Một Người Quản Lý Nhanh Nhẹn

Hoàng Trịnh
29/02/2020 - 10:00 727     0

Ai là người điều hành trong một tổ chức nhanh nhẹn? Và chính xác thì họ làm những gì?

 

                              

Nơi làm việc nhanh nhẹn năng động ngày càng trở nên phổ biến. Trong một cuộc khảo sát của McKinsey với hơn 2.500 người trên các quy mô công ty khác nhau, các chức năng chuyên môn, các ngành công nghiệp, khu vực và nhiệm kỳ, 37% số người được hỏi cho biết các tổ chức của họ đang thực hiện chuyển đổi theo hướng nhanh nhẹn trên toàn công ty và 4% khác cho biết các công ty của họ đã hoàn thành việc thực hiện biến đổi. Sự thay đổi được thúc đẩy bởi bằng chứng rằng các nhóm nhỏ, đa ngành của các tổ chức nhanh nhẹn có thể phản hồi một cách nhanh chóng và kịp thời để thích ứng với sự thay đổi nhanh chóng của các cơ hội thị trường và nhu cầu của khách hàng. Thật vậy, hơn 80 phần trăm số người được hỏi trong các đơn vị nhanh nhẹn cho biết tổng hiệu suất tăng một cách vừa phải hoặc đáng kể kể từ khi họ bắt đầu  chuyển đổi.

Vậy các  nhà quản lý trong những  tổ chức nhanh nhẹn làm gì?

Những đội nhỏ này, thường được gọi là đội hình của đội, có quyền tự chủ rất lớn. Thông thường bao gồm tám đến mười cá nhân, họ có trách nhiệm giải trình từ đầu đến cuối cho các kết quả cụ thể và tự đưa ra quyết định về cách đạt được mục tiêu của mình. Điều này đặt ra một câu hỏi rõ ràng và có vẻ rối trí cho những người đã làm việc trong các công ty truyền thống, phân cấp hơn: Ai là người quản lý trong một tổ chức nhanh nhẹn? Và chính xác thì một người quản lý nhanh nhẹn làm gì?

Phương pháp làm việc 

Các câu trả lời trở nên rõ ràng khi bạn hiểu rằng công ty nhanh nhẹn điển hình sử dụng cấu trúc ma trận năng động với hai loại dòng báo cáo: dòng khả năng và dòng tạo giá trị. Gần như tất cả nhân viên đều có cả một dòng báo cáo chức năng đó, đó là ngôi nhà dài hạn của họ trong công ty và một dòng báo cáo tạo ra giá trị, đặt ra các mục tiêu và nhu cầu kinh doanh mà họ đảm nhận trong các đội.

Theo cách nói nhanh, các dòng báo cáo khả năng thường được gọi là “chương” và một số đặc điểm tương tự như chức năng trong các tổ chức truyền thống (bạn có thể có một “chương” của nhà phát triển web, một chương, một “chương” nghiên cứu). Mỗi chương có trách nhiệm xây dựng một khả năng: tuyển dụng, sa thải và phát triển tài năng; hướng dẫn mọi người theo con đường sự nghiệp của họ; đánh giá và quảng bá con người; và xây dựng các công cụ, phương pháp và cách thức làm việc tiêu chuẩn. Các chương cũng phải triển khai những người tài năng của họ đến các đội hình phù hợp, dựa trên chuyên môn và năng lực thể hiện của họ. Về bản chất, các chương chịu trách nhiệm về cách thức làm việc của một công ty. Tuy nhiên, một khi tài năng được triển khai cho một nhóm nhanh nhẹn, các chương không cho mọi người biết phải làm gì, họ cũng không đặt ra những ưu tiên, phân công công việc hoặc nhiệm vụ hoặc giám sát hàng ngày.

Các dòng báo cáo về việc tạo ra giá trị thường được gọi là “bộ lạc”. Họ tập trung vào việc kiếm tiền và cung cấp giá trị cho khách hàng (bạn có thể có một dịch vụ thế chấp của “bộ lạc”, một bộ phận sản phẩm di động của “bộ tộc”. Bộ lạc tương tự như các đơn vị kinh doanh hoặc dòng sản phẩm trong các tổ chức truyền thống. Về cơ bản, các bộ lạc cho “thuê” hầu hết các nguồn lực của họ từ các chương. Nếu các chương chịu trách nhiệm về cách thức như thể nào thì các bộ lạc trách nhiệm cho cái đó là gì. Họ đặt ra các ưu tiên và mục tiêu và cung cấp các lệnh tuần hành cho các tài nguyên chức năng được triển khai..

Vai trò quản lý

Trong thế giới này, công việc của một người quản lý truyền thống bậc trung được phân bổ lại thành ba vai trò khác nhau: người lãnh đạo chương, người lãnh đạo bộ lạc và người lãnh đạo đội. Hãy cùng nghiên cứu  trách nhiệm của từng người và những thách thức họ đặt ra cho các nhà quản lý truyền thống muốn trở thành người quản lý nhanh nhẹn.

Người lãnh đạo chương

Mỗi dòng báo cáo chức năng có một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo chương này phải xây dựng các khả năng và con người phù hợp, trang bị cho họ các kỹ năng, công cụ và phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn để mang lại chức năng hữu ích và đảm bảo rằng chúng được triển khai để tạo ra các cơ hội tạo giá trị đôi khi trong vai trò dài hạn hỗ trợ doanh nghiệp, nhưng thường xuyên hơn cho các đội nhỏ, độc lập. Người lãnh đạo chương phải đánh giá, thúc đẩy, huấn luyện và phát triển con người của mình, nhưng không có sự giám sát trực tiếp truyền thống. Các nhà lãnh đạo của chương không tham gia vào công việc hàng ngày của các đội; họ không kiểm tra hoặc phê duyệt công việc của các thành viên trong chương của họ, và họ chắc chắn không quản lý một cách chi tiết hoặc giám sát hàng ngày. Thay vào đó, phản hồi thường xuyên từ các nhà lãnh đạo bộ lạc, các thành viên trong nhóm và các đồng nghiệp khác thông báo đánh giá của họ và loại huấn luyện mà họ cung cấp. Vì họ không giám sát trực tiếp, nên phạm vi kiểm soát của họ có thể mở rộng rất nhiều, sự thực là  có thể loại bỏ một số lớp quản lý. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo chương thường có thêm đủ thời gian để giải quyết công việc thực về cơ hội kinh doanh.

Những thách thức khó khăn nhất đối với các nhà lãnh đạo chương mới là từ bỏ sự tập trung hàng ngày, và chuyển sự chú ý đến việc xây dựng các khả năng phù hợp và giúp kết nối tài năng phù hợp với vai trò đúng đắn và cơ hội tạo ra giá trị. Các nhà quản lý truyền thống đã quen với sự giám sát chặt chẽ hơn của người dân của họ. Nhưng nếu họ có thể buông tay, họ sẽ tìm được những công việc đòi hỏi nhiều hơn về khả năng lãnh đạo và tài năng sáng tạo của họ. Đôi khi họ không những chỉ có thể tham gia các đội, mà còn có thể tối ưu hóa vai trò lãnh đạo chương của họ theo những cách thú vị. Ví dụ: nếu một công ty điều chỉnh kết cầu lại cho các đội một cách thường xuyên, phân bổ lại tài năng cho các vai trò hoặc nhóm khác nhau, người lãnh đạo chương có thể tạo và quản lý một hồ sơ để có công việc chức năng nên có mà tài năng của anh ta có thể giúp đỡ trong quá trình triển khai.

Nhà lãnh đạo bộ lạc

Vì các nhà lãnh đạo tạo ra giá trị này mượn hoặc thuê hầu hết các nguồn lực của họ từ các chương còn lại, họ không còn chịu áp lực  của việc xây dựng các khả năng, chức năng của riêng mình. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo bộ lạc đóng vai trò là những người quản lý chung thực thụ, các CEO nhỏ tập trung vào việc tạo ra giá trị, tăng trưởng và phục vụ khách hàng. Họ phải phát triển các chiến lược và chiến thuật phù hợp để mang lại kết quả kinh doanh mong muốn và để xác định công việc nào cần hoàn thành, đầu tư bao nhiêu, nỗ lực nào và làm thế nào để ưu tiên các cơ hội. Họ làm việc với các nhà lãnh đạo chương để kết hợp đúng người với đúng đội.

Giống như các nhà lãnh đạo chương, các nhà lãnh đạo bộ lạc quản lý ít hơn và lãnh đạo nhiều hơn. Vì họ có trách nhiệm về lãi lỗ, họ phải phát triển quan điểm chiến lược về doanh nghiệp và khách hàng của họ, một cái nhìn đa chức năng về khả năng cốt lõi của tổ chức rộng lớn hơn (để họ có thể bảo đảm hiệu quả các tài nguyên họ cần từ các chương), và một quan điểm tích hợp của toàn bộ công ty và làm thế nào một phần kinh doanh của họ phù hợp với doanh nghiệp lớn hơn. Những người thành công sẽ phát triển nhiều hơn về bộ kỹ năng quản lý chung và tư duy doanh nghiệp có thể kết cấu tổ chức làm việc bớt khuôn mẫu, cho phép cộng tác xuyên qua các ranh giới tổ chức và trao quyền cho chủ sở hữu sản phẩm cung cấp hướng dẫn hàng ngày về các mục tiêu, ưu tiên và nhiệm vụ .

Những thách thức khó khăn nhất đối với các nhà quản lý truyền thống khi tiếp nhận vai trò lãnh đạo bộ lạc là từ bỏ nhu cầu hoàn toàn làm chủ sở hữu, tất cả những người làm việc cho họ, cũng như chuyển sự chú ý từ vi mô hóa công việc hàng ngày sang phát triển công việc phù hợp chiến lược, thiết lập các mục tiêu và ưu tiên đúng đắn và đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp. Các thủ lĩnh bộ lạc cũng phải vật lộn với sự phụ thuộc vào việc có được tài năng của họ từ các chương. Họ phải chống lại sự thôi thúc xây dựng bộ tài nguyên của riêng mình và tạo các hàm bóng để họ không bao giờ thiếu những gì họ cần khi họ cần. Điều đó kết thúc xung quanh ma trận nhanh nhẹn, dựa trên những căng thẳng lành mạnh và xung đột mang tính xây dựng để có được những khả năng phù hợp với những cơ hội phù hợp vào đúng thời điểm.

Lãnh đạo đội hình nhỏ

Làm thế nào các công ty có thể giúp các nhà quản lý tầm trung điều hướng các biến đổi nhanh.

Hãy đọc  những quan điểmmới nhất của chúng tôi về các nhà quản lý nhanh nhẹn.

Các nhà lãnh đạo nhóm, hay các đội trưởng của nhóm nhỏ, có một vai trò quan trọng trong ma trận nhanh nhẹn. Họ không phải là ông chủ của đội tuyển của họ. Họ tham gia lập kế hoạch và phối hợp thực hiện công việc, và họ cố gắng xây dựng một đội ngũ gắn kết. Họ cũng cung cấp nguồn cảm hứng, huấn luyện và phản hồi cho các thành viên trong nhóm, báo cáo lại tiến trình cho các nhà lãnh đạo bộ lạc và đưa ra ý kiến ​​về sự phát triển và hiệu suất của mọi người cho các nhà lãnh đạo chương có liên quan. Hãy nghĩ về các nhà lãnh đạo đội như những người đóng góp cá nhân đã phát triển các kỹ năng lãnh đạo hoặc ít nhất là phát triển mối quan tâm trong việc học các kỹ năng này. Vai trò đội trưởng có thể ít nhiều mang tính hình thức và thậm chí có thể thay đổi theo thời gian tùy thuộc vào những gì nhóm đang làm việc. Một lần nữa, thách thức đối với ai đó từ một công ty truyền thống hơn là lãnh đạo mà không gây ra sự kiểm soát khó khăn. Tuy nhiên phần thưởng có thể là tuyệt vời. Một số thủ lĩnh đội sẽ phát triển thành thủ lĩnh bộ lạc, trong khi những người khác sẽ tiếp tục với tư cách là những người đóng góp cá nhân với kỹ năng bổ sung là lãnh đạo nhanh nhẹn.

Một cái gì đó cũ, một cái gì đó mới

Ý tưởng về các đội tự trị không phải là mới; Nó đã tồn tại trong nhiều thập kỷ. Ví dụ, trong phong trào chất lượng đã nắm giữ sản xuất và cải tiến liên tục 50 năm trước, các nhóm chất lượng và hệ thống làm việc hiệu suất cao thường dựa vào một đội tự quản tự trị với một trưởng nhóm không chính thức, không phải là ông chủ về mặt kỹ thuật. Gần đây, các công ty như WL Gore (về khoa học vật liệu) và Haier (nhà sản xuất thiết bị Trung Quốc) đã nhấn mạnh việc trao quyền cho các nhóm nhỏ, ngay cả khi họ không sử dụng ngôn ngữ mà chúng ta nghĩ rằng liên kết với sự nhanh nhẹn hay tập trung các nhóm đó vào việc phát triển phần mềm, nơi mà sự nhanh nhẹn đã tạo ra một số dấu ấn nổi bật nhất của nó.

Ngày nay, các tổ chức nhanh nhẹn đang xây dựng dựa trên những ý tưởng này (Cuộc cách mạng nhanh nhẹn). Đội trưởng bây giờ là một phần của ma trận nhanh, trong đó người tạo ra giá trị hoặc bộ lạc, các nhà lãnh đạo đưa ra định hướng và ưu tiên liên tục xung quanh nơi giá trị, và khả năng, hoặc chương, các nhà lãnh đạo tập trung vào việc đảm bảo chuyên môn chức năng sâu, các công cụ phổ biến và năng lực, và tính kinh tế của quy mô và kỹ năng. Nếu những nhà lãnh đạo này có thể trở thành những người quản lý hiệu quả, không xâm phạm, công ty nhanh nhẹn sẽ tận hưởng những điều tốt nhất của cả hai thế giới: lợi ích của quy mô và quy mô thường được nhận thấy trong các tổ chức lớn, cũng như lợi ích của tốc độ và sự nhanh nhẹn thường được thấy ở các tổ chức khởi nghiệp nhỏ. .

Nguồn : SAGA.VN
Hoàng Trịnh
Hoàng Trịnh