Làm Sao Để Khai Thác Hiệu Quả Nhất Quy Trình Phát Triển Sản Phẩm

Thật vậy, chúng tôi cho rằng các tổng giám đốc, những người cần biết có bao nhiêu dự án mà tổ chức phát triển của họ có thể xử lý - và tốc độ mà những dự án đó có thể cung cấp sản phẩm mới cho thị trường - phải tư duy theo hướng quản lý một quy trình. Tuy nhiên, hầu hết các nhà quản lý nghĩ về phát triển sản phẩm chỉ đơn giản là một danh sách các dự án chứ không phải là một hoạt động phức tạp với công suất và khối lượng công việc nhất định.

Phản ứng ban đầu của nhiều nhà quản lý đối với đề xuất rằng phát triển sản phẩm có thể được hưởng lợi từ cách tiếp cận quản lý quy trình là, “Phát triển sản phẩm không phải là sản xuất. Nó chủ yếu là công việc tri thức. Các nhiệm vụ gần như không thể lặp lại như khi trong sản xuất và việc chuẩn hóa công việc sẽ giết chết sự sáng tạo.” Điều này có phần đúng và không đúng.. Mỗi dự án phát triển đều có những thách thức riêng biệt đòi hỏi các giải pháp độc đáo. Nhưng có rất nhiều công việc trong phát triển sản phẩm và trong nhiều loại công việc tri thức khác không phải là độc nhất. Nhiều nhiệm vụ và trình tự của các nhiệm vụ là giống nhau dù là đối với nhiều dự án khác nhau. Quản lý quy trình khai thác những điểm tương đồng đó thông qua tiêu chuẩn hóa và cải tiến liên tục mà không phá hủy sự sáng tạo.

Trong tám năm qua, chúng tôi đã nghiên cứu những công ty đã bắt đầu áp dụng quản lý quy trình để phát triển sản phẩm, bao gồm Raychem, Motorola, Harley-Davidson, Hewlett-Packard, General Electric, AT & T, Ford, General Motors và NEC. Những người tiên phong này đã tìm ra ba khám phá. Đầu tiên, các dự án được thực hiện nhanh hơn nếu tổ chức đảm nhận ít hơn tại một thời điểm. Thứ hai, đầu tư để giảm bớt tắc nghẽn mang lại lợi ích vượt trội về thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Thứ ba, loại bỏ các phần không cần thiết trong khối lượng công việc và quy trình làm việc giúp loại bỏ sự phân tâm và chậm trễ, từ đó giải phóng tổ chức để tập trung vào các phần sáng tạo của nhiệm vụ. Kết quả: Các đơn vị kinh doanh áp dụng phương pháp này đã giảm thời gian phát triển trung bình từ 30% đến 50%.

Quản lý quy trình là một cách đặc biệt hiệu quả để giảm tắc nghẽn khiến các tổ chức thực hiện nhiều dự án cùng một lúc và chia sẻ nhân viên và thiết bị trong các dự án đó. Tuy nhiên, cách tiếp cận quản lý dự án điển hình để phát triển sản phẩm, che khuất đi quá trình tổng thể. Hãy xem xét kinh nghiệm của một nhà sản xuất thiết bị máy tính lớn mà chúng tôi đã nghiên cứu. Để giảm thiểu số lần lặp hoặc chu trình làm lại, trong các dự án phát triển, ban quản lý đã tạo ra các nhóm kỹ thuật đồng thời chức năng chéo để xác định và giải quyết vấn đề sớm và nhanh chóng. Nhưng tổ chức phát triển giải quyết rất nhiều dự án cùng một lúc, do đó những người chủ chốt về kỹ thuật, tiếp thị và sản xuất làm việc trên năm hoặc thậm chí mười dự án cùng một lúc. Tồi tệ hơn, các nhà quản lý dự án đã cố gắng thúc đẩy các dự án của riêng họ trước bằng cách trưng dụng các nguồn lực, điều này lại càng làm trì hoãn các dự án khác nhiều hơn. Do đó, những người quan trọng trong tổ chức phát triển đã không thể thực hiện được nhiều yêu cầu mặc dù làm việc 60 giờ một tuần, và hầu hết các dự án đều bị chậm trễ.

Để tránh những sự bế tắc như vậy, một nhà sản xuất lớn các linh kiện điện tử đã bỏ qua phương pháp tạo ra các nhóm chức năng chéo và lập ra một kế hoạch tổng hợp cho tất cả các dự án phát triển. Kế hoạch xếp hạng các dự án được đề xuất theo tầm quan trọng chiến lược của chúng, có tính đến bản chất của từng dự án (đột phá, nền tảng, phái sinh) và ước tính sơ bộ các nguồn lực mà mỗi loại sẽ yêu cầu. Công ty đã sử dụng phân tích này để giảm thiểu và tập trung danh mục đầu tư của các dự án. Tuy nhiên, hầu hết các dự án tiếp tục chậm tiến độ hàng tháng và bản kế hoạch không giúp các nhà quản lý hiểu lí do tại sao: Ở mỗi giai đoạn phát triển, các kỹ sư phải chờ các kỹ thuật viên hỗ trợ thực hiện các thử nghiệm quan trọng về nguyên mẫu. Mặc dù có đủ kỹ thuật viên để hỗ trợ khối lượng công việc trung bình, khối lượng công việc thực tế không đồng đều, và do đó, các kỹ thuật viên thường tồn đọng lâu.

Một kế hoạch dự án tổng hợp là một công cụ có giá trị để loại bỏ các dự án cận biên và tập trung nỗ lực phát triển của công ty vào các ưu tiên chiến lược. Một kế hoạch như vậy cũng có thể giúp đảm bảo rằng tổ chức không đảm nhận nhiều dự án hơn khả năng nó có thể hoàn thành - một vấn đề phổ biến đến đáng ngạc nhiên. Nhưng kế hoạch dự án chỉ là bước đầu tiên để phát triển nhanh hơn. Để thực hiện bước tiếp theo, lớn hơn nhiều, các nhà quản lý cần nghĩ về phát triển sản phẩm như một quy trình sản xuất trong đó các dự án di chuyển qua các phân khu sản xuất có nhiệm vụ khác nhau. Góc nhìn đối với quy trình này giúp các nhà quản lý xác định và giải quyết các vấn đề tắc nghẽn do sự không phù hợp giữa khối lượng công việc của từng tiểu đơn vị trong tổ chức phát triển và khả năng của nó

Một góc nhìn theo quy trình cũng có thể giúp các nhà quản lý loại bỏ sự biến động quá mức trong khối lượng công việc, một nguyên nhân khác gây tắc nghẽn. Khối lượng công việc thay đổi thường phát sinh bởi vì một tổ chức đảm nhận các dự án mới bất cứ khi nào thị trường tốt hoặc cơ hội kỹ thuật xuất hiện. Kết quả là, trong một vài tháng, nhiều dự án bắt đầu, và trong những tháng khác lại không có dự án nào - điều mà có thể tạo ra các nút thắt cổ chai tại các điểm quan trọng trong quá trình phát triển. Chúng tôi đã thấy các trường hợp trong đó các nhà quản lý nghĩ rằng họ đang thận trọng, khi số lượng dự án mà họ đã giao cho ban phát triển mới chỉ cần huy động khoảng 90% công suất của họ. Tuy nhiên, nếu những nhà quản lý này đã xem xét kỹ hơn về sự thay đổi của tổng khối lượng công việc, họ sẽ thấy rằng đằng sau mức 90% trung bình hàng tuần này là mức dao động từ 80% đến 150%. Nếu những người quản lý đó đã giảm tỷ lệ khai thác trung bình theo kế hoạch của họ xuống 80%, họ có thể đã được ít nhất 30% thời gian phát triển.

Cuối cùng, một phương pháp quản lý quy trình có thể giúp giảm sự biến động trong cách thực hiện các công việc cụ thể. Lợi ích đem lại từ việc loại bỏ các chu trình làm lại và các bước dài bất thường thường rất lớn vì những nhân tố này gây chậm trễ không chỉ cho một dự án mà còn cả các dự án khác đang triển khai.

Một số tổ chức phát triển cố gắng tránh tắc nghẽn bằng cách dựa vào các nhóm dự án tự trị hoặc chuyên dụng, mỗi nhóm làm việc trên một dự án tại một thời điểm và có tất cả các tài nguyên mà nó yêu cầu. Các nhóm như vậy có thể thấy rất phổ biến trong phát triển phần mềm. Nhưng phương pháp này rất tốn kém vì nó bản chất là sao chép hơn là chia sẻ tài nguyên. Ngoài ra, tắc nghẽn vẫn có thể phát sinh trong các dự án như vậy, đặc biệt là nếu kế hoạch nhân sự của dự án đánh giá thấp số lượng công việc lặp lại mà mỗi nhóm vẫn phải tự thực hiện.

Ví dụ về trường hợp của ConnectCo

Để minh họa các bước mà một công ty có thể thực hiện để áp dụng phương pháp quản lý quy trình, chúng tôi đã tạo ra một case study về một công ty hư cấu mà chúng tôi gọi là ConnectCo, một tổ hợp gồm nhiều công ty chúng tôi đã nghiên cứu. Vì lý do cạnh tranh, các tổ chức đó yêu cầu chúng tôi không tiết lộ chi tiết về quy trình phát triển sản phẩm của họ.

ConnectCo, nhà sản xuất các đầu nối điện và bộ điều hợp sử dụng trong công nghiệp, đã chịu áp lực phải đẩy nhanh chu kỳ phát triển sau khi mất một số hợp đồng tiềm năng vào tay đối thủ cạnh tranh Nhật Bản với khả năng phát triển sản phẩm nhanh hơn nhiều. Nhiệm vụ chính của nhóm phát triển sản phẩm ConnectCo là tạo ra các sản phẩm mới, nhưng nó cũng đảm nhận thêm các dự án mở rộng dòng sản phẩm nhỏ hơn và hỗ trợ cho các sản phẩm đã có trên thị trường. Các dự án phát triển của ConnectCo không quá phức tạp. Họ thường có sự tham gia của một kỹ sư phát triển, một kỹ thuật viên và sự hỗ trợ của một số nhóm khác. Tuy nhiên, công ty đã nhiều lần được khách hàng yêu cầu thay đổi tiêu chuẩn về hiệu suất công việc trong nhiều dự án họ đã thực hiện.

ConnectCo đã đổi mới lại quá trình phát triển của mình vài năm trước. Ban quản lý đã thiết lập một quy trình phát triển sản phẩm chính thức, chỉ định các hoạt động cần thiết ở mỗi giai đoạn phát triển. Ban phát triển đã thành lập các nhóm chức năng chéo và thực hiện quy trình lập kế hoạch để đạt được sự cân bằng giữa các loại và số lượng dự án mà nó đảm nhận và đội ngũ nhân viên có sẵn.

Dù với tất cả những biện pháp đó, Mark Epstein, tổng giám đốc ConnectCo, vẫn cảm thấy rằng ông không thực sự biết có bao nhiêu dự án mà ban phát triển của mình nên thực hiện. Thủ tục phát triển chính thức giúp anh dự đoán khối lượng công việc mà mỗi dự án sẽ yêu cầu. Trên cơ sở đó, tổ chức dường như không tham gia quá nhiều dự án. Nhưng Epstein thiếu một công cụ để dự đoán khi nào các dự án đó sẽ được hoàn thành. Cho dù anh có cho thêm bao nhiêu thời gian cho các trường hợp bất khả kháng, hơn một nửa số dự án dự kiến ​​hoàn thành mỗi năm vẫn còn dang dở. Một số dự án đã nhiều năm ở trong tình trạng lấp lửng. Gần đây, bộ phận phát triển đã bắt đầu sử dụng phần mềm lập kế hoạch dự án và Epstein đã mất tinh thần khi phát hiện ra rằng thời gian phát triển trung bình gấp hơn năm lần thời gian quan trọng (critical time) - khoảng thời gian tối thiểu - không tính đến sự chậm trễ hoặc phải thực hiện lại mà công ty ước tính cần thiết để hoàn thành một dự án.

Tại sao các dự án ConnectCoi mất nhiều thời gian như vậy? Epstein đã yêu cầu giám đốc phát triển của mình, Steve Gilles, lập một danh sách các dự án gần đây và phân loại chúng theo độ khó và thời gian. Không thực sự làm họ ngạc nhiên, Gilles và Epstein nhận thấy rằng khó khăn về kỹ thuật không phải là một yếu tố dự báo tốt về thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Một dự án mở rộng sản phẩm - bộ chuyển đổi AD325 - trên lý thuyết chỉ cần hai tháng làm việc và nhưng thực tế là đã mất hơn hai năm để đưa ra thị trường. Trong khi một dự án lớn hơn, sáng tạo hơn nhiều, AD3500, đã hoàn thành trong vòng chưa đầy một năm.

Nhóm AD3500 đã được dẫn dắt bởi một kỹ sư trẻ, Laura Murphy, người đã chứng tỏ mình là một nhà lãnh đạo năng động và sáng tạo. Tuy nhiên, để thúc đẩy dự án của mình trước những người khác, Murphy cần có sự cứng rắn và đã có những phàn nàn rằng việc dồn sự tập trung tài nguyên của ConnectCo vào AD3500 đã làm chậm các dự án khác. Epstein kết luận rằng các phàn nàn đã phản ánh một vấn đề thực sự mà ConnectCo đã gặp phải nhiều lần trước đây - và không chỉ trong quá trình phát triển.

Phát triển mô hình mạng lưới quy trình

Epstein nhớ rằng đã từng gặp những vấn đề tương tự với lead time trong tổ chức sản xuất của mình. Một chuyên gia tư vấn đã giúp ConnectCo phát triển mô hình mô phỏng quá trình dòng sản phẩm lưu chuyển trong nhà máy. Mô hình, có tính đến sự thay đổi trong đơn đặt hàng và thời gian xử lý, cho thấy các sản phẩm thường tốn phần lớn thời gian chờ đợi các thiết bị máy móc thay vì được xử lý. Mô hình đã chứng minh cho các nhà quản lý ConnectCo, tại sao việc lập kế hoạch sử dụng thiết bị ở cường độ cao lại dẫn đến tắc nghẽn và cách mà việc giải quyết các công việc khẩn cấp đã gây ra nhiều biến động bất thường, làm gia tăng chậm trễ cho hệ thống vốn đã chịu nhiều áp lực

Epstein đã gửi một bản ghi nhớ cho đội ngũ quản lý của mình để giải thích những vấn đề tương tự đã gây ra sự chậm trễ trong việc phát triển sản phẩm. Epstein và Gilles đã thành lập một đội đặc nhiệm cải tiến quy trình chức năng chéo để xây dựng một mô hình của quá trình phát triển giống như mô hình được tạo ra cho sản xuất. Để gửi thông điệp mà ban lãnh đạo coi là nỗ lực cực kỳ quan trọng, Epstein và Gilles đã chọn Murphy để lãnh đạo đội đặc nhiệm.

Ảnh 1 Sự tắc nghẽn trong hoạt động và phát triển sản phẩm

Lực lượng đặc nhiệm này bắt đầu bằng cách xây dựng một sơ đồ dự án thông thường, trong đó cho thấy sáu nhiệm vụ chính trong quy trình phát triển chính thức của công ty. Nhóm nhanh chóng nhận ra rằng vì biểu đồ đã không xác định được tài nguyên của tổ chức, nên nó sẽ cho biết liệu tài nguyên có bị sử dụng quá mức. Sử dụng mô hình sản xuất làm mẫu, lực lượng đặc nhiệm đã đưa ra một mô hình mới. Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm cho một số hoạt động. Ví dụ, các kỹ sư chịu trách nhiệm phát triển ý tưởng, nguyên mẫu, thử nghiệm cuối cùng, và hỗ trợ và các hoạt động hành chính. Các đường kết nối giữa các phòng ban cho thấy kết quả kiểm tra, thông số kỹ thuật, bản thiết kế, ủy quyền bằng lời nói và luồng thông tin khác giữa chúng.

Ảnh 2: Lưu đồ dự án

Ảnh 3: Mô hình mạng lưới quy trình

Không giống như sơ đồ dự án, mô hình mạng quy trình nhắc nhở các nhà quản lý rằng các dự án thường có mặt đồng thời ở một số phòng ban trong các giai đoạn hoàn thành khác nhau. Ví dụ, các dịch vụ kỹ thuật và bộ phận kỹ sư có thể đang làm việc trên một nguyên mẫu cho một dự án trong khi tiếp thị đang hoàn thành kế hoạch tiếp thị của dự án đó. Hơn nữa, mỗi bộ phận trong tổ chức thường có nhiều à mở rộng quy mô sản xuất cho ba dự án trở lên. Một mô hình như vậy cũng có thể giúp các nhà quản lý thấy nhiều sự lặp lại có thể xảy ra trong một dự án.

Thay vì chỉ hiển thị những chiếc cây (các dự án riêng lẻ), mô hình mạng cho thấy cả một khu rừng (cấu trúc của quy trình). Epstein đã thử thách lực lượng đặc nhiệm xây dựng một mô hình mô phỏng định lượng sẽ giúp công ty xác định và đánh giá các lựa chọn cải tiến khác nhau. Các gói phần mềm máy tính cá nhân mới, ông chỉ ra, đã làm cho việc tạo ra các mô hình mô phỏng như vậy tương đối dễ dàng.

Các thành viên của nhóm đặc nhiệm bắt đầu việc thu thập dữ liệu cần thiết bằng bảng câu hỏi cho tất cả những người tham gia trong quá trình phát triển. Những người tham gia có thể trả lời một số câu hỏi một cách dễ dàng, chẳng hạn như có bao nhiêu người trong nhóm cụ thể của họ. Một số câu hỏi khác lại đòi hỏi phải có một góc nhìn mới. Những câu hỏi này bao gồm “ Có bao nhiêu loại dự án khác nhau mà nhóm của bạn xử lý?” và “Trong mỗi loại dự án, cần bao nhiêu lần lặp để thực hiện mỗi nhiệm vụ trong một dự án có độ phức tạp trung bình?. Trong khi theo dõi hoạt động phát triển của ConnectCo’s, hệ thống kiểm soát của công ty đã chỉ tập trung vào các dự án và con người riêng lẻ, mà không tập trung vào loại thông tin được định hướng theo quy trình như được yêu cầu trong bảng hỏi. Để giúp những người tham gia hoàn thành bảng câu hỏi, lực lượng đặc nhiệm đã tổ chức một loạt các hội thảo với mọi người từ mỗi nhóm để phân tích kinh nghiệm phát triển ConnectCo trong ba hoặc bốn năm trước. Lực lượng đặc nhiệm đã tóm tắt các kết quả trong bảng “Tài nguyên và Yêu cầu”.

Lực lượng đặc nhiệm hiện có nguyên liệu thô cần thiết để xác định các hạn chế về năng lực của từng bộ phận. Để kết thúc này, lực lượng đặc nhiệm đã ước tính thời gian hoạt động theo kế hoạch định sẵn của từng nhóm bằng cách so sánh số giờ khả dụng mỗi năm của nhóm với số giờ theo yêu cầu của dự án (kết quả tính từ yêu cầu trung bình mỗi giờ của mỗi dự án và số lượng dự án mỗi năm) và bằng cách các hoạt động khác như quản trị và hỗ trợ. Kết quả phân tích năng lực này được thể hiện trong “hồ sơ khai thác năng lực”, trực tiếp so sánh tốc độ mà tổ chức có thể phát triển sản phẩm với tốc độ bắt đầu các dự án.

Các thành viên của đội đặc nhiệm đã rất ngạc nhiên với những gì họ tìm thấy. Họ đã không nhận thức được thời gian trung bình trong tuần làm việc mà các công việc phi dự án chiếm hữu. Quan trọng hơn, họ đã học được rằng một số nhóm hoạt động ở mức gần đạt hoặc vượt trên mức tối đa. Ví dụ như các kỹ sư, đã được lên kế hoạch làm việc trung bình hơn 104% so với tiêu chuẩn. Khi có các biến đổi trong nhu cầu dự án và khối lượng công việc được thêm vào bức tranh, có thể thấy rõ tại sao một số dự án sẽ không bao giờ có thể hoàn thành.

Các hồ sơ khai thác năng lực đặt ra câu hỏi thú vị khác. Ví dụ, mặc dù sự thật rằng các kỹ thuật viên đã bị giao việc quá tải, dữ liệu cho thấy họ lại vẫn có thời gian rảnh. Các cuộc thảo luận với các kỹ sư và kỹ thuật viên tiết lộ rằng các kỹ thuật viên đang sử dụng thời gian này để giúp đỡ một số nhóm khác, bao gồm cả thử nghiệm. Các nhà quản lý đã không chú ý nhiều đến các hoạt động không chính thức đem về hiệu quả cao này. Các thành viên lực lượng đặc nhiệm kết luận rằng việc chia sẻ nhiệm vụ này đã ngăn chặn việc kéo dài hơn thời gian trì hoãn trong phát triển sản phẩm.

Phân tích và lựa chọn

Giai đoạn phân tích đầu tiên này chỉ ra rằng với một chút thời gian làm thêm giờ và với việc chia sẻ nhiệm vụ, cơ quan phát triển sẽ có thể hoàn thành số lượng hiện có của tổ hợp các dự án. Nhưng phân tích đã không dự đoán sẽ mất bao lâu để hoàn thành các dự án đó. Để ước tính thời gian hoàn thành cho một quá trình nhiều giai đoạn như phát triển - đặc biệt là một quá trình lặp đi lặp lại nhiều lần như của ConnectCo - lực lượng đặc nhiệm cần phải xây dựng mô hình mô phỏng mà Epstein đã đề xuất.

Điều chỉnh cách tiếp cận mà công ty đã thực hiện trong nghiên cứu sản xuất, lực lượng đặc nhiệm đã sử dụng dữ liệu từ bảng câu hỏi để định lượng sự thay đổi giữa các dự án trong chuỗi nhiệm vụ, số lần lặp và tốc độ của dự án mới bắt đầu. Chẳng mấy chốc, đội đặc nhiệm đã có một mô hình mô phỏng dòng chảy của các dự án trong tổ chức. Với một số điều chỉnh, nhóm đã hiệu chỉnh mô hình sao cho nó phản ánh tính thống nhất về phân phối thời gian hoàn thành cho hai loại dự án chính.

Những biểu đồ này làm nổi bật một điểm đã xuất hiện trong các hội thảo thu thập dữ liệu: Mặc dù ConnectCo cần cải thiện thời gian phát triển trung bình, nhưng nó cũng phải làm gì đó với các dự án kéo dài vô tận. Trong 10% dự án sản phẩm mới, thời gian hoàn thành là hơn 140 tuần; và mặc dù các dự án mở rộng thường chỉ yêu cầu 365 giờ công lao động, 10% trong số đó mất hơn 100 tuần. Theo dõi các dự án đó là một gánh nặng cho công việc quản lý, và nỗ lực ấy là không xứng đáng vì những dự án này không hề quá khó để triển khai hoặc không hề có tiềm năng cao trên thị trường.

Trong một cuộc họp bàn ý tưởng lực lượng đặc nhiệm đã xây dựng một loạt các khả năng để giảm thời gian phát triển, sau đó nhóm đã đánh giá bằng mô hình mô phỏng. Đầu tiên, có nhiều cách để ConnectCo có thể giảm mức sử dụng trung bình của các phòng ban nơi có tắc nghẽn. Nó có thể gia tăng nguồn lực cho các bộ phận. Nó có thể làm giảm số lượng trung bình của các dự án đang tiến hành bất cứ lúc nào. Nó có thể đào tạo những người trong các phòng ban chịu ít gánh nặng hơn để thực hiện các nhiệm vụ của các phòng ban đang bị quá tải. Nó có thể loại bỏ các bước không cần thiết. Nó có thể tự động hóa các bước đã trở thành nút cổ chai. Và nó có thể giảm thời gian chuẩn bị bằng cách cải thiện nội dung và tính sẵn có của tài liệu dự án.

Thứ hai, tổ chức có thể giảm sự thay đổi về thời gian cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ bằng cách tạo các mẫu thực hành tốt nhất. Mở rộng hướng dẫn quy trình phát triển để bao gồm vào đó các mẫu như vậy sẽ kích thích việc chia sẻ các thực tiễn tốt nhất trong toàn tổ chức và sẽ giúp đưa người mới đến tăng tốc nhanh hơn.

Thứ ba, lực lượng đặc nhiệm đã xem xét các cách để giảm sự thay đổi trong khối lượng công việc chung. Người quản lý có thể đặt giới hạn số lượng dự án được phép trong hệ thống bất kỳ lúc nào. Có lẽ quá trình phát triển có thể vận hành một hệ thống kéo được mô phỏng theo cách tiếp cận “vừa đúng lúc” (just - in - time) được sử dụng rất hiệu quả trong nhà máy sản xuất. Trong một hệ thống như vậy, một dự án mới chỉ có thể được bắt đầu khi một dự án khác đã hoàn thành.

Cuối cùng, công ty có thể tính toán lại về cách họ xử lý các dự án khẩn cấp. Các dự án khẩn cấp làm gián đoạn công việc đang tiến hành, dẫn đến việc phải thiết lập thêm và gây ra biến đổi trong quy trình. Về cơ bản, có hai giải pháp khả thi: giảm số lượng dự án cấp tốc hoặc tăng năng lực tổ chức phát triển.
Lực lượng đặc nhiệm đã phát triển một số tính toán lợi ích chi phí thô cho từng ý tưởng của mình. Nhóm đã định lượng lợi ích của việc phát triển nhanh hơn xét trên khía cạnh gia tăng thị phần lớn hơn và tuổi thọ sản phẩm dài hơn. Các chi phí liên quan đến từng kịch bản bao gồm chi phí trực tiếp cho các nguồn lực và, trong một số kịch bản, doanh thu mà công ty sẽ bỏ qua trong thời gian ngắn.

Với áp lực ngân sách hiện có, lực lượng đặc nhiệm đã không nghĩ rằng ban quản lý sẽ chấp thuận đề xuất bổ sung các thiết bị đắt tiền hoặc những người như kỹ sư, mặc dù các tính toán dựa trên mô phỏng cho thấy rằng các khoản đầu tư đó sẽ tạo ra lợi nhuận cao. Thay vào đó, nhóm đề xuất hai khoản đầu tư tương đối khiêm tốn nhưng có thể đem lại lợi ích lớn. Đầu tiên là đào tạo kỹ thuật viên để họ có thể tiến hành nhiều thử nghiệm vốn được thực hiện bởi các kỹ sư, những người thường mất nhiều giờ để lập trình các quy trình thử nghiệm phức tạp. Các kỹ thuật viên vẫn đã đang tham gia giúp đỡ, nhưng sau khi được đào tạo, họ có thể xử lý hầu hết các chương trình này. Các khóa học cần thiết đã được cung cấp cả trong công ty và tại trường đại học địa phương.

Đề xuất thứ hai là giới hạn số lượng dự án mới đang được tiến hành bất cứ lúc nào ở mức 12 dự án: chín sản phẩm mới và ba phần mở rộng. Hiện tại, công ty đã bắt đầu khoảng 14 dự án một năm, mười sản phẩm mới và bốn dự án mở rộng, nhưng vì mỗi dự án mất quá nhiều thời gian để hoàn thành, nên thường có hơn 30 dự án trong hệ thống. Các mô phỏng cho thấy rằng nếu ConnectCo thiết lập một hệ thống kéo chỉ cho phép 12 dự án được tiến hành đồng thời, thì việc số lượng dự án khởi động có thể sẽ giảm từ 10% đến 20%, nhưng mỗi dự án sẽ được hoàn thành nhanh hơn nhiều.

Lực lượng đặc nhiệm của Murphy nhận thấy rằng hai hành động đó sẽ cùng nhau cắt giảm thời gian phát triển trung bình cho cả sản phẩm mới và sản phẩm mở rộng gần 40%. Hơn nữa, thời gian cần thiết để hoàn thành 10% các dự án tồi tệ nhất (kéo dài nhất) của cả các dự án mở rộng sản phẩm mới và sản phẩm sẽ giảm đáng kể.

Giống như nhiều công ty khác, ConnectCo đã theo dõi số giờ đã dành cho mỗi dự án mỗi tuần của mỗi người. Nhưng lực lượng đặc nhiệm Murphy, kết luận rằng những dữ liệu đó không giúp công ty giám sát và cải thiện quá trình phát triển. Nhóm đề xuất rằng ConnectCo duy trì một loạt các biện pháp định hướng quy trình mới. Những biện pháp đó bao gồm số lượng dự án đang tiến hành mỗi tháng; nguồn lực sẵn có (tài nguyên phát triển cho mỗi tháng, mạng lưới hành chính và thời gian hỗ trợ); sử dụng (mức độ sử dụng hàng tháng của từng bộ phận); đóng góp (thời gian đóng góp của từng bộ phận cho từng nhiệm vụ trong tháng); năng suất quá trình (số lần lặp cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ thành công); và hiệu quả xử lý (tỷ lệ thời gian thực tế dành cho nhiệm vụ với thời gian tối thiểu có thể được ước tính bởi một mô hình đường dẫn - critical path quan trọng và các mẫu thực hành tốt nhất).

Dữ liệu sản lượng và năng suất có thể được thu thập cho từng dự án trên cơ sở hàng tháng và sau đó được tổng hợp để mô tả mức độ mà mỗi nhiệm vụ được kiểm soát. Lực lượng đặc nhiệm khuyến nghị các nhà quản lý theo dõi không chỉ trung bình mà còn cả các dự án tồi tệ nhất để có thể quản lí chặt chẽ các dự án đang lấp lửng.

Cuối cùng, lực lượng đặc nhiệm của Murphy đề xuất bổ sung vào hướng dẫn quy trình phát triển với các mẫu thực hành tốt nhất cho từng nhiệm vụ. Mặc dù một số sai lệch trong quá trình phát triển là không thể tránh khỏi do mỗi đặc điểm riêng của dự án, mọi người trong nhóm đặc nhiệm đã bị sốc khi phát hiện ra mức độ số lần lặp và thời gian cần thiết để thực hiện một nhiệm vụ nhất định khác nhau quá nhiều giữa các dự án.

Những quyết định được thực hiện

Epstein và các nhà quản lý của ông đã bị ấn tượng bởi đề xuất đào tạo đa chức năng và nhanh chóng thực hiện việc này. Nhưng họ đã có một thời gian khó khăn hơn để chấp nhận chuyển sang đề xuất thiết lập một hệ thống kéo. Đi từ hơn 30 dự án đang diễn ra xuống đến 12 có vẻ rủi ro. Mặc dù mô phỏng cuối cùng đã thuyết phục họ, Epstein đã lo lắng về quá trình chuyển đổi. Ông quyết định cắt giảm số lượng các dự án đang diễn ra xuống 20 trong năm tới và sau đó đánh giá lại số lượng cho năm tiếp theo.

Epstein đã thiết lập một quy trình đánh giá nghiêm ngặt hơn cho các đề xuất dự án và yêu cầu các nhà quản lý của mình xem xét tất cả các dự án gần hoàn thành nhưng đã bị đình trệ. Epstein nghi ngờ rằng mặc dù các dự án đó không đòi hỏi nhiều công việc bổ sung, nhiều người trong số họ đã bị cuốn vào một vòng luẩn quẩn: Một khi dự án bị mang tiếng là đang có vấn đề, nó sẽ liên tục bị trì hoãn lại phía sau bởi các dự án mới hơn, đặc biệt là khi người lãnh đạo của họ rất cứng rắn.

Thứ hai, nhóm quản lý đã thiết lập một lực lượng đặc nhiệm mới được giao nhiệm vụ kết hợp các mẫu thực hành tốt nhất cho các nhiệm vụ chính vào sổ tay thủ tục. Epstein đã quyết định rằng ngay khi có hướng dẫn mới, các nhóm dự án sẽ được đánh giá và khen thưởng không chỉ vì hiệu quả của họ trong việc thực hiện dự án mà còn cho những cải tiến đối với các mẫu mà họ đề xuất trong các đánh giá sau dự án.

Cuối cùng, ban quản lý yêu cầu tổ chức phát triển bắt đầu báo cáo, trên cơ sở thử nghiệm, dữ liệu quy trình được lực lượng đặc nhiệm khuyến nghị. Epstein lý luận rằng ông sẽ cần những dữ liệu đó để đánh giá hiệu quả của phương pháp quản lý quy trình mới trong những tháng tới.

Những kết quả đầu tiên

Trong những ngày đầu của lực lượng đặc nhiệm, một số nhà quản lý và nhân viên trong tổ chức phát triển ConnectCo, đã lo lắng rằng quản lý quy trình sẽ làm suy yếu quyền tự chủ mà họ cần. Đối với những người tham gia vào công việc sáng tạo, không lặp lại, các mô hình quy trình, số liệu chi tiết và các mẫu quy trình nghe có vẻ như là một công thức cho sự trung đoàn và sự tha hóa.

Tuy nhiên, vào thời điểm lực lượng đặc nhiệm đưa ra các khuyến nghị, hầu hết mọi người đã bắt đầu coi quản lý quy trình là một cách thú vị, mới mẻ để hiểu công việc của họ. Rốt cuộc, tất cả mọi người quan tâm đến thời gian đưa sản phẩm ra thị trường. Hơn nữa, lực lượng đặc nhiệm đã đưa các đồng nghiệp cùng tham gia trong nỗ lực quản lý quy trình và Epstein đã cam kết sử dụng các biện pháp quy trình mới để cải thiện các quy trình, không quy kết trách nhiệm.

Trong năm tới, công ty đã cắt giảm danh mục dự án của mình từ 32 xuống còn 22 dự án đang diễn ra. Như Epstein đã dự đoán, nhiều dự án đã gần hoàn thành và có thể được hoàn thành nhanh chóng. ConnectCo đã hoàn thành 18 dự án trong năm đó, cao hơn gần 30% so với mức trung bình của nó trước đây

Đội ngũ quản lý cấp cao đã kiên quyết cam kết đảm nhận ít dự án mới hơn. Trong quá khứ, nó đã chấp nhận các dự án dựa trên lợi ích kinh doanh chúng đem lại để rồi sau đó xếp dồn chúng trong trạn thái tồn đọng. Bây giờ nhóm đã áp dụng một quy tắc nghiêm ngặt rằng không có dự án nào có thể bắt đầu cho đến khi có sẵn các nguồn lực cần thiết. Do đó, ConnectCo chỉ chấp nhận tám dự án mới trong năm đó, 60% mức trung của họ trước đây.

Các quy tắc mới cũngnhận lại những sự phản kháng. Các nhà quản lý tiếp thị sợ rằng các giới hạn nghiêm ngặt đối với các dự án mới sẽ cản trở khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa, tiền thưởng của họ được gắn với giá trị của các hợp đồng mới. Bill Shaw, người đứng đầu bộ phận tiếp thị, đã đưa vấn đề thứ hai cho nhân viên của mình và họ đã đưa ra một hệ thống lương mới giúp giảm tiền thưởng để đổi lấy mức lương cơ bản cao hơn và thiết lập một mục tiêu hiệu suất rộng hơn để xác định tiền thưởng.
Giống như Shaw, Epstein lo ngại rằng việc từ chối quá nhiều yêu cầu từ các khách hàng lâu năm sẽ làm suy yếu các mối quan hệ đó. Giờ đây, ban lãnh đạo đã nắm bắt tốt hơn các khả năng của tổ chức phát triển, Epstein đã quyết định rằng trong năm tới ConnectCo sẽ thực hiện 11 dự án mới hoặc hơn và hướng tới mục tiêu đảm nhiệm 16 dự án cùng một lúc.

Sự cân bằng được cải thiện giữa các nguồn lực và khối lượng công việc làm giảm bớt nhiều căng thẳng trong tổ chức phát triển. Nhưng một số thói quen cũ chưa thực sự bị loại bỏ. Các hàng đợi thực sự ngắn hơn, nhưng các nhà lãnh đạo dự án vẫn háo hức đẩy dự án của họ lên hàng đầu. Một dự án ở particular trở thành một cái gì đó của một nguyên nhân célèename. Người quản lý dự án, Claire Chen, đang làm việc với một khách hàng đang phải chịu áp lực thời gian lớn. Khi Chen cố gắng đẩy nhanh tiến độ bằng cách xin trợ giúp từ các kỹ sư và kỹ thuật viên, họ đã từ chối. Cô đã kêu gọi nhóm quản lý cấp cao và chỉ trích cách tiếp cận mới là cứng nhắc một cách nguy hiểm.

Vì lợi ích của việc ổn định quá trình phát triển, lực lượng đặc nhiệm Murphy đã khuyến khích các phòng ban áp dụng cách tiếp cận vào trước ra trước (first-in, first-out) để quản lý các công việc cần làm của họ. Kế hoạch mới không cung cấp hướng dẫn xử lý các tình huống khẩn cấp thực tế như dự án của Chen. Các nhà quản lý cấp cao đã quyết định rằng một sáng kiến trước đây giờ đã không còn phù hơp: quy tắc không cho phép các dự án cấp tốc tỏ ra quá cứng nhắc. Thật vậy, giờ đây việc quá tải công việc đã giảm, các dự án cấp tốc sẽ ít gây gián đoạn hơn. Nhưng các nhà quản lý cấp cao không muốn để các nhà lãnh đạo dự án một lần nữa quyết định dự án nào được đối xử đặc biệt. Họ quyết định cho phép một số dự án được chỉ định khẩn cấp nhưng chỉ có đội ngũ quản lý cấp cao mà không phải là người lãnh đạo dự án, có thể cho phép tình trạng đó.

Chương trình đào tạo kỹ thuật viên diễn ra suôn sẻ hơn. Hầu hết các kỹ thuật viên đều mong muốn mở rộng công việc của họ. Tuy nhiên, có một số tin đồn về nhu cầu tăng lương tương xứng với các trách nhiệm mới. Epstein quyết định rằng các kỹ thuật viên có kỹ năng rộng hơn xứng đáng được trả lương cao hơn. Một số kỹ sư ban đầu miễn cưỡng từ bỏ trách nhiệm lập trình thử nghiệm. Nhưng vì sự phân công lao động mới giải phóng quá nhiều thời gian của họ, họ đã nhanh chóng thay đổi suy nghĩ.

Nỗ lực đào tạo đa chức năng này cũng đóng vai trò là thí điểm để tạo ra các mẫu thực hành tốt nhất. Vì các kỹ sư đã chịu trách nhiệm lập trình thử nghiệm, Gilles đã yêu cầu họ phát triển một bản mẫu để dịch các tham số thử nghiệm thành các chương trình thử nghiệm cụ thể. Một nhóm các kỹ sư đã đưa ra một quy trình lập trình chung và xác định năm kịch bản thử nghiệm khác nhau đòi hỏi các cách tiếp cận hơi khác nhau. Trong ba tháng tiếp theo, các kỹ thuật viên đã phát hiện ra nhiều sự mơ hồ và không nhất quán trong các mẫu. Một nhóm các kỹ sư và kỹ thuật viên đã sửa đổi các quy trình và cuối cùng đã tạo ra một hướng dẫn 60 trang, mà các kỹ thuật viên thấy hữu ích. Ngay sau đó các kỹ thuật viên đã thêm ghi chú và cải tiến của riêng họ vào hướng dẫn.

Mặc dù một số dự án vẫn còn mất nhiều thời gian hơn Epstein mong muốn, thời gian chu kỳ phát triển trung bình trong năm thứ hai ít hơn 35% so với thời gian trung bình trước khi có sáng kiến. Giống như lực lượng đặc nhiệm đã dự đoán, có ít dự án hơn trong tình trạng lấp lửng. Và đến cuối hai năm, ConnectCo chỉ có 17 dự án đang triển khai, giảm từ 32 dự án ở tờii điểm mới bắt đầu.

Bằng cách giúp mọi người xác định các dự án đi chệch khỏi mức trung bình, hệ thống đo lường mới đã giúp họ hiểu sâu hơn về quy trình. Các dự án dài hoặc ngắn bất thường trở thành cơ hội học tập. Đánh giá sau dự án hiện xác định chính xác các tắc nghẽn ẩn, thiếu hụt kỹ năng và bất cập khuôn mẫu, và đi kèm với đó cũng là các cơ hội cải tiến ở các mảng này. Công ty đã phát hiện ra, ví dụ, một số dự án đã được tổ chức trong nhiều tuần cho đến khi nhà máy tìm thấy thời gian để tiến hành chạy thử. ConnectCo đã đầu tư vào một dây chuyền thí điểm trong phòng thí nghiệm, kết quả là tiết kiệm thêm hai tháng cho dự án trung bình. Nhờ quản lý quy trình,quá trình phát triển sản phẩm đã liên tục được cải tiến.