Năm Bước Để Có Một Đề Án Kinh Doanh Thắng Lợi

Nam Quốc
12/11/2019 - 07:00 1905     0

Xây dựng một đề án kinh doanh thắng lợi là bước khởi đầu tốt nhất bạn có thể làm để dự án thành công.

Tạo ra một đề án kinh doanh thành công cho dự án mới là cách để đảm bảo một khởi đầu tốt cho nhóm của bạn. Là người quản lý dự án, bạn có thường xuyên được yêu cầu "phân tích các con số" và cung cấp cơ sở cho một dự án hấp dẫn không? Câu trả lời là thường xuyên, nếu bạn là người quản lý dự án có trách nhiệm giúp nhà tài trợ và công ty của bạn đưa ra quyết định nên triển khai dự án nào. PMBOK cung cấp kiến ​​thức cốt lõi cho việc "triển khai đúng cách." Trong bài viết này, bạn sẽ tìm hiểu năm bước của một phương pháp mà bạn có thể học hỏi và áp dụng hàng ngày để xác định, lựa chọn và chứng minh một dự án mới hoặc một thay đổi đáng kể trong phạm vi của một dự án đang diễn ra.

Các dự án với một đề án kinh doanh vững chắc sẽ trả lại được lợi ích cho doanh nghiệp, cho các nhà tài trợ của họ, cũng như cho các bên liên quan mật thiết và khách hàng. Phạm vi cuộc họp, kiểm soát ngân sách và hoàn thành đúng hạn là những yếu tố chiến thuật đem lại được giá trị. Vì vậy, rõ ràng các nhà quản lý dự án thành công là những người tạo ra sự kết nối giữa thành tựu dự án và giá trị kinh doanh một cách hiệu quả. 

 

 

Những điểm cơ bản của đề án kinh doanh

Một đề án kinh doanh thành công thực sự không hề là một ẩn số. Đầu tiên, nó cung cấp hậu cảnh và bối cảnh cho dự án. Sự thể hiện từ trước đó thường là điều cần thiết để minh họa cho cơ hội. Cũng như kết quả hoạt động từ các số liệu chức năng và quy trình là một phần của bối cảnh. Có lẽ rằng những bài học kinh nghiệm và quá trình liên quan của các dự án khác đã giúp bạn đến vị thế ngày nay.

Thứ hai, đề án kinh doanh xác định cơ hội về chức năng, cơ hội về kỹ thuật hoặc cơ hội về  thị trường mà dự án sẽ tiếp cận. Từ cơ hội, các giải pháp cụ thể có thể được phát triển.

Thứ ba, đề xuất dự án được đưa ra, cung cấp một mô tả về phạm vi, đề xuất đầu tư, kết quả mong đợi và lợi ích từ dự án, và các chỉ số hiệu suất chủ chốt (KPI).

Tiếp theo, sự hiểu biết được truyền đạt thông qua cách kết quả của dự án có thể thích ứng được với hoạt động kinh doanh về mặt vận hành. Đối với điều này, một "mô hình hoạt động" là cần thiết.

Cuối cùng, và có lẽ là quan trọng nhất, bạn cần yêu cầu một quyết định về đề xuất dự án. Trong phần này, bạn bắt buộc phải yêu cầu sự phê duyệt việc phân công trách nhiệm thực hiện của các nhà quản lý.

Bước 1: Thiết lập bối cảnh: Xâu chuỗi lại các sự kiện

Tổng hợp các sự kiện và thiết lập bối cảnh cho một dự án mới có thể không phải là điều các nhà quản lý dự án mong gặp phải khi bắt đầu. Tuy nhiên, thông thường điều cần thiết là phải nêu ra các dự án đã được hoàn thành, bị hủy bỏ hoặc hoãn lại để phân tích, hoặc phải phân tích các số liệu vận hành của các chức năng và quy trình hiện hành. Các hoạt động trong bước này gồm xác định các điểm tương đồng, làm nổi bật sự khác biệt và ngăn các khía cạnh không liên quan của các nỗ lực trước đó ảnh hưởng tiêu cực đến tình huống hiện tại.

Có một gợi ý hữu ích: hãy bắt đầu với WBS của tất cả các cam kết trước đó. WBS chứa tất cả phạm vi và có thể liên kết trực tiếp đến các hồ sơ tài chính và biểu đồ kế toán. Thực hiện điều chỉnh cho thay đổi trong đơn đặt hàng hoặc các khác biệt phạm vi khác. Đánh giá điều lệ dự án; thực hiện điều chỉnh các công cụ, cơ sở vật chất, các ràng buộc, giả định và chính sách có ảnh hưởng đến dự án nhưng không còn hiệu quả. Cùng với đó, hãy nhìn vào OBS (cấu trúc phân chia tổ chức) và RAM (ma trận gán tài nguyên) đã định hình tổ chức theo phạm vi.

Bước 2: Đáp ứng cơ hội

Chúng tôi bắt đầu với ý tưởng này: Cơ hội là "nhu cầu chưa được đáp ứng." Đầu tư vào các dự án để đáp ứng nhu cầu đã được xác định sẽ đem lại kết quả tốt. Kết quả tốt sẽ trau dồi tất cả những người tham gia.

Thiết lập mục tiêu và phát triển chiến lược

Việc lựa chọn hiệu quả và khôn ngoan trong số các cơ hội đòi hỏi phải thiết lập mục tiêu và phát triển chiến lược. Chúng tôi thực hiện các định nghĩa sau: Mục đích là kết quả phải đạt được, là một trạng thái của doanh nghiệp trong tương lai. Mục tiêu không khác biệt về mặt vật chất với mục đích, mặc dù một số người nghĩ rằng các mục tiêu nằm trong một khung thời gian triển khai còn các mục đích thì mang tính chiến lược hơn.

Cơ hội thường được tìm thấy trong các nhóm mục tiêu của "thẻ điểm cân bằng" [Kaplan và Norton, Chương 1]. Thông thường, có bốn nhóm như sau: Khách hàng và thị trường, Hiệu quả và Cải tiến hoạt động, Phát triển tổ chức và Học hỏi, và Nhân viên.

Giá trị của cơ hội được chuyển thành mục tích đạt được. Không phải tất cả các cơ hội đều có sẵn cho doanh nghiệp. Do đó, thực tế hơn, chúng ta nói về cơ hội "có thể tiếp cận được" như một phần có thể thâm nhập vào doanh nghiệp. Để khai thác tốt các cơ hội này, cần thiết phải có chiến lược.

Chiến lược có thể hành động được và thường yêu cầu các dự án để thực hiện. Các dự án được xác định bằng dòng chảy một chiều từ việc phân tích cơ hội; các dự án là một công cụ của chiến lược.

Chuẩn bị đề án kinh doanh

Các kế hoạch hành động, bản chất của chiến lược, là một điều tất yếu đối với các nhà quản lý dự án. Chiến lược này là một WBS cấp cao cho đề án kinh doanh tổng thể, xác định được những hành động trong phạm vi và có thể xác định các yếu tố chiến lược được xem xét nhưng hoãn lại hoặc không được chấp nhận.

Bước 3: Đề xuất dự án và đưa ra các khoản đầu tư và lợi ích

Cơ hội là thứ nằm ở tương lai. Không có sự thật nào ở tương lai, chỉ có những ước tính. Do đó, đề xuất dự án của bạn phải xác định được bốn yếu tố:

  1. Phạm vi hoàn thành trong điều khoản mà các nhà tài trợ và cơ quan phê duyệt sẽ xác định;
  2. Các cột mốc quan trọng có ý nghĩa đối với doanh nghiệp;
  3. Đánh giá các yếu tố rủi ro ảnh hưởng đến cả ước tính đầu tư và lợi ích; và cuối cùng,
  4. Một đề xuất cụ thể về đồng đô la đầu tư được điều chỉnh theo rủi ro, đồng đô la lợi ích (đầu tư thu hồi lợi ích) và KPI.

Nhiều dự án chỉ có KPI vô hình và những lợi ích không tuyệt đối. Đôi khi có thể "đô la hóa" những lợi ích này bằng phương pháp "trước và sau": chi phí để điều hành doanh nghiệp trước khi chi trả là bao nhiêu và chi phí để điều hành sau đó là bao nhiêu? Mặc dù có thể không có bất cứ yếu tố chi phí cụ thể nào được liên kết trực tiếp với dự án, sẽ có sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh về tổng thể.

Xác định và đánh giá rủi ro

Phương trình đầu tư truyền thống là: "tổng lợi nhuận được cung cấp bởi tiền gốc có rủi ro cộng với lợi nhuận." Phương pháp dự án biến đổi phương trình này thành phương trình dự án: "giá trị dự án được phân phối từ các nguồn lực đã cam kết và rủi ro đã thực hiện". Phương trình dự án là bài toán và bảng cân đối cho dự án của người quản lý. 

Một phương tiện đánh giá rủi ro là thông qua phân tích thống kê các yếu tố lịch trình chủ yếu. Đối với mục đích của đề án kinh doanh, chỉ nên lên lịch trình cho các kết quả dự án chính. Công cụ ước tính tốt nhất về kết quả lịch trình là giá trị dự kiến được ​​của thời lượng tổng thể, được định nghĩa đơn giản là tổng các kết quả có thể đạt được, đơn vị tính theo theo xác suất của chúng.

Dự toán tài chính cũng nên được điều chỉnh cho rủi ro. Xét cho cùng, hiệu suất tài chính là một chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho tất cả các dự án mới. Hai biện pháp tài chính có rủi ro là Giá trị hiện tại ròng (NPV) và Giá trị gia tăng kinh tế (EVA).

Các biện pháp tài chính với đánh giá rủi ro

NPV đo lường tiền mặt trên cơ sở điều chỉnh rủi ro. Tiền mặt được tiêu thụ bởi các dự án, nhưng sau đó được tạo ra bởi các thành phẩm của dự án. EVA đo lường lợi nhuận. Mặc dù có người cho rằng "lợi nhuận là một ý kiến, nhưng tiền mặt là một thực tế" [Pike, 1999] nhằm phản ánh ảnh hưởng của thực tiễn kế toán đối với việc tính toán lợi nhuận, các nhà quản lý dự án nên biết rằng NPV và EVA tương đương nhau khi lợi nhuận được tính bằng các thành phần tiền mặt của nó.

Giá trị hiện tại ròng

Làm thế nào các nhà quản lý dự án có thể ảnh hưởng đến NPV hoặc thứ tương đương với nó, EVA? Nói một cách đơn giản, các tác nhân chính trong kiểm soát quản lý dự án là các mốc thời gian cho dòng chảy của tiền, nghĩa là lịch trình phát triển các thành phẩm của dự án và các hoạt động tiếp theo, và việc đánh giá rủi ro liên quan đến dòng chảy của tiền. Sau khi hoàn thành dự án, trách nhiệm đối với dòng tiền được chuyển đến người quản lý lợi ích thông qua KPI. Sự tham gia của ban quản lý dự án vào các kế hoạch tài chính được điều chỉnh theo rủi ro có nhiều điểm tương đồng với việc lập lịch trình điều chỉnh theo rủi ro cho lộ trình quan trọng bằng cách áp dụng các kỹ thuật như Monte Carlo, PERT hoặc lập kế hoạch chuỗi quan trọng.

Giá trị gia tăng kinh tế

EVA là thước đo tài chính về cách thức thực hiện dự án, đặc biệt là sau khi các thành phẩm được đưa vào vận hành làm ảnh hưởng đến thu nhập. [Higgins, 1998 Chương 8]. Các dự án có EVA tích cực kiếm lại số tiền nhiều hơn chi phí vốn của họ; nghĩa là, họ trả lại cho doanh nghiệp đủ thu nhập từ chi phí giảm hoặc doanh thu tăng và tỷ suất lợi nhuận để chi trả nhiều hơn chi phí vốn cần thiết để tài trợ cho các dự án.

Điểm mấu chốt trong phân tích tài chính: NPV (Dòng tiền) = giá trị hiện tại EVA (Thu nhập tương đương tiền mặt sau thuế).

Ước tính dòng chảy của tiền

Ước tính dòng chảy của tiền cho đề án kinh doanh là nhiệm vụ của người quản lý dự án. Ước tính dòng chảy của tiền tương đương với việc ước tính các yêu cầu tiềm lực cho dự án, và sau đó ước tính lợi ích sẽ tích lũy được từ một dự án thành công. PMBOK xác định một số phương pháp ước tính có thể được áp dụng. Điều quan trọng không chỉ là ước tính các nguồn lực cho dự án, mà còn là luồng lợi ích từ các hoạt động.

Bước 4: Phác thảo khái niệm hoạt động

Một khái niệm hoạt động không cần thiết phải là một điều khó khăn. Ý tưởng là như sau: Một khi dự án kết thúc, và theo định nghĩa, như được đưa ra trong PMBOK, tất cả các dự án kết thúc, chúng ta phải giải quyết câu hỏi, "các thành phẩm của dự án sẽ được vận hành như thế nào trong doanh nghiệp?"

Thành phẩm trong Khái niệm hoạt động

Nếu các thành phẩm của dự án được đưa vào, hoặc thay đổi, hoặc trở thành các quy trình mới, thì sẽ có các tác nhân xử lý, đầu vào, phương thức và đầu ra để xem xét. Nếu có sản phẩm mới, sự phù hợp vào marketing và bán hàng phải được xem xét, cũng như hỗ trợ sau khi bán. Và nếu có nhà máy, hệ thống và các sản phẩm thiết bị thì khái niệm hoạt động sẽ giải quyết được việc các hoạt động hiện hành bị ảnh hưởng các tài sản mới, lực lượng lao động mới hoặc thay đổi, việc đào tạo và tái định cư của họ, và sự giải thể của tài sản kế thừa.

Để truyền đạt khái niệm hoạt động (ConOP) trong đề án kinh doanh, hãy xác định các nhân tố bị ảnh hưởng như các tổ chức, công việc, vai trò trong công việc, nhiệm vụ trong vai trò, kỹ năng, công cụ và phương tiện cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ, ngân sách hoạt động và các thành phần liên quan khác. Bằng cách tường thuật hoặc sơ đồ hóa, hãy giải thích khái niệm vận hành.

Đối với mục đích của đề án kinh doanh, sẽ hữu ích nhất nếu cắt giảm các quy trình phức tạp thành một số đoạn nhỏ hơn, và sao lưu sự trừu tượng này với bất kỳ chi tiết nào cần thiết để thỏa mãn các nhà quản lý tham gia rằng nhu cầu của họ được đáp ứng.

Bước 5: Yêu cầu quyết định và phân công trách nhiệm

Hy vọng rằng, các đề án kinh doanh trong tổ chức của bạn tuân theo một chính sách quyết định hợp lý. Hợp lý có nghĩa là: "kết quả là một hệ quả có thể dự đoán được của thông tin được áp dụng theo phương pháp luận." Với một chính sách quyết định hợp lý, đề án kinh doanh sẽ đưa ra sức lôi cuốn trực tiếp để đạt được quyết định phê duyệt dự án.

Dựa trên giả định của một quyết định có lợi, nên xác định các nhà quản lý chịu trách nhiệm thực hiện quyết định. Rất dễ để nhà tài trợ dự án xác định và giao phó trách nhiệm cho việc đầu tư: đó là người quản lý dự án. Người quản lý dự án kiểm soát mức tiêu thụ tài nguyên đã đầu tư, phạm vi hoàn thành và độ kịp thời của tất cả mọi thứ.

Phân công trách nhiệm cho lợi ích và KPI là lại mang nhiều vấn đề hơn. Chúng tôi sử dụng các định nghĩa sau: Lợi ích là các cơ chế để thu hồi vốn đầu tư dự án. KPI thì khác: chúng là "thẻ điểm cân bằng" của dự án. KPI đo lường sự thành công của kinh doanh như là kết quả của sự thành công của dự án, và nhiều khi là vô hình.

Người quản lý lợi ích và KPI trở nên được định nghĩa một cách lỏng lẻo là "người quản lý lợi ích". Họ phải thực hiện các cam kết trong đề án kinh doanh để thực hiện tốt các ConOP và những thay đổi đã được mường tượng trước. Người quản lý lợi ích phải chấp nhận trách nhiệm này khi được chuyển giao từ người quản lý dự án vào thời điểm kết thúc dự án. Việc vấp ngã ở đây sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến việc thu hồi đầu tư.

Lời kết

Một đề án kinh doanh tốt đưa ra phản hồi đối với cơ hội. Một phản ứng như vậy được tạo nên có liên quan đến bối cảnh và lịch sử thiết lập nên hậu cảnh. Từ cơ hội, tất cả những thứ khác đều trở nên trơn tru. Các biện pháp tài chính điều chỉnh theo rủi ro, các dự án ConOP và phản ứng chiến lược cho các mục tiêu hoàn thành đề án kinh doanh. Nhìn chung, những đề án kinh doanh tốt khẳng định cho những dự án tốt. Các dự án tốt sẽ trả lại giá trị, cung cấp lợi ích và có các KPI có thể đo lường được.

 
Nguồn : Theo Saga.vn
Nam Quốc
Nam Quốc

Saga App

Saga App