Làm Thế Nào Để Lập Kế Hoạch Chiến Lược - Hướng Dẫn Cho NGOs (Tổ Chức Phi Chính Phủ) Nhỏ Và Vừa

05/01/2020 - 07:00 3186     0

Để làm tốt việc lên kế hoạch chiến lược không phải là chuyện dễ dàng. Chiến lược là một điều rất khó nắm bắt. Nhiều tổ chức phi chính phủ (NGO) không có kế hoạch chiến lược và cũng không thực sự nắm rõ kế hoạch chiến lược là gì. Những tổ chức đã có một bộ kế hoạch chiến lược thì những  tài liệu này lại dài dòng với nhiều thuật ngữ để rồi bị lãng quên và bám bụi trên kệ văn phòng. Những tài liệu này hiếm khi là tài liệu hữu ích giúp đưa ra những định hướng có ý nghĩa để áp dụng cho những quyết định quan trọng của tổ chức.

Giới thiệu

Mục đích của bản hướng dẫn này là để làm sáng tỏ khái niệm kế hoạch chiến lược; đưa ra các nguyên tắc về cách lập ra một kế hoạch chiến lược tốt, đồng thời xác định một số công cụ hữu ích để sử dụng. Xác định được những điều này khiến cho việc lập kế hoạch chiến lược trở nên có ý nghĩa, sống động và khả thi hơn. Tất nhiên một tài liệu ngắn như thế này không thể trả lời mọi câu hỏi. Khái niệm chiến lược có thể có ý nghĩa khác nhau đối với mỗi người. Bộ tài liệu này làm nổi bật các thành phần chính và các phương pháp tiếp cận thiết yếu cho các NGO nhỏ và rải rác. Tài liệu này không chỉ đơn thuần là lý thuyết, nó được đúc kết từ hơn 20 năm kinh nghiệm thực tế về lập kế hoạch chiến lược với các NGO.

1. Tại sao cần lập kế hoạch chiến lược?

Tất nhiên một tổ chức phi chính phủ vẫn có thể có chiến lược rõ ràng mà không cần có kế hoạch chiến lược. Một kế hoạch chiến lược chỉ đơn thuần là một tài liệu ghi lại định hướng mà tổ chức đã lựa chọn trong dài hạn. Mặc dù tổ chức vẫn luôn có định hướng rõ ràng nhưng việc viết ra cho phép tổ chức truyền tải được định hướng này tới   các đối tác, cho đến các nhà tài trợ và cả nhân viên, người được ủy thác. Điều này đặc biệt quan trọng khi những người trong tổ chức ra đi hoặc những người mới tham gia.

Bên cạnh đó, quá trình tư vấn và thống nhất về

những gì được viết ra trên giấy có thể cực kỳ có giá trị. Nó cung cấp cơ hội để:

• Phản ánh những gì đã có tác động trong quá khứ - học hỏi từ kinh nghiệm;

• Nhìn nhận vượt lên những vấn đề hàng ngày và thấy được bức tranh toàn cảnh của tương lai;

• Lắng nghe và xây dựng mối quan hệ tốt hơn với các bên liên quan;

• Xây dựng tinh thần đồng đội và chuyên môn giữa các nhân viên;

• Mang đến sự gắn kết giữa  các dự án và bộ phận khác nhau của tổ chức, đảm bảo mọi người gắn bó với nhau hơn;

• Xác định lĩnh vực ưu tiên để tập trung các nguồn năng lượng và nguồn lực trong tương lai nhằm tối đa hóa tiềm năng của mình để đạt được sứ mệnh của mình.

Nhưng lập kế hoạch chiến lược không phải là câu trả lời cho tất cả các vấn đề có thể minh họa bằng trải nghiệm dưới đây:

Khi lập kế hoạch chiến lược không phải là câu trả lời

Vài năm trước tôi đã khởi động một chương trình hoạch định chiến lược cho một tổ chức phi chính phủ quốc gia. Hóa ra là Giám đốc điều hành đã đưa ra những quyết định biển thủ với các quỹ bằng cách thiên vị Cán bộ giới tính (Gender Officer) mà anh ta có quan hệ thân thiết. Hội thảo lập kế hoạch chiến lược đi vào hỗn loạn khi chúng tôi giới thiệu chủ đề ‘chúng ta đang ở đâu?’ Hội đồng quản trị sau đó đã tiến hành giám định và sa thải Giám đốc. Làm việc về chiến lược là quá sớm khi các vấn đề thật sự rất cơ bản.

Hơn nữa, việc lập kế hoạch chiến lược thường khó khăn đối với các NGO vì:

• Họ phải đối mặt với những nhu cầu bất tận. Và họ luôn chịu áp lực phải đáp ứng. Làm sao một tổ chức phi chính phủ từ chối giúp đỡ và nói ‘không’ với việc đáp ứng các nhu cầu này?

• Phát triển là một quá trình phức tạp, trong đó các lĩnh vực được liên kết chặt chẽ với nhau. Nếu bạn là một tổ chức phi chính phủ về y tế, có những lý do chính đáng để làm việc trong giáo dục (vì đây là chìa khóa để có sức khỏe tốt hơn); cũng có những lý do chính đáng để làm việc về đảm bảo mức thu nhập (vì điều này ảnh hưởng đến sức khỏe); có những lý do hợp lý  để làm việc khác nữa…

• Họ cần đảm bảo nguồn tài trợ từ các nhà tài trợ bên ngoài để trả lương. Việc ưu tiên bất cứ ai đều rất mạo hiểm, nếu các nhà tài trợ quyết định họ muốn tài trợ những thứ khác nhau.

• Lập kế hoạch chiến lược đòi hỏi phải dự đoán tương lai - một điều rất khó để làm một cách hoàn hảo, đặc biệt trong môi trường toàn cầu liên tục thay đổi. Mọi người có những quan niệm  khác nhau về những gì sẽ xảy ra và điều gì sẽ tạo nên sự khác biệt.

• Họ thường cảm thấy quá bận rộn không có thời gian để dừng lại và suy nghĩ. Cũng có thể, họ cảm thấy việc giữ nguyên trạng thái hiện tại đảm bảo được quyền lợi và sự thoải mái.

2. Chiến lược là gì?

Từ 300.000 cuốn sách về hoạch định chiến lược có sẵn từ Amazon hoặc 275 triệu kết quả trên  Google, không có định nghĩa thống nhất nào về lập kế hoạch chiến lược. Một số từ phổ biến mà mọi người hay liên tưởng tới khi nói về chiến lược được ghi trong hộp văn bản ở bên phải. Trong khi không có câu trả lời đúng, hầu hết mọi người đều đồng ý rằng chiến lược là phương pháp đặt ra các ưu tiên để đạt được sứ mệnh của tổ chức. Nó mang lại sự gắn kết và định hướng lâu dài cho các hành động và quyết định của tổ chức. Nó giống như sống thuyền bên dưới một chiếc thuyền. Sống thuyền giữ thuyền đi theo một hướng nhất định và không bị xô đẩy bởi gió và môi trường bên ngoài.

Một số mô hình hữu ích

Dưới đây là hình ảnh được sử dụng thường xuyên để miêu tả chiến lược:

Chiến lược là con đường đưa chúng ta từ hiện tại đến vị trí mong muốn trong tương lai

Một mô hình hữu ích khác được gọi là chiến lược  con nhím', ban đầu được phát triển bởi công trình của Jim Collins trong lĩnh vực thương mại. Giống như một con nhím có một phản ứng hoặc hành động  rất hiệu quả khi bị đe dọa (cuộn mình thành một quả bóng), chiến lược nên dựa trên việc xác định những gì tổ chức của bạn làm tốt hơn bất kỳ ai khác, thay vì cố gắng làm mọi thứ tốt. Ông xác định bộ ba  câu hỏi để hỏi có thể giúp xác định trọng tâm chiến lược này:

1. Chúng ta đam mê điều gì nhất? Tầm nhìn của chúng ta là gì?

2. Thế mạnh độc nhất của tổ chức của chúng ta là gì? Chúng ta có thể làm gì tốt nhất so với những người khác? “Tiếng gọi” mà chúng tôi nên đi theo là gì?

3. Điều gì thúc đẩy nguồn lực của chúng ta (nhân lực hay tài chính)?

Tầm nhìn nên nói về những con người mà tổ chức phục vụ. Nó không nên chỉ là về giải quyết các nhu cầu tiêu cực mà còn về phát triển những tiềm năng tích cực. Ngoài ra, câu hỏi về nguồn lực  không nên chỉ đơn giản về tài chính. Nó cũng là về những gì mọi người có động lực để làm việc. Các tổ chức phi chính phủ phải tránh việc bị nhà tài trợ điều khiển hoặc thực hiện theo yêu cầu của nhà tài trợ để có tiền cho dù đó là hành vi phạm pháp.

Điều quan trọng là bạn phải tập trung hơn nữa khi bạn đặt ra những câu hỏi này, nhìn nhận tổ chức từ góc nhìn rộng lớn để xem những gì bạn có thể làm tốt nhất và cũng tìm được tài nguyên cho việc đó. Nó đòi hỏi kỷ luật không ngừng để nói ‘no thank you’ với những cơ hội không đủ tiêu chuẩn cho bài kiểm tra “con nhím” - những điều đưa bạn ra xa khỏi vùng giữa ba vòng tròn. Bạn sẽ rất dễ dàng để thấy mình làm những việc hữu ích, nhưng không phải là điều bạn nên để làm.

Có rất rất nhiều mô hình chiến lược khác nhau. Chúng ta rất dễ phức tạp hóa mọi thứ hoặc nghĩ rằng chiến lược là một cái gì đó mới. Điều này làm tôi nhớ một buổi training dài của tôi về chiến lược. Cuối buổi hôm đó, một người tham gia giơ tay lên. Anh ta nói: "Chúng tôi có một câu tục ngữ đơn giản để miêu tả tất cả những gì anh vừa nói". Chiến lược không phải là một điều mới mẻ. Những kiến thức đúc kết được của thế hệ đi trước có rất nhiều điều để nói về những gì chúng ta gọi là chiến lược. Giống như con khỉ trong câu tục ngữ, các tổ chức không có chiến lược rõ ràng dễ dàng bị quá tải và không hiệu quả. Hay giống như con chó, chúng ta thấy thoải mái hơn khi được giữ nguyên trạng thái hiện tại của chúng ta, thay vì phản ứng chủ động để thách thức những thay đổi trong môi trường bên ngoài. Suy cho cùng, chiến lược là đưa ra những lựa chọn cẩn trọng cho tương lai.

Sự khôn ngoan thế hệ đi trước

Ở đây những thứ ngọt lành, ở kia cũng vậy, con khỉ đi lấy tất cả đồ ngon và cuối cùng thất bại thảm hại

Một con chó ngồi trên hiên ấm áp không di chuyển mặc dù nghe thấy một con sư tử đang gầm gừ - và kết thúc nó đã chết.

3. Lập kế hoạch chiến lược là gì?

Lập kế hoạch chiến lược là quá trình đưa ra những lựa chọn và ghi lại chúng. Một kế hoạch chiến lược hiệu quả đưa ra các lựa chọn dựa trên:

  • Biết mình là ai
  • Biết điều gì mang lại thay đổi
  • Dự đoán môi trường có khả năng thay đổi như thế nào
  • Tự đánh giá nghiêm túc và trung thực

A. Biết mình là ai

Một quy trình lập kế hoạch chiến lược tốt kết nối với sự nhận dạng và nhiệm vụ của tổ chức. Nó rõ ràng giúp làm rõ về các câu hỏi như: Tại sao bạn tồn tại? Bạn mang đến những đóng góp độc đáo nào cho thế giới? Điều gì sẽ biến mất nếu bạn không tồn tại? Bạn là ai? Câu trả lời có thể đã được rõ ràng ngay từ đầu, nhưng theo thời gian, nó có thể bị lu mờ dần đi. Các chương trình có thể không đi theo kế hoạch. Những người khác nhau có thể đi cùng chúng ta. Một quy trình chiến lược tốt thường liên quan đến việc 'làm sạch gương' để có thể tự xác định rõ chúng ta là ai.

B. Biết điều gì mang lại thay đổi                 

Một quy trình chiến lược tốt thường dựa trên kiến ​​thức về những gì mang lại thay đổi cho người hưởng lợi hoặc đối với  môi trường chính sách. Hệ thống dự án mà chúng ta vận hành khuyến khích chúng ta tập trung vào các hoạt động và thời hạn, thay vì những gì thực sự mang lại thay đổi. Nhiều tổ chức phi chính phủ nhận thấy hữu ích khi khám phá 'lý thuyết thay đổi' cơ bản của họ. Trong bất kỳ quy trình thực hiện chiến lược nào, việc gắn với các giả định đang tồn tại về những gì thực sự mang lại thay đổi và lý do tại sao là rất hữu ích. Điều này có thể giúp bạn tập trung vào các chiến lược thực sự tạo ra sự khác biệt.

C. Dự đoán môi trường có khả năng thay đổi như thế nào

Một yếu tố thiết yếu trong lập kế hoạch chiến lược là dự đoán tương lai và suy nghĩ xem điều này sẽ ảnh hưởng đến công việc như thế nào. Nó bao gồm việc lắng nghe những con sư tử gầm gừ (những mối đe dọa), xác định các cơ hội tiềm năng mới, và đôi khi là việc sử dụng các công cụ như PESTLE (được mô tả ở phần sau). Điều này rõ ràng không phải là một khoa học chính xác, nhưng những suy nghĩ về tương lai như vậy là rất quan trọng. Người chơi khúc côn cầu nổi tiếng nhất mọi thời đại, Wayne Gretsky, nói về bí quyết thành công của anh ấy: "Tôi trượt đến nơi tôi nghĩ  quả bóng sẽ ở đó". Đây là những gì chúng ta cần làm, như các tổ chức phi chính phủ. Ngày nay, chúng ta không “trượt” đến nơi có những thứ chúng ta cần trong hiện tại, mà là dự đoán chúng có thể ở đâu trong tương lai và chủ động di chuyển theo hướng đó.

D. Tự đánh giá nghiêm túc và trung thực

Để lên kế hoạch tốt, bạn phải biết bạn đang bắt đầu từ đâu. Một cuộc thảo luận trung thực và cởi mở về những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại là một yếu tố quan trọng của chiến lược. Chúng ta phải đối mặt với sự thật phũ phàng. Tự ảo tưởng chẳng giúp được ai.

4. Đưa ra các lựa chọn khó khăn

Lập kế hoạch chiến lược là việc đưa ra những lựa chọn khó khăn. Bạn rõ ràng không thể trượt hoặc chạy theo hai hướng cùng một lúc. Tuy nhiên, việc tập trung quá nhiều nỗ lực để lập kế hoạch chiến lược có thể dẫn đến sự thất bại trong việc chọn phương án ưu tiên và cắt giảm những thứ cần thiết. Các tổ chức phi chính phủ có thể thêm một hoặc hai chương trình mới để giải quyết các vấn đề trong tương lai, nhưng họ không để bất cứ điều gì xảy ra. Kết quả đơn giản chỉ là một danh sách mua sắm. Nó không phải là một kế hoạch chiến lược hiệu quả. Như những gì hình minh họa của  Dilbert dưới đây thể hiện, bản chất của kế hoạch chiến lược tốt là việc quyết định những gì bạn sẽ không làm.

Một kế hoạch chiến lược không nên là 'danh sách mua sắm' của những thứ chúng ta muốn, mà phải ghi lại những lựa chọn mà tổ chức muốn tạo ra. Kế hoạch chiến lược là một 'bức tranh lớn', định hướng những gì sẽ diễn ra trong khoảng từ 3-5 năm. Nó cần được bổ sung bởi một kế hoạch hoạt động tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn, thường trong vòng 12 tháng, nêu chi tiết ai nên làm gì, khi nào và chi phí sẽ tốn bao nhiêu.
Môi trường thay đổi quá nhanh để chúng ta có thể dự đoán được điều gì sẽ xảy ra trong thời gian năm năm và điều gì sẽ là thích hợp. Chiến lược đang nổi lên và kế hoạch sẽ cần phải được xem xét lại. Vì vậy, bất kỳ kế hoạch chiến lược nào cũng phải linh hoạt, nếu đó là một kế hoạch hữu ích. Đây là điều mà bạn phải nghiêm túc vào thời điểm hiện tại, nhưng trong tương lai có thể chỉ cần giữ ở mức nhẹ nhàng.
Tuy nhiên, quan trọng hơn bản thân tài liệu chiến lược là liệu kế hoạch có thực sự được đưa vào thực tế hay không. Ý định tốt thôi chưa đủ. Vì vậy, một kế hoạch chiến lược chỉ hữu ích khi nó tạo ra ảnh hưởng đến các hành động.

5. Cách lập kế hoạch chiến lược

Không có tổ chức nào giống nhau. Do đó thật ngạo mạn và không thực tế nếu nói đây là "cách làm" để lập kế hoạch chiến lược cho mọi tình huống. Không có quy trình hay mẫu nào. Tôi đã tham gia vào các quá trình lập kế hoạch chiến lược kéo dài chiếm ba giờ với những người khác trong hơn 12 tháng. Đồng thời tôi cũng đã thấy các kế hoạch chiến lược từ một trang đến hơn 100 trang. Nhưng bất chấp sự khác biệt tình huống, có những nguyên tắc “Cách làm” để tuân theo và thích ứng với bối cảnh cụ thể.

Trong mọi quy trình lập kế hoạch chiến lược, có:

• Các thành phần quan trọng cần xem xét trong quá trình này;

• Lắng nghe các bên liên quan chính đánh giá;

• Những tình huống khó xử chung để giải quyết

• Các công cụ hữu ích để ra quyết định

Phần này lần lượt khám phá từng điều một

kết luận với năm nguyên tắc thực hành hiệu quả trong bất kỳ kế hoạch chiến lược nào.

Thành phần chính

Dưới đây là cách để xem các thành phần cốt lõi trong bất kỳ quá trình phát triển chiến lược nào:

Sứ mệnh, bản sắc, lý thuyết thay đổi, điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội và mối đe dọa được trộn lẫn với nhau để xác định các vấn đề chiến lược quan trọng mà tổ chức phải đối mặt sau một vài năm. Từ phân tích này, các ưu tiên và mục tiêu chiến lược có thể được thực hiện. Rõ ràng là một yếu tố quan trọng trong bất kỳ quá trình nào là tiếng nói của ai được nghe và ai đưa ra những quyết định cuối cùng.

Một quá trình phát triển chiến lược điển hình có thể trông như thế này:

Ai có nhu cầu được tham gia?

Lập kế hoạch chiến lược tạo cơ hội tuyệt vời để thu thập quan điểm và mong muốn của đối tượng thụ hưởng, nhân viên, nhà quản lý, nhà tài trợ, các tổ chức phi chính phủ (Non-governmental organization: NGO) và các bên liên quan khác của tổ chức. Thật vậy, thừa nhận quan điểm của các bên liên quan khác nhau trong thời gian quá trình phát triển chiến lược, ngay cả khi họ không có chỗ đứng, có thể xem như là một bài tập mang tính hợp pháp vậy. Việc nhiều đối tượng tham gia vào quá trình phát triển chiến lược cũng có thể đem lại những lợi ích (spin-off) đáng kể như xây dựng nhóm, cải thiện thông tin liên lạc của tổ chức và thậm chí có thể là dấu hiệu cho quá trình thay đổi văn hóa tổ chức. Sự tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến lược tạo ra một cảm giác sở hữu và cảm giác sở hữu này sẽ khuyến khích sự cam kết của đối tác. Sự cam kết tham gia vào quá trình lập kế hoạch chiến lược sẽ tăng khả năng thành công của bản kế hoạch.

Bất kỳ quá trình phát triển chiến lược nào cũng nên có sự tham gia của các đối tác (hoặc đối tượng thụ hưởng hoặc khách hàng) của NGO theo một cách nào đó. Trong nhiều trường hợp, ý kiến  của những đối tượng này thường không có sức năng trong việc quyết định tổ chức nên tập trung vào điều gì và cách thức nó nên hoạt động. Nếu đúng như vậy, thì quá trình phát triển chiến lược sẽ là một dự án với cách tiếp cận từ-trên-xuống và theo hướng của nhà tài trợ, theo kiểu “chúng tôi biết những gì bạn cần nhất”. Câu hỏi quan trọng cần đặt ra là làm thế nào để có được sự tham gia của các đối tác/đối tượng thụ hưởng một cách có ý nghĩa, nhưng hiệu quả về chi phí? Không phải điều gì cũng có thể áp dụng được trong mọi tình huống, nhưng việc đảm bảo rằng tiếng nói của các đối tượng này được lắng nghe là rất quan trọng.

Bên cạnh đó, chúng ta cần quan tâm tới vai trò của hội đồng quản trị trong việc phát triển chiến lược, cũng như vai trò của quản lý và nhân viên.  Sự tham gia ngay từ đầu của ban điều hành là điều quan trọng nhưng mức độ tham gia sẽ phụ thuộc theo từng tình huống. Cuối cùng hội đồng quản trị sẽ là người phê chuẩn chiến lược, nhưng điều này không có nghĩa là họ phải tự phát triển nó. Một hội đồng quản trị quan liêu có thể sẽ đưa ra những kế hoạch xa rời thực tế và không mang tính cập nhật. Những nhân viên trực tiếp tại hiện trường có thể có cái nhìn rõ ràng nhất về điều gì là  hiệu quả, nhưng có thể lại có suy nghĩ hạn hẹp. Cuối cùng, việc đưa ra các lựa chọn chiến lược khó khăn là quyết định lãnh đạo. Cần có một khả năng lãnh đạo để nói 'không' với những điều không cần thiết và tạo ra các ranh giới. Kỹ năng lãnh đạo này được thực hiện bởi các nhân viên trong toàn bộ tổ chức, ngoài ra sẽ phụ thuộc vào một tổ chức phi chính phủ cụ thể như thế nào.

Chúng ta nên xem xét cách thức mà các bên liên quan bên ngoài khác có thể đưa ra ý tưởng của họ, cho dù đó là chính phủ, nhà tài trợ, người cung cấp thông tin chính hay các tổ chức phi chính phủ khác. Rõ ràng là điều quan trọng trong quá trình lập kế hoạch chiến lược là để suy nghĩ kỹ lưỡng về những ai cần phải tham gia, khi nào và làm thế nào

Những tình thế khó giải quyết

Mỗi tổ chức sẽ có những vấn đề chiến lược riêng, nhưng Mike Hudson nêu bật năm tình thế khó giải quyết đối với nhiều doanh nghiệp:

Trong những tình thế khó xử này có thể không phải lúc nào cũng: “hoặc là như thế này/hoặc là như thế khác”. Việc thử thực hiện đồng thời cả hai hướng sẽ tạo ra những thách thức đáng kể cho việc quản lý tổ chức.

Các công cụ hữu ích cho lập kế hoạch chiến lược

Có một số quy trình có thể được sử dụng để có  một cuộc họp / hội thảo về chiến lược (Xem ví dụ Phụ lục 2), có vô số các công cụ có thể được sử dụng trong lập kế hoạch chiến lược. Ở đây chúng tôi nêu bật một số công cụ hiệu quả nhất đã được phát hiện trong những năm qua.

Ở giai đoạn đầu hai và ba - thu thập và phân tích thông tin - có thể sử dụng các công cụ như:

• Phân tích các bên liên quan

• SWOT

• PESTLE

Để giúp xác định ưu tiên và quyết định hướng chiến lược ở giai đoạn bốn, những công cụ sau có thể hữu ích:

• Hai câu hỏi đơn giản

• Phân tích danh mục đầu tư

• Bài tập ưu tiên

Phân tích các bên liên quan

Có nhiều biến thể về phân tích các bên liên quan một cách đơn giản. Ở dạng cơ bản nhất nó

liên quan đến việc xác định tất cả những nhóm góp vốn hoặc có lợi ích trong công việc của bạn.

Đây có thể được vẽ ra dưới dạng các vòng tròn có kích thước khác nhau (minh họa sức mạnh để ảnh hưởng đến NGO) và được đặt gần hoặc xa hơn từ NGO (minh họa mức độ hoặc tần số tiếp xúc). Phân tích các bên liên quan có thể hữu ích trong việc quyết định ai sẽ là tham gia vào quá trình phát triển chiến lược.

Phân tích SWOT

Công cụ đơn giản nhất cho chiến lược phát triển là phân tích SWOT (các chữ cái đại diện cho Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Thách thức). Mục đích của Phân tích SWOT là để đánh giá tổ chức và môi trường bên ngoài của nó và xác định các lực lượng có khả năng giúp đỡ và cản trở khả năng của mình để đạt được nhiệm vụ của mình. Trong khi tiến hành phân tích SWOT, NGO cần xem xét tất cả các khía cạnh hoạt động của nội bộ - chương trình của tổ chức (những gì đang làm) và quy trình làm việc (cách thức thực hiện)

PESTLE

Khi tìm cách thu thập và giải thích thông tin về những thay đổi trong môi trường rộng lớn hơn, PESTLE là một công cụ thường xuyên được sử dụng. Nó nêu bật tầm quan trọng của việc xác định xu hướng và dự đoán những thay đổi trong nhiều môi trường khác nhau:

• Chính trị,

• Kinh tế,

• Xã hội

• Công nghệ,

• Hợp pháp

• Môi trường

Một sự hiểu biết rõ ràng về môi trường có thể ảnh hưởng đến tầm nhìn của một tổ chức như cũng như làm thế nào để thay đổi chiến lược của họ. Nó có thể giúp một tổ chức xác định lại vị thế của mình trong một bối cảnh năng động.

Phân tích danh mục

Một số tổ chức phi chính phủ đã sử dụng phân tích danh mục đầu tư để phân tích và phân loại các chương trình khác nhau của họ thành bốn mục lớn:

Ma trận phân tích danh mục đầu tư

(1) Stars: Các dự án hoặc hoạt động thường xuyên và lớn mạnh có tiềm năng thực đối với sự tăng trưởng: năng động, phổ biến và sáng tạo. Các dự án này có thể trở thành "dự án cốt lõi" hoặc trở thành "hoạt động trong thời gian ngắn ngủi.”

(2) Question marks: Các dự án mới hoặc sáng tạo nhưng chưa được triển khai. Các dự án này có thể trở thành Stars và di chuyển vào mục 1. Ngoài ra, chúng có thể thất bại và di chuyển vào mục 4; chúng cần được theo dõi chặt chẽ.

(3) Foundation stone: Các dự án hoặc hoạt động ổn định, đáng tin cậy cung cấp cho NGO một mức độ bảo mật và / hoặc độ tin cậy về tài chính; chúng cung cấp một nền tảng vững chắc. Họ có thể bắt đầu bằng cách phổ biến với các nhà tài trợ nhưng có thể trở nên kém hấp dẫn hơn vì họ không được xem là sáng tạo.

(4) Dead ducks: Hãy theo sát việc quản lý và các nguồn lực tài chính cũng như cung cấp ít hoặc không cung cấp giá trị gia tăng cho nỗ lực cần thiết. Thường thì các tổ chức có vấn đề về các hoạt động như vậy vì chúng có thể bị ràng buộc chặt chẽ với những hoạt động trong quá khứ của tổ chức.

Trong kế hoạch chiến lược, nó có thể đáng suy nghĩ:

1. Làm sao để cân bằng tốt danh mục đầu tư (ví dụ, giữa các dự án sáng tạo nhưng rủi ro và các dự án ổn định)?

2. Mỗi dịch vụ hoặc dự án có thể di chuyển giữa các danh mục như thế nào trong năm tới?

3. Làm cách nào để 'question marks' trở thành thành 'stars'? Nó có đáng để đầu tư thời gian, công sức và các nguồn lực khác không?

4. Điều gì sẽ xảy ra với các hoạt động trong mục 4 (ví dụ: đầu tư vào đó, bàn giao lại, triển khai hay là kết thúc dự án)?

5. Kế hoạch hiện tại của NGO để phát triển thêm các lĩnh vực hoạt động mới là gì? Bất kỳ tổ chức phi chính phủ nào cũng nên suy nghĩ về tương lai cũng như hiện tại.

Các bước ưu tiên

Trong lập kế hoạch chiến lược, các bước sau đây có thể hữu ích trong việc đưa đến các ưu tiên tiềm ẩn hy vọng.

1. Viết tên của tất cả các chương trình của bạn trên bảng lật hoặc bảng trắng

2. Đặt ba xô (hoặc hộp hoặc chỉ xác định ba cọc) trên bàn. Gắn nhãn cho chúng A, B và C.

3. Đặt câu hỏi, 'Nếu doanh thu giảm 50%, chương trình nào chúng ta sẽ ngừng làm đầu tiên?' Yêu cầu mỗi người viết chương trình trên những mẩu giấy nhỏ hoặc ghi chú sau đó và đặt chúng vào thùng / hộp C.

4. Tiếp theo hỏi, 'Nếu doanh thu giảm 75% và chúng ta phải chuyển sang vòng tiếp theo, chúng ta sẽ ngừng làm gì?' Yêu cầu mỗi người viết ra các chương trình trên những mẩu giấy nhỏ hoặc ghi chú sau đó và đưa chúng vào xô / hộp B.

5. Yêu cầu cuối cùng, 'Chúng ta sẽ không bao giờ ngừng làm gì?' Yêu cầu mỗi người viết ra câu trả lời của họ và đặt chúng vào thùng / hộp A.

6. Khi mọi người đã hoàn thành, lấy ra các mảnh giấy từ mỗi thùng và thảo luận các kết quả:

• Rõ ràng là bạn nên ngừng làm gì?

• Điều gì là rõ ràng bạn không bao giờ nên ngừng làm?

Nguyên tắc cốt lõi để lập kế hoạch chiến lược hiệu quả

Cho dù bạn sử dụng phương pháp nào để lập kế hoạch chiến lược và bất kỳ quy trình nào bạn theo dõi, kinh nghiệm cho thấy một số nguyên tắc cốt lõi cần thiết cho một quy trình hiệu quả:

1. Đảm bảo việc lãnh đạo hiệu quả

Sẽ không có gì xảy ra nếu người đứng đầu của NGO không thúc đẩy quá trình này. Việc thu nhận lời đề nghị từ bên ngoài là không đủ. Các nhà lãnh đạo phải hoàn toàn thực hiện công việc như một hội đồng quản trị trong việc lập kế hoạch chiến lược thường liên quan đến sự thay đổi của tổ chức. Đây có thể là một quá trình nhạy cảm, vì các chiến lược trong quá khứ của tổ chức thường phản ánh những gì mà các lãnh đạo nghĩ là tốt nhất. Để mang lại thay đổi chiến lược đích thực có thể yêu cầu các nhà lãnh đạo thay đổi quan điểm của họ; ưu tiên của họ và thậm chí cả bản thân họ.

2. Mỗi nhân viên phải cảm thấy mình đang làm chủ

Bất kỳ thay đổi tổ chức nào, kể cả lập kế hoạch chiến lược, là một quá trình thay đổi của con người. Nó có thể là nhiều cảm xúc và đau đớn. Một số người sẽ thấy mình trở thành người chiến thắng, một số khác lại cảm thấy như bị thua cuộc. Nhân viên cần phải được khuyến khích để tìm đến lợi ích của toàn thể tổ chức, không chỉ riêng các phòng ban cụ thể của họ. Cuối cùng, các nhân viên sẽ đảm bảo chiến lược mới được thực hiện (hay không). Họ phải tin vào giá trị của nó nếu họ phải trải qua nỗi đau thay đổi.

3. Lắng nghe và học hỏi (đặc biệt là đối với người thụ hưởng)

Lập kế hoạch chiến lược chính là lắng nghe và học hỏi. Việc học hỏi từ kinh nghiệm quá khứ là rất cần thiết vì các quyết định trong tương lai dựa trên kết quả đánh giá các công việc trong quá khứ. Việc đánh giá và lập kế hoạch chiến lược phải luôn được liên kết với nhau. Lắng nghe những người thụ hưởng lợi ích từ việc này cũng thực sự quan trọng. Và cũng cần học hỏi thêm cả kinh nghiệm của những người khác. Thường thì không cần phải tái tạo lại bánh xe, vì các NGO khác có thể đã học được rất nhiều về những gì hoạt động. Đối với nhiều tổ chức dựa trên đức tin, họ cũng có thể để lại không gian cho sự phản ánh và nhận thức tinh thần về con đường phía trước.

4. Đưa ra các quyết định khó khăn

Lập kế hoạch chiến lược được ưu tiên. Đó là việc để cho mọi thứ ra đi; hay đơn giản là việc tránh những cám dỗ mua thêm vào các công việc vào danh sách. Có thể cần phải đóng cửa các chương trình và có thể phải đưa ra chiến lược chia tay nhiều chương trình để nhớ rằng các công việc đã từng được làm rất tốt trước kia ở thời điểm hiện tại không còn là ưu tiên trước nhất. Đánh dấu kết thúc thật sự quan trọng. Trong một môi trường thay đổi, đưa ra lựa chọn ưu tiên là rất quan trọng để chúng ta có thể 'bắt tay vào thay đổi và dẫn tổ chức đến nơi chúng ta muốn đi, thay vì chờ cho một điều gì đó đeo thòng lọng vào và kéo chúng ta đi đến nơi chúng ta không muốn đi. '(John Adair 2002: 221)

5. Giữ cho chiến lược thật tinh gọn và đơn giản

Một kế hoạch chiến lược tốt có thể dễ dàng tiếp cận và tinh giản. Kế hoạch sẽ giúp được bạn nếu bạn mô tả các lựa chọn chiến lược với một số loại ẩn dụ hoặc hình ảnh. Một số tổ chức phi chính phủ đã có thể mô tả chiến lược của họ là 'cầu nối'; những người khác là ‘chất xúc tác’ giúp vấn đề nổi lên ... Những người khác trình bày chiến lược của họ trong một sơ đồ đơn giản hoặc thậm chí biểu đồ lưu lượng. Điều quan trọng là hình ảnh này có ý nghĩa với NGO và những người mà họ đang cố gắng giao tiếp. Rõ ràng không có câu trả lời đúng về độ dài, mặc dù hầu hết 10-15 trang là đủ để truyền đạt bản chất của hướng. Mặc dù không có mẫu chung cho một tài liệu lập kế hoạch chiến lược, một số yếu tố chính mà chúng tôi mong đợi để đọc trong một kế hoạch tốt được liệt kê ở phía trên.

6. Học hỏi từ những tổ chức vượt qua được giai đoạn thay đổi

Một tổ chức phi chính phủ nhỏ của Anh đã nêu bật 10 bài học chính cho việc lập kế hoạch chiến lược:

1. Học hỏi từ những người khác: nhìn rộng ra về các kế hoạch chiến lược của các tổ chức có quy mô tương tự, với công việc tương tự hoặc tập trung ở một khu vực địa lý.

2. Tư vấn rộng ra: đầu tiên là với Hội đồng quản trị, sau đó các đối tác và sau đó là với các nhân viên.

3. Thường xuyên xem xét kế hoạch: đảm bảo rằng trong quá trình thực hiện kế hoạch, các chế độ xem thông thường diễn ra để đảm bảo nó vẫn có liên quan.

4. Nên thực tế: đủ để làm ra được một kế hoạch hoạt động từ đó.

5. Công khai và chia sẻ kế hoạch: Sau khi phát triển, kế hoạch phải được công bố và chia sẻ ngoài hội đồng quản trị và các nhà tài trợ.

6. quá trình quan trọng tương tự sản phẩm

7. Nó phải ngắn gọn và dễ nhớ

8. Nó nên phù hợp với bối cảnh, bao gồm cả môi trường tài trợ

9. Dàn trận: đưa ra những lựa chọn và ưu tiên rõ ràng

10. Đặt những câu hỏi khó: điều này có thể đặc biệt khó khăn đối với người sáng lập hoặc những người có cá tính mạnh mẽ.

Kết luận

Lập kế hoạch chiến lược có thể khó khăn, nhưng sẽ còn một chặng đường dài để biến chiến lược thành thực tiễn. Trong khi có rất nhiều khó khăn trong quá trình lập kế hoạch chiến lược nhưng có những lợi ích quan trọng mà một quá trình tốt mang lại. Trừ khi các tổ chức nhìn lên và nhìn về phía trước họ sẽ nhanh chóng đi chệch ra khỏi quỹ đạo và thất bại. Trừ khi các NGO tập trung vào nơi họ có thể thực sự tạo ra một tác động, nếu không họ sẽ không đạt được kết quả gì. Lập kế hoạch chiến lược có thể không phải là câu trả lời cho tất cả các vấn đề của NGO, nhưng nó chắc chắn là một giải pháp quan trọng cho nhiều vấn đề. Từ vô số các mô hình và công cụ chúng tôi đã chọn những mô hình mà chúng tôi thấy hữu ích nhất. Trong khi mọi tình huống là duy nhất, có những nguyên tắc chính để ứng dụng tốt trong mọi bối cảnh:

• Đảm bảo việc lãnh đạo hiệu quả

• Mỗi nhân viên phải cảm thấy mình đang làm chủ

• Lắng nghe và học hỏi

• Đưa ra những lựa chọn khó khăn

• Giữ cho chiến lược tinh gọn và đơn giản

Nguồn : Theo Saga.vn