MÔ HÌNH TĂNG TRƯỞNG CỦA GREINER LÀ GÌ?
Các doanh nghiệp luôn hoạt động và thay đổi, theo chuyên gia về doanh nghiệp người Mỹ - Larry Greiner, điều này cũng có thể so sánh với sự tăng trưởng của các sinh vật qua những giai đoạn phát triển khác nhau. Vào năm 1972, ông đã phát minh ra một mô hình tăng trưởng cho các doanh nghiệp, mô hình này vào thời điểm ban đầu gồm năm giai đoạn. Sự phát triển hướng đến giai đoạn tiếp theo thường đi kèm với những trở ngại, hay còn được gọi là “growing pains” (những vấn đề phát sinh trong quá trình phát triển một doanh nghiệp).
YẾU TỐ THỜI GIAN
Biến số duy nhất trong mô hình tăng trưởng Greiner là yếu tố thời gian. Mô hình tăng trưởng Greiner là một khung mô tả, trong đó tuổi thọ của doanh nghiệp được biểu diễn theo quy mô doanh nghiệp đó. Larry Greiner giả định rằng một doanh nghiệp có thể phát triển và mở rộng trong nhiều năm. Mô hình tăng trưởng Greiner giúp chúng ta dễ dàng trả lời các câu hỏi vì sao phong cách quản lý, cơ cấu doanh nghiệp, cơ chế phối hợp lại hiệu quả hay không hiệu quả tại các giai đoạn nhất định trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Mỗi giai đoạn đòi hỏi những năng lực khác nhau của nhà quản lý, vì vậy mô hình này sẽ hướng đến các chính sách chiến lược của một doanh nghiệp.
CÁC GIAI ĐOẠN TRONG MÔ HÌNH TĂNG TRƯỞNG GREINER
Ban đầu, mô hình tăng trưởng của Greiner gồm 5 giai đoạn, sau đó ông đã thêm vào giai đoạn thứ sáu. Mỗi giai đoạn kết thúc với một cuộc khủng hoảng ngắn hoặc “growing pains”, trước khi giai đoạn tiếp theo bắt đầu:
Giai đoạn 1 - Tăng trưởng thông qua sự sáng tạo
- Đặc điểm: Trong giai đoạn tiên phong này, các doanh nghiệp còn tương đối nhỏ và non trẻ. Các doanh nghiệp này chưa có những quy định chặt chẽ và nhân viên thường rất trung thành. Doanh nghiệp sử dụng mô hình cơ cấu doanh nghiệp phẳng và những người chủ thường có tính hướng ngoại, nghĩa là họ sẽ đầu tư vào các khách hàng mới.
- Khó khăn: Khi công ty phát triển (quá nhanh) và trở nên phức tạp hơn, các nhà sáng lập sẽ không còn khả năng kiểm soát mọi tình hình, và dễ rơi vào một cuộc khủng hoảng lãnh đạo. Sự phối hợp và kiểm soát nội bộ không thể chỉ đươc thực hiện bởi một người duy nhất như trước nữa, vì vậy, doanh nghiệp cần cải tiến cơ cấu tổ chức của mình.
Giai đoạn 2 - Tăng trưởng thông qua định hướng
- Đặc điểm: Trong giai đoạn quản lý này của mô hình tăng trưởng Greiner, một bộ máy quản lý trung gian sẽ được thành lập để giám sát các quy trình cơ bản và các vị trí quản lý sẽ được bổ nhiệm. Sau đó, các quy định và thủ tục được tài liệu hóa và chuẩn hóa. Việc điều hành chính vẫn nằm trong tay của người sáng lập doanh nghiệp.
- Khó khăn: Vì sự phát triển hơn nữa của công ty, hoạt động điều hành có thể trở nên quá tải với nhà sáng lập. Ngoài ra, các nhà quản lý cấp trung cũng cần được tự chủ hơn. Do vậy, một cuộc khủng hoảng về vấn đề tự quản sẽ xuất hiện.
Giai đoạn 3 - Tăng trưởng thông qua trao quyền
- Đặc điểm: Trong giai đoạn phân cấp này, chủ doanh nghiệp sẽ phân công các công việc quan trọng cho quản lý cấp trung của mình. Các kết quả mong đợi sẽ được đề ra và các nhà quản lý cấp trung có trách nhiệm đạt được các mục tiêu về chiến thuật và hoạt động này. Hoạt động quản lý sẽ di chuyển ở cấp chiến lược và hiếm khi diễn ra một cách rời rạc. Một cấu trúc theo bộ phận được tạo ra với các nhóm sản phẩm riêng biệt và cá nhân các quản lý.
- Khó khăn: Càng có nhiều quản lý bộ phận thì ban giám đốc càng gặp khó khăn trong việc phối hợp tất cả các bộ phận hoạt động độc lập lại. Giai đoạn này cũng hiện hữu nguy cơ của một cuộc khủng hoảng về quản lý. Rất có thể, các nhà quản lý bộ phận sẽ tự đưa ra nhiều quyết định của riêng mình và gây nguy hại cho công ty.
Giai đoạn 4 - Tăng trưởng thông qua phối hợp
- Đặc điểm: Trong giai đoạn chuẩn hóa này, sự phối hợp giữa các đơn vị khác nhau là vô cùng quan trọng. Trong các doanh nghiệp đa ngành, các nhân viên phòng ban khác nhau sẽ tiếp nhận các vị trí cao từ trụ sở chính - nơi các trưởng bộ phận chịu sự quản lý.
- Khó khăn: Khi nhân viên của các bộ phận có quá nhiều quyền hạn và các trưởng bộ phận có quá ít trách nhiệm, một cuộc khủng hoảng quan liêu sẽ có thể phát sinh. Trong khi đó, quy định sẽ khiến cho công ty trở nên cứng nhắc và thiếu linh hoạt.
Giai đoạn 5 - Tăng trưởng thông qua hợp tác
- Đặc điểm: Trong giai đoạn hợp tác của mô hình tăng trưởng Greiner, sự hợp tác giữa quản lý và nhân viên các bộ phận được xây dựng, và điều này sẽ phá vỡ hình thức phối hợp phân tầng, thay nó bằng một hình thức mới như cấu trúc ma trận hay cấu trúc dự án. Giai đoạn này có đặc trưng là sự liên lạc giữa các nhân viên thông qua tất cả các nhóm tư vấn, và không tuận theo bất kì quy định hay tiêu chuẩn nào.
- Khó khăn: Các cuộc tham vấn thường xuyên ẩn chứa một cái bẫy, và kết quả là một cuộc khủng hoảng tư vấn có thể xảy ra. Các hoạt động kiểm soát và giám sát trong công ty sẽ suy giảm mạnh, điều này có thể là dấu chấm hết cho doanh nghiệp, trừ khi họ phát triển thông qua các liên minh bên ngoài.
Giai đoạn 6 - Tăng trưởng thông qua các liên minh
- Đặc điểm: Trong giai đoạn 'tăng trưởng thông qua kinh doanh' này, doanh nghiệp chỉ cần có được những mối quan hệ và liên minh vững chắc bên ngoài. Họ có thể đạt được điều này qua các vụ sáp nhập, liên kết và hình thành các mạng lưới bên ngoài.
- Khó khăn: Bởi vì doanh nghiệp tập trung vào các liên minh hơn việc kinh doanh riêng của mình, nên họ rất dễ gặp phải cuộc khủng hoảng “danh tính”. Doanh nghiệp có thể bị kiểm soát hoàn toàn bởi các doanh nghiệp khác và mọi tình hình “cũ” sẽ biến mất hoàn toàn.
SỬ DỤNG MÔ HÌNH NHƯ MỘT CÔNG CỤ GIẢM THIỂU GROWING PAINS
Bằng cách cung cấp một cái nhìn sâu sắc về các giai đoạn phát triển của một doanh nghiệp, mô hình tăng trưởng Greiner có thể là một công cụ để các doanh nghiệp giải quyết những khó khăn trong quá trình phát triển (growing pains) của mình. Các doanh nghiệp sẽ được chuẩn bị cho bất kì “growing pains” nào và hoàn toàn có thể dự đoán chúng. Tuy nhiên, họ không thể xác định chính xác thời điểm “growing pains” xuất hiện vì việc xác định trước độ dài của một giai đoạn tăng trưởng là không hề khả thi.
Các “growing pains” cũng có thể có một tác động tích cực đến doanh nghiệp. Những khó khăn này sẽ được doanh nghiệp coi là một trải nghiệm tiêu cực, song chúng lại là cách tốt nhất để cải tổ doanh nghiệp, và khiến mọi người nhận thức được họ cần tiến tới một giai đoạn phát triển mới.