Trong cuộc chiến giành khách hàng, các công ty sử dụng một loạt các chiến thuật để xua đuổi các đối thủ cạnh tranh. Càng ngày, giá cả càng trở thành vũ khí cho sự lựa chọn và thường là sự thoái hóa thành một cuộc chiến giá cả.
Tạo ra sự hấp dẫn bằng cách hạ giá thấp thường là mục tiêu, nhưng kết quả của một đợt giảm giá để trả đũa một đợt khác thường gây ra sự sụt giảm nhanh chóng trong lợi nhuận của ngành. Hãy nhìn vào cuộc chiến giá cả của các hãng hàng không năm 1992. Khi American Airlines, hãng hàng không Tây Bắc và các hãng hàng không khác của Hoa Kỳ đối đầu trực tiếp và cố gắng giảm nhiều hơn so với đợt giảm giá vé máy bay của đối thủ, kết quả là khối lượng kỷ lục của việc đi máy bay và kéo theo đó là sự lỗ kỷ lục. Một số ước tính cho thấy rằng các khoản lỗ chung của ngành công nghiệp năm đó vượt quá lợi nhuận gộp cho toàn bộ ngành kể từ khi thành lập.
Cuộc chiến giá cả có thể tạo ra những tình huống tàn phá kinh tế và suy nhược tâm lý, điều này gây ra một tổn thất lớn đối với một cá nhân, một công ty và lợi nhuận của ngành. Bất kể ai là người chiến thắng, tất cả các chiến binh dường như kết thúc tồi tệ hơn trước khi họ tham gia trận chiến. Chưa hết, cuộc chiến giá cả ngày càng trở nên phổ biến và khốc liệt. Hãy xem xét hai ví dụ sau:
Vào tháng 7 năm 1999, Sprint đã công bố tốc độ đường dài vào ban đêm là 5 xu mỗi phút. Vào tháng 8 năm 1999, MCI đuổi kịp tỷ lệ ngoài giờ cao điểm của Sprint. Cuối tháng đó, AT & T thừa nhận rằng doanh thu từ hoạt động kinh doanh đường dài của người tiêu dùng đang giảm và công ty đã cắt giảm lãi suất đường dài xuống còn 7 xu mỗi phút mỗi ngày, với mức phí hàng tháng là 5,95 đô la. Cổ phiếu AT & T sâu giảm 4,7% trong ngày công bố. Giá cổ phiếu MCI, giảm 2,5%; Sprint Sprint giảm 3,8%.
Thương mại điện tử và các nhà môi giới điện tử khác đang thay đổi địa hình cạnh tranh của các dịch vụ tài chính với các dịch vụ môi giới giá với cực thấp. Giá phổ biến cho các giao dịch giảm giá đã giảm từ $ 30 xuống $ 15 đến $ 8 trong vài năm qua.
Khá rõ ràng, trong ví dụ đầu tiên, những “tay chơi” chính trong ngành kinh doanh điện thoại đường dài đang trong một cuộc chiến về giá. Giảm giá, thanh toán mỗi giây và các cuộc gọi miễn phí là vũ khí chính mà người chơi mang đến đấu trường cạnh tranh. Có rất ít thông điệp từ bất kỳ nhà mạng nào về dịch vụ, chất lượng, tài sản thương hiệu và các yếu tố phi giá trị khác có thể tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Hầu như mọi động thái cạnh tranh đều dựa trên giá cả, và mọi biện pháp đối phó là giảm giá một cách trả đũa.
Trong ví dụ thứ hai, tình hình cạnh tranh khác biệt một cách tinh tế và vẫn còn rất nhiều cuộc chiến về giá. Thành công của E-Trade, cho thấy sự xuất hiện của Internet đã thay đổi căn bản chi phí kinh doanh như thế nào. Do đó, ngay cả các doanh nghiệp như Charles Schwab, trước đây thường cạnh tranh chủ yếu với kháng cáo sản phẩm giá thấp, đang hô vang câu thần chú chất lượng. Trong khi đó, Merrill Lynch và American Express đã nhận ra rằng sự xuất hiện của Internet sẽ ảnh hưởng đến giá cả và đang thay đổi cấu trúc giá của họ bao gồm các giao dịch trực tuyến miễn phí cho khách hàng cao cấp. Các công ty này dường như đang tham gia vào các cuộc chiến về giá tập trung hơn, không giống như cuộc chiến giá cả toàn cầu hóa trên thị trường điện tử đường dài trên thị trường điện thoại đường dài.
Hầu hết các nhà quản lý sẽ tham gia vào một cuộc chiến giá cả tại một số thời điểm trong sự nghiệp của họ. Mỗi lần giảm giá đều có khả năng là loạt súng đầu tiên và một số đợt giảm giá thường xuyên dẫn đến việc giảm giá theo cách trả đũa, sau đó leo thang thành cuộc chiến giá cả. Đó là lý do tại sao xem xét các lựa chọn khác trước khi bắt đầu một cuộc chiến giá cả hoặc phản ứng với một động thái giá mạnh mẽ với một sự trả đũa là một ý tưởng thông minh. Thông thường, các công ty có thể tránh hoàn toàn cuộc chiến giá cả bằng cách sử dụng một bộ các chiến thuật thay thế. Mục tiêu của chúng tôi là mô tả một kho vũ khí khác ngoài việc giảm giá mà các nhà quản lý đang tham gia hoặc dự tính một cuộc chiến giá cả cũng có thể muốn xem xét.
Hãy kiểm kê
Nói chung, cuộc chiến cạnh tranh về giá bắt đầu bởi vì ai đó ở đâu đó nghĩ rằng giá ở một thị trường nhất định là quá cao. Hoặc ai đó sẵn sàng mua thị phần với chi phí lợi nhuận hiện tại. Cuộc chiến giá cả đang trở nên phổ biến hơn bởi vì các nhà quản lý có xu hướng xem sự thay đổi giá là một hành động dễ dàng, nhanh chóng và có thể đảo ngược. Khi các doanh nghiệp không tin tưởng vào nhau hoặc biết rất rõ về nhau, các cuộc chiến về giá có thể leo thang rất nhanh. Và cho dù họ chơi trong thế giới thực hay ảo, cuộc chiến giá cả cũng có một loạt các tiền đề tương tự. Bằng cách hiểu nguyên nhân và đặc điểm của họ, các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định hợp lý về thời điểm và cách chiến đấu với một cuộc chiến giá cả, khi nào nên chạy trốn một người khác và ngay cả khi bắt đầu một cuộc chiến.
Những cuộc chiến giá cả đang trở nên phổ biến hơn bởi vì các nhà quản lý có xu hướng xem sự thay đổi giá là một hành động dễ dàng, nhanh chóng và có thể đảo ngược.
Bước đầu tiên, sau đó, là chẩn đoán. Hãy xem xét một nhà cung cấp hàng hóa với quy mô nhỏ đột nhiên phát hiện ra rằng đối thủ cạnh tranh lớn nhất của nó đã giảm giá xuống mức thấp hơn nhiều so với chi phí của công ty quy mô nhỏ. Một lựa chọn mà công ty nhỏ hơn đã cân nhắc là hạ giá thành trong một động thái ăn miếng trả miếng. Nhưng giá đó sẽ thấp hơn chi phí biên của nhà cung cấp; nó sẽ phải chịu tổn thất suy nhược. May mắn thay, một vài cuộc gọi điện thoại tiết lộ rằng đối thủ của nó đang cố gắng đẩy nhà cung cấp ra khỏi thị trường địa phương bằng cách định giá thấp sản phẩm của mình tại địa phương này nhưng duy trì giá cao ở nơi khác. Nhà cung cấp chẩn đoán chính xác động thái định giá là săn mồi và được chọn để làm hai việc. Đầu tiên, người quản lý đã gọi khách hàng trong thị trường nhà đối thủ cạnh tranh để cho họ biết rằng người cắt giảm giá đang cung cấp các giao dịch đặc biệt ở một thị trường khác. Thứ hai, ông gọi cho khách hàng địa phương và nhờ họ hỗ trợ, chỉ ra rằng nếu nhà cung cấp nhỏ hơn bị đuổi khỏi thị trường, khách hàng của họ sẽ phải đối mặt với một nhà độc quyền. Việc giảm giá ngắn hạn sẽ biến thành tăng giá dài hạn. Nhà cung cấp đã xác định các giải pháp tránh tiếp tục việc giảm giá và do đó tránh được cuộc chiến giá cả.
Phân tích thông minh dẫn đến chẩn đoán chính xác là hơn một một liều thuốc chữa bệnh nửa vời. Quá trình nhấn mạnh vào việc hiểu các cơ hội cho các hành động định giá dựa trên xu hướng thị trường hiện tại và phản ứng với các hành động của đối thủ cạnh tranh dựa trên người chơi và tài nguyên của họ. Không chỉ cần phải hiểu tại sao một cuộc chiến giá cả đang xảy ra hoặc có thể xảy ra, mà việc dùng tìm kiếm nguồn lực ở đâu cho các cuộc chiến cũng rất quan trọng.
Chẩn đoán tốt liên quan đến việc phân tích bốn lĩnh vực chính trong vận hành. Chúng là các vấn đề của khách hàng như độ nhạy cảm về giá và các phân khúc khách hàng có thể xuất hiện nếu giá thay đổi; công ty phát hành với tư cách là một doanh nghiệp có cấu trúc chi phí, khả năng và định vị chiến lược; các vấn đề của đối thủ cạnh tranh, chẳng hạn như cấu trúc chi phí, khả năng và định vị chiến lược của đối thủ; và các vấn đề đóng góp, hoặc những người chơi khác trong ngành có lợi ích cá nhân hoặc hồ sơ có thể ảnh hưởng đến kết quả của cuộc chiến giá cả. (Để được giải thích chi tiết hơn về các phân tích như vậy, hãy xem thanh bên Phân tích Chiến trường.
Các công ty lùi lại và kiểm tra bốn lĩnh vực đó một cách cẩn thận, và thường thấy rằng họ thực sự có khá nhiều lựa chọn khác nhau, bao gồm cả việc xoa dịu xung đột, chiến đấu trên nhiều mặt trận hoặc rút lui. Chúng tôi sẽ xem xét một số chiến lược và cách các công ty triển khai thành công.
Dừng chiến tranh trước khi nó bắt đầu
Có một số cách để ngăn chặn một cuộc chiến giá cả trước khi nó bắt đầu. Một là đảm bảo các đối thủ của bạn hiểu lý do căn bản đằng sau các chính sách giá của bạn. Nói cách khác, tiết lộ ý định chiến lược của bạn. Các chính sách khớp giá, giá thấp hàng ngày và các tuyên bố công khai khác có thể truyền đạt tới các đối thủ cạnh tranh mà bạn dự định chống lại cuộc chiến giá cả bằng cách sử dụng tất cả các tài nguyên có thể. Nhưng thường thì những tuyên bố này về giá thấp, hoặc về việc không tham gia vào các chương trình khuyến mãi giá, không phải chiến lược giá nào cả. Thông báo như vậy chỉ đơn giản là một cách để nói với các đối thủ rằng bạn muốn cạnh tranh trên các mặt trận khác hơn là giá cả. Khi các đối thủ của bạn đồng ý rằng cạnh tranh như vậy sẽ có lợi hơn so với cạnh tranh về giá, họ sẽ có xu hướng đi cùng. Đó chính xác là những gì đã xảy ra khi Winn-Dixie theo dõi chuỗi siêu thị Big Star ở Bắc Carolina và tuyên bố rằng họ cũng sẽ gặp hoặc đánh bại đối thủ cùng giá của Food Lion. Sau hai năm, số lượng sản phẩm được trang bị trong số 79 mặt hàng thương hiệu thường mua tại các siêu thị đã tăng hơn gấp đôi. Hơn nữa, mức giá thị trường chung đã tăng lên cho các sản phẩm này. Chuyện gì đã xảy ra? Các cửa hàng ngừng cạnh tranh về giá. Trên thực tế, dữ liệu cho thấy Food Lion đã tăng giá sau khi các đối thủ cạnh tranh tuyên bố họ sẽ khớp với giá của Food Lion.
Đảm bảo rằng các đối thủ cạnh tranh của bạn biết rằng chi phí của bạn thấp là một lựa chọn khác, một trong những cảnh báo hiệu quả cho họ về hậu quả tiềm tàng của cuộc chiến giá cả. Do đó đôi khi hãy trả tiền để tiết lộ lợi thế chi phí của bạn. Sara Lee có chi phí biến đổi thấp, tuy nhiên các sản phẩm của nó có giá tương đối cao so với các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp xảy ra chiến tranh về giá, Sara Lee có thể giảm giá xuống mức mà các đối thủ của nó có thể kiếm được lợi nhuận tương xứng. Các kiến thức phổ biến về chi phí thấp này ngăn cản việc cắt giảm giá từ các đối thủ cạnh tranh.
Ban lãnh đạo Sara Lee, nhận ra rằng việc giảm giá sẽ không phù hợp với vị trí chiến lược về của sự khác biệt hóa thương hiệu. Thay vì sử dụng cấu trúc chi phí thấp để cạnh tranh về giá để xây dựng thị phần, Sara Lee sử dụng nó chi phí thấp như một mối đe dọa ngầm giúp ngăn chặn cuộc chiến giá cả. Về cơ bản, một doanh nghiệp có chi phí biến đổi tương đối thấp sẽ có lợi thế đáng gờm trong cuộc chiến giá cả vì các đối thủ cạnh tranh không thể duy trì mức giá thấp hơn chi phí biến đổi của chính họ trong thời gian dài. Nhưng các công ty chi phí thấp nên xem xét cẩn thận các vị trí chiến lược của họ trước khi bắt đầu hoặc tham gia một cuộc chiến giá cả. Chi phí thấp hơn thường cám dỗ doanh nghiệp giảm giá, nhưng làm như vậy có thể làm giảm nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng và có thể gây ra cuộc chiến giá cả không có lợi.
Đáp ứng với các hành động phi giá trị
Đôi khi một phân tích về thị trường cho thấy một số phân khúc khách hàng thể hiện mức độ nhạy cảm khác nhau đối với giá cả và chất lượng. (Xem thanh bên “Độ nhạy cảm về giá trên Web” để xem cách các nhà quản lý có thể xác định và khai thác sự khác biệt về độ nhạy cảm về giá của khách hàng ngay cả trong một môi trường giàu thông tin.) giảm giá của đối thủ mà không giảm giá của chính họ. Ví dụ, một công ty có thể tập trung vào chất lượng, không phải giá cả.
Đông Nam Á đã trải qua một thời gian khó khăn vào năm 1997, đặc biệt là trong các lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ cao cấp. Nền kinh tế khu vực không ổn định, các vụ cháy rừng ở Indonesia đang tàn phá với chỉ số khói bụi và du lịch rõ ràng đang bị ảnh hưởng. Những bất ổn kinh tế đã làm giảm đáng kể giá trị của đồng ringgit Malaysia xuống khoảng một nửa giá trị của nó so với vài năm trước. Chi phí của một phòng khách sạn giảm mạnh cùng với đồng tiền mất giá lặn mũi, nhưng các phòng khách sạn đã đi vào hoạt động. Các nhà điều hành khách sạn hạng sang đã làm gì để thu hút khách hàng? Họ giảm giá phòng hơn nữa. Khách sạn sang trọng ở Malaysia bước vào cuộc chiến giá cả. Tất cả chứ không phải chỉ một.
Ritz-Carlton chọn cách tránh xa cuộc xung đột. Thay vào đó, James McBride, tổng giám đốc khách sạn, đã trở nên sáng tạo. Anh ấy chào đón các chuyến bay chiều đi đến bằng với âm nhạc, mimosas, phiếu giảm giá và phòng mẫu. Hành khách đặt chỗ tại các khách sạn khác bắt đầu di chuyển đến Ritz với tỉ lệ đáng báo động. McBride đã cung cấp số điện thoại di động của anh ấy trong quảng cáo trên báo để mọi người có thể gọi trực tiếp cho anh ấy để đặt chỗ. Khách có quyền truy cập 24/7 với một “quản gia công nghệ” có thể sửa chữa máy tính xách tay và các thiết bị điện tử khác bất cứ lúc nào. Ritz cung cấp một thực đơn phòng tắm kiểu Nhật Bản Đồ uống và đồ ăn nhẹ được phục vụ cùng với phòng tắm. Những vị khách ở lại hơn năm đêm nhận được một chiếc gối thêu. Khi các khách sạn hạng sang bắt đầu mất khách, khả năng cung cấp dịch vụ hạng sang của họ giảm xuống. Điều đó có nghĩa là không có hoa tươi, ít khăn hơn và sự thiếu hụt đáng chú ý của nhân viên trở nên đáng chú ý. Nhưng Ritz vẫn giữ mức giá trên 200 ringgit (khoảng 52 đô la Mỹ) và có thể thanh toán cho các dịch vụ giá rẻ như cung cấp vỏ gối thêu. Quan trọng nhất, Ritz đã tránh mọi thiệt hại cho tài sản thương hiệu của mình, điều có thể dễ dàng xảy ra nếu khách hàng điển hình của Ritz đến khách sạn và thấy nó chứa đầy khách du lịch ba lô ồn ào hoặc các gia đình lớn, tất cả đều tận dụng giá thấp. Sự lan tỏa tiêu cực vào các tài sản khác của Ritz có thể là đáng kể.
Ritz-Carlton ở Kuala Lumpur vào mùa thu năm ngoái không có nhiều phòng trống hơn các đối thủ cạnh tranh; Trên thực tế, tỷ lệ phòng được đặt lấp đầy lên tới 60% so với tỷ lệ lấp đầy 50% vào năm 1998. Có lẽ quan trọng nhất, lợi nhuận gộp hoạt động hàng tháng trên doanh thu 2,2 triệu ringgit là khoảng 400.000 ringgit, lợi nhuận khoảng 18%.
Một cách khác mà các công ty có thể tránh được cuộc chiến giá cả là cảnh báo khách hàng về rủi ro, của cụ thể là , nguy cơ chất lượng kém. Một giám đốc sản phẩm cao cấp hoạt động tại Châu Âu của một tập đoàn dược phẩm đa quốc gia lớn than thở về tình trạng giá cả gần đây của cô. Công ty sản phẩm của cô, một thiết bị chẩn đoán y tế, là công ty dẫn đầu thị phần, nhưng một công ty đối thủ gần đây đã trở nên hung hăng về giá cả. “Họ thật điên rồ! Họ không thấy rằng những gì họ làm để kiếm lợi nhuận trong ngành sao? Không ai có thể kiếm tiền với giá này. Tôi nên làm gì? Tôi đã thử tất cả mọi thứ và tôi không thể khiến họ thấy lỗi của họ”, cô nói.
Một cách mà các công ty có thể tránh được cuộc chiến giá cả là cảnh báo khách hàng về rủi ro của cụ thể, nguy cơ chất lượng sản phẩm kém. Một vũ khí liên quan là nhấn mạnh những hậu quả tiêu cực khác.
Không có gì đáng ngạc nhiên, nghiên cứu đã xác nhận rằng một bộ phận lớn khách hàng trong ngành công nghiệp sống còn này, các bác sĩ và phòng thí nghiệm thử nghiệm đã khá mạo hiểm và nhạy cảm với các biến thể trong hiệu suất của sản phẩm. Vì vậy, thay vì cạnh tranh về giá, công ty đa quốc gia đã thu hút khách hàng về những lo ngại về hiệu suất bằng cách nhấn mạnh các cải tiến sản phẩm như cải tiến độ tin cậy và độ chi tiết hơn trong thông tin được tạo ra bởi thiết bị chẩn đoán và bằng cách cảnh báo người mua về hậu quả tiêu cực của chẩn đoán không đầy đủ. Một phần doanh số có thể đã bị mất đối do các sản phẩm giá thấp hơn từ đối thủ cạnh tranh, nhưng phân khúc nhạy cảm về chất lượng cho phép các công ty đa quốc gia duy trì tỷ suất lợi nhuận hợp lý và tránh vòng xoáy tiêu cực của cuộc chiến giá cả.
Federal Express cung cấp một ví dụ điển hình khác về cách một công ty có thể thu hút sự nhạy cảm về hiệu suất giữa các khách hàng. Tài sản thương hiệu FedEx vượt quá hầu như bất kỳ công ty nào trong kinh doanh giao hàng trọn gói. Gã khổng lồ vận chuyển đã xây dựng một mức độ tuyệt vời về thu hồi và công nhận của người tiêu dùng thông qua một chiến dịch quảng cáo hiệu quả cao. Bằng cách nhấn mạnh vào quảng cáo và thông qua các nỗ lực tiếp thị khác, gói khách hàng sẽ hoàn toàn đúng lúc, tích cực, đúng giờ, FedEx chơi với khách hàng về rủi ro khi xử lý các vấn đề nhạy cảm về thời gian. Một vũ khí liên quan mà các công ty có thể sử dụng để ngăn chặn hoặc chiến đấu với cuộc chiến giá cả là nhấn mạnh những hậu quả tiêu cực khác. Công ty NutraSweet sử dụng chiến lược này khi nó phải đối mặt với việc hết hạn bằng sáng chế. Công ty sợ áp lực đáng kể từ các nhà sản xuất aspartame, phiên bản chung của NutraSweet. Một tình huống xấu nhất sẽ liên quan đến một trong những khách hàng lớn của NutraSweet, như Coca-Cola hoặc Pepsi, chuyển sang aspartame. Nếu một trong các công ty chuyển đổi, kế hoạch dự phòng của NutraSweet, công ty đã chia sẻ với các giám đốc điều hành của Coke và Pepsi ở Atlanta và New York. . Với quy mô của thị trường nước giải khát có ga, thương hiệu NutraSweet, phân khúc có ý thức về chế độ ăn kiêng, và sự mất mát ngắn hạn về thị phần và lợi nhuận, mối đe dọa này không đáng lo ngại. NutraSweet đã chơi thành công trong vai một khách hàng chống lại một khách hàng khác, nhấn mạnh những hậu quả thảm khốc và khó chịu, và do đó đã ngăn chặn một cuộc chiến giá cả gây suy nhược. Một lựa chọn không dùng giá cuối cùng liên quan đến việc tìm kiếm sự giúp đỡ hoặc kêu gọi những người đóng góp cân nhắc về tình hình cạnh tranh. Chẳng hạn, khi Sony gia nhập thị trường hệ thống hình ảnh cao cấp, các nhà lãnh đạo trong thị trường hệ thống hình ảnh ở Bỉ đã kêu gọi và nhận được sự giúp đỡ từ chính phủ trung ương Bỉ. Tất nhiên, không phải tất cả các công ty đều có thể tin tưởng vào chính phủ để hỗ trợ họ. Vì vậy, các công ty có thể thu hút khách hàng, nhà cung cấp, đối tác kênh, đại diện bán hàng độc lập và những người chơi có cùng chí hướng khác nếu cuộc chiến giá cả có thể đồng nghĩa với việc công ty. Ví dụ, vào những năm 1990, hãng hàng không Tây Bắc đã kêu gọi các công đoàn lao động của mình và nhận được những nhượng bộ tiền lương đáng kể để có thể cạnh tranh về giá trong một thị trường du lịch hàng không chặt chẽ.
Sử dụng hành động định giá có chọn lọc
Sử dụng các tùy chọn phức tạp như định giá nhiều phần, giảm giá số lượng, định giá theo thời gian sử dụng, đóng gói, v.v ... cho phép các chiến binh giá giảm một cách có chọn lọc chỉ những phân khúc dân số đang bị đe dọa cạnh tranh.
Một chiến thuật phổ biến và một trò chơi cổ điển khác là thay đổi khách hàng lựa chọn của khách hàng, hoặc điều chỉnh lại cuộc chiến giá cả trong tâm trí khách hàng. McDonald đã làm điều đó thành công khi nó phải đối mặt với chiến lược taco 59 cent của Taco vào những năm 1980. Bằng cách kết hợp bánh mì kẹp thịt, khoai tây chiên và đồ uống vào các bữa ăn giá trị McDonald đã thể hiện cuộc chiến giá cả từ những chiếc bánh taco so với bánh mì kẹp thịt đến bữa trưa so với bữa trưa. Họ tránh giảm giá, và họ hạn chế giảm giá ở những khu vực dễ bị tổn thương. Bằng cách này, các nhà quản lý có thể bản địa hóa một cuộc chiến giá cả đến một nhà hát hoạt động hạn chế và cắt giảm cơ hội cho cuộc chiến tràn vào các thị trường khác. Các nhà quản lý có thể bản địa hóa một cuộc chiến giá cả đến một nhà hát hoạt động hạn chế của Haiti và cắt giảm các cơ hội cho cuộc chiến tràn vào các thị trường khác.
Do đó, một chiến thuật định giá có chọn lọc khác có thể là chỉ sửa đổi một số giá nhất định. Chẳng hạn, Sun Country Airlines, một hãng hàng không giảm giá, đã gia nhập vào khu vực Tây Bắc Minneapolis Minneapolis. Trung tâm Paul với 16 máy bay cung cấp dịch vụ cho 14 thành phố. Giá vé Vé máy bay khứ hồi của Sun Country xông tới bất kỳ địa điểm nào nói chung khá là thấp: từ Minneapolis đến Boston là khoảng $ 308. Thay vì tham gia vào việc giảm giá toàn hệ thống, Tây Bắc vẫn giữ nguyên cấu trúc giá vé hiện tại với những sửa đổi nhỏ. Một chuyến đi khứ hồi tại thành phố Minneapolis có giá tương đối thấp $ 310 nếu vé được mua trước bảy ngày nhưng chỉ dành cho chuyến bay khởi hành lúc 7:10 sáng và trở về lúc 11:10 sáng. Thật kỳ lạ, Sun Country chỉ có chuyến bay trên tuyến đó đã khởi hành tại Minneapolis lúc 7 giờ sáng và Boston lúc 11:20 sáng. Tây Bắc cũng sử dụng một số tài nguyên khác, chẳng hạn như các đại lý du lịch, để bảo vệ Sun Country. Phía Tây Bắc cho rằng Sun Country không có cơ sở hạ tầng thiết yếu cần thiết để tham gia vào cuộc chiến giá cả và chọn không tham gia vào bất kỳ đợt giảm giá ưu tiên nào vào những thời điểm khác ngoài các chuyến bay bị ảnh hưởng trực tiếp. Bằng cách chỉ hướng đến việc nhắm mục tiêu giảm giá nhất định,phía Tây Bắc đã giảm thiểu các thay đổi nội bộ nhưng vẫn có thể chống lại mánh khóe định giá của Sun Country.
Trên một mặt trận định giá chọn lọc khác, các công ty có thể sử dụng một “thương hiệu chiến đấu”. Đầu những năm 1990, Kao Corporation đã tham gia vào thị trường đĩa mềm với một sản phẩm giá rẻ. Thay vì giảm giá, 3M đã cho ra mắt một thương hiệu đĩa mềm giá rẻ có tên là Highland vì họ biết rằng một nhóm lớn khách hàng của mình trung thành với thương hiệu 3M. Chỉ cần giảm giá cho thương hiệu 3M có thể đã làm loãng hình ảnh chất lượng 3M và lợi nhuận của nó và có thể đã kích thích giảm giá hơn nữa bởi Kao.
Bởi vì nó hiểu khách hàng của mình, 3M biết rằng có nhiều phân khúc khách hàng nhạy cảm về sự tồn tại của các hình thức giá khác nhau tồn tại. Một số người mua đĩa mềm giá rẻ, và một số người không quan tâm đến việc họ phải trả bao nhiêu cho đĩa. Quan trọng hơn, một số người cho rằng đĩa mềm giá rẻ có thể có chất lượng kém và họ có thể không mua nếu giá quá thấp có lẽ vì họ sợ mất dữ liệu. 3M tránh bẫy phải trả giá cho những gì thị trường sẽ hứng chịu. Nó nhận ra rằng thị trường sẽ chấp nhận nhiều giá, một số tốt hơn so với những người khác. Cái nhìn sâu sắc đó củng cố chiến lược của nhiều công ty phần mềm. Chẳng hạn, các phiên bản khác nhau của cùng một phần mềm nhận dạng giọng nói có thể có giá dao động từ 79 đô la đến 8.000 đô la tùy thuộc vào người mua là ai.
Bạn có thể không cần một thương hiệu mới để chống lại việc giảm giá, có thể bạn chỉ cần một gói hàng mới. Hãy xem xét trường hợp của một công ty sản phẩm tiêu dùng lớn phải đối mặt với một đối thủ cạnh tranh giảm giá mạnh. Công ty phòng thủ cuối cùng đã giảm giá sản phẩm có quy mô kinh tế với một người mua, mua một ưu đãi miễn phí. Kể từ khi sản phẩm có quy mô kinh tế kéo dài sáu tháng, công ty đã đưa người dùng số lượng lớn, nhạy cảm với giá ra khỏi thị trường trong gần một năm. Kết quả doanh số thấp của sản phẩm đối thủ cạnh tranh đã thuyết phục đối thủ chấm dứt và ngừng hoạt động.
Trường hợp minh họa đó có một số yếu tố hướng dẫn. Đầu tiên, một sự hiểu biết sâu sắc về khả năng, động cơ và tư duy của đối thủ cạnh tranh cho phép công ty phòng thủ phản ứng hiệu quả với cuộc chiến giá cả. Thứ hai, chuyên môn được bổ sung với sự hiểu biết rõ ràng về hành vi của người tiêu dùng một cách chuyên môn hóa cho phép công ty ngăn chặn cuộc chiến giá cả. Thứ ba, người mới tham gia rõ ràng đã chọn sai đối thủ. Công ty phòng vệ đã sẵn sàng chịu một số tổn thất (thông qua việc ăn thịt người) để bảo vệ sân cỏ của mình.
Các công ty cũng có thể lựa chọn giảm giá ở một số kênh nhất định. Có lẽ động lực lớn nhất của việc giảm giá và dẫn đến chiến tranh giá là vượt quá khả năng. Sự cám dỗ để hồi sinh các nhà máy bỏ không nhàn rỗi bằng cách kích thích nhu cầu thông qua giá thấp hơn bình thường là điều không thể cưỡng lại. Nhưng các nhà quản lý thông minh sẽ xem xét các lựa chọn khác đầu tiên. Ví dụ, các công ty trong ngành hàng đóng gói thường bán các phiên bản nhãn hiệu riêng hoặc nhãn hiệu riêng của các nhãn hiệu quốc gia của họ với giá thấp, đảm bảo rằng bất kỳ cuộc chiến giá nào sẽ tránh được thiệt hại cho tài sản thương hiệu của các thương hiệu quốc gia.
Tương tự như vậy, các hãng hàng không như Delta đang cố gắng giảm hàng tồn kho chưa bán của họ bằng cách cung cấp chỗ ngồi cho người gom hàng và nhà đấu giá như Wikimedia và Cheaptickets.com. Các hãng hàng không đang bán vé cho khách hàng nhạy cảm về giá, người không quan tâm đến thời gian bay, số điểm dừng, hoặc dặm thường xuyên-tờ. Vì điểm tiếp xúc của khách hàng là với cơ sở kinh doanh hợp nhất người hợp nhất chứ không phải với hãng hàng không, hình ảnh của hãng hàng không được bảo vệ theo cách tương tự như một nhà sản xuất súp có thương hiệu quốc gia trong việc bảo vệ hình ảnh của mình bằng cách bán công suất vượt mức dưới nhãn hiệu riêng.
Nhưng tham gia vào việc tiếp thị lén lút trên mạng bằng cách bán các sản phẩm thay thế có giá thấp, tương đương về chức năng thông qua các tên thương hiệu không liên quan hoặc ở thị trường nước ngoài vẫn có thể gây ra cuộc chiến giá cả. Nếu người tiêu dùng nhận ra rằng chất lượng của sản phẩm nhãn riêng tương đương với sản phẩm tùy chọn có thương hiệu, thì giá của tùy chọn có thương hiệu sẽ cần phải giảm. Trong nhiều trường hợp, tốt nhất là để nhà máy không hoạt động, vì nỗ lực hồi sinh nó có thể kích hoạt cạnh tranh giá phá hủy biên. Trên thực tế, nhàn rỗi có thể được sử dụng làm vũ khí; một công ty sau đó mang đến mối đe dọa đáng tin cậy về việc có thể tràn ngập thị trường với các sản phẩm rẻ hơn nếu một đối thủ cạnh tranh bắt đầu giảm giá.
Chiến đấu
Mặc dù chúng tôi cảm thấy rất mạnh mẽ rằng việc giảm giá trực tiếp, trả đũa nên là biện pháp cuối cùng, chúng tôi nhận ra rằng đôi khi đơn giản là không thể tránh được cuộc chiến giá cả. Hãy xem xét trường hợp của máy tính cá nhân. Sự mở rộng trong ngành này đang diễn ra chủ yếu ở cấp thấp khi ngày càng nhiều người tiêu dùng nhạy cảm về giá tham gia vào thị trường PC. EMachines, ở Irvine, California, bán các PC có bộ xử lý Intel, Celeron (chip 366 MHz), ổ cứng 4,3 gigabyte và một loạt các chức năng khác với giá khoảng 400 USD. Các thương hiệu cao cấp như HP và IBM đang bị buộc phải xem xét định giá PC của họ trong phạm vi $ 500 để tiếp cận người mua lần đầu. Trong thị trường này, giảm giá dường như là cách duy nhất để cạnh tranh. Trên thực tế, các PC miễn phí trên mạng luôn có sẵn cho những khách hàng sẵn sàng tiếp xúc với một lượng quảng cáo đáng kể.
Rõ ràng, có những lúc bạn phải tham gia vào một cuộc đình công phủ đầu và bắt đầu một cuộc chiến giá cả hoặc phản ứng với việc giảm giá của đối thủ cạnh tranh bằng động thái giảm giá tương đương hoặc giảm sâu hơn của chính bạn. Ví dụ, khi một đối thủ cạnh tranh đe dọa hoạt động kinh doanh cốt lõi của bạn, việc giảm giá trả đũa có thể được sử dụng để biểu thị ý định chiến đấu lâu dài và khó khăn của bạn. Tương tự, khi bạn có thể xác định một phân khúc khách hàng nhạy cảm về giá và ngày càng tăng, khi bạn càng ngày càng có lợi thế về chi phí, khi tài chínhtúi của bạn đủ nhiều sâu hơn tài chính túi của đối thủ, khi bạn có thể đạt được quy mô kinh tế bằng cách mở rộng thị trường hoặc khi đối thủ có thể bị vô hiệu hóa hoặc loại bỏ vì những rào cản lớn đối với việc gia nhập thị trường và tái gia nhập, sau đó tham gia vào cạnh tranh giá cả có thể là thông minh
Nhưng có một số tác động dài hạn của việc cạnh tranh về giá cả. Đầu tiên, một mô hình cắt giảm giá có thể dạy khách hàng dự đoán giá thấp hơn; nhiều khách hàng kiên nhẫn hơn sẽ trì hoãn việc mua hàng của họ cho đến khi đợt giảm giá tiếp theo. Thứ hai, một công ty giảm giá phát triển danh tiếng là giá thấp, và danh tiếng này có thể gây nghi ngờ về chất lượng và hình ảnh của các sản phẩm khác dưới thương hiệu ô và về chất lượng của các sản phẩm trong tương lai. Thứ ba, giảm giá có tác động đối với những người chơi khác trên thị trường, những người có lợi ích cá nhân có thể bị tổn hại bởi giá thấp hơn.
Nếu việc giảm giá trả đũa đơn giản chỉ là phương tiện phòng thủ được lựa chọn trong cuộc chiến giá cả, hãy thực hiện chúng một cách nhanh chóng và rõ ràng để các đối thủ cạnh tranh sẽ biết rằng lợi nhuận bán hàng của họ sẽ ngắn hạn.
Nếu việc giảm giá trả đũa đơn giản là phương tiện phòng thủ được lựa chọn trong cuộc chiến giá cả, thì hãy thực hiện chúng một cách nhanh chóng và rõ ràng để các đối thủ cạnh tranh biết rằng lợi nhuận của họ từ việc giảm giá sẽ không tồn tại trong thời gian ngắn và không hấp dẫn. Một phản ứng chậm có thể khiến các đối thủ cạnh tranh giảm giá trong tương lai.
Rút lui
Trong những trường hợp dịp hiếm hoi, sự thận trọng sẽ là lựa chọn tốt hơn. Do đó, một số doanh nghiệp chọn không chiến đấu với cuộc chiến giá cả; thay vào đó, họ sẽ nhường lại một số thị phần thay vì kéo dài một trận chiến tốn kém. 3M và DuPont đều là những công ty tập trung vào phát triển đổi mới như là một phần của chiến lược cốt lõi của họ và cả hai đã tỏ ra sẵn sàng nhượng lại cổ phần thay vì tham gia vào cuộc chiến giá cả không có lợi. Trên thực tế, 3M tự hào về việc khoảng 40% doanh thu của mình sau 5 năm kể từ bây giờ sẽ đến từ các sản phẩm mới. Và trong trường hợp nó đã rút lui khỏi các cuộc chiến về giá thay vì đứng vững, công ty dường như đã đi ra phía trước. Chẳng hạn, vì sự cạnh tranh về giá từ các nhà cung cấp có khối lượng lớn, lợi nhuận thấp, 3M đã rút khỏi hoạt động kinh doanh băng video vào giữa những năm 1990 ngay cả khi băng video được phát minh ở 3M. Tương tự, Intel đã ngừng sản xuất chip DRAM trước sự cạnh tranh mạnh mẽ về giá từ các nhà sản xuất Đài Loan trong những năm 1980 và việc tập trung vào chip xử lý đã phục vụ tốt cho nó. Và Charles Schwab, quyết định tránh cuộc chiến giá cả với các nhà môi giới Internet giá rẻ đã phục vụ tốt cho các cổ đông, giá trị nắm giữ Schwab của họ đã tăng hơn bốn lần trong hai năm qua.
Sẽ không bao giờ là quá sớm để chuẩn bị
Điều này Nó có lợi cho các công ty, lợi ích tốt nhất để giảm cạnh tranh về giá vì cuộc chiến giá cả có thể gây hại cho toàn bộ ngành công nghiệp. Nhưng các nghị quyết ngoại giao về cuộc chiến giá cả nói chung là không thể, bởi vì ngoại giao công khai là một hình thức thông đồng giá cả và có thể thu hút sự giám sát của cơ quan quản lý. Do đó, các nhà lãnh đạo giá thường tham gia vào các hình thức ngoại giao tinh tế sử dụng các lực lượng thị trường để kỷ luật các công ty nổi loạn đe dọa lợi nhuận của ngành.
Ngăn chặn một cuộc chiến giá cả sẽ dễ dàng nếu có thể chứng minh lợi ích của hòa bình. Đáng buồn thay, các cựu chiến binh đầy vết sẹo chiến đấu, những người nghi ngờ lẫn nhau có lẽ đã giành chiến thắng trong đơn phương. Vì vậy, Công ty dẫn đạo giá một cách để giảm cạnh tranh giá cả ngành. Các nhà lãnh đạo giá có xu hướng phát triển danh tiếng cho việc giảm giá eschewing như một cách để giành thị phần và đáp ứng nhanh chóng và dứt khoát để giảm giá của các công ty nổi loạn. Các nhà lãnh đạo giá được xem là những người thực thi đáng tin cậy của các chế độ giá dựa trên cấu trúc chi phí, tư thế chiến lược hoặc đặc điểm cá nhân của các sĩ quan của họ. Tuy nhiên, chúng tôi thận trọng rằng một mô hình của các động thái kỷ luật có thể thu hút sự giám sát theo quy định không mong muốn; các công ty nên xem xét cẩn thận liệu những nỗ lực của họ trong việc thực hiện vai trò lãnh đạo có thể được hiểu là chống cạnh tranh hay không. Cuộc chiến giá cả là một thực tế của cuộc sống, cho dù chúng ta nói về thế giới phát triển nhanh chóng của các sản phẩm tri thức, về tiếp thị các thiết bị Internet, hay kinh doanh truyền thống bằng nhôm đúc. Nếu bạn không tham gia trận chiến hiện tại, có lẽ bạn sẽ bị loại khá sớm, vì vậy nó không bao giờ là quá sớm để chuẩn bị
Nếu bạn hiện đang tham gia vào trong cuộc chiến giá cả, hãy hiểu rằng bạn có thể sử dụng một số tùy chọn không liên quan tới giá để tự bảo vệ mình và nhận ra rằng đôi khi tốt nhất là nhường lại sân cỏ trong sự tranh chấp và tìm kiếm đồng cỏ khác xanh hơn. Nếu các chiến binh hiện tại có nguy cơ bị diệt vong, nó sẽ trở nên khôn ngoan hơn khi bạn quan sát cuộc chiến giá cả từ bên lề và bước vào cuộc chiến sau khi mọi người khác đã bị đuổi đi. Đôi khi, hãy để những người ngoài cuộc nhận được chiến lợi phẩm từ cuộc chiến.