ro. Nó đơn giản là như vậy.

(Lưu ý: Năm 2013: phiên bản mới nhất của cuốn Những kiến thức cốt lõi trong quản lý dự án (PMI’s Book ) có dẫn chiếu loại bỏ việc phân loại cơ hội như rủi ro vì lý do này).

Nguồn : Theo SAGA.VN
Tuấn Anh