Làm Gì Khi Xảy Ra Bê Bối: Từ Chức Hay Ở Lại Chữa Cháy?

18/01/2015 - 22:43 2297     0

Chúng ta đánh giá một nhà lãnh đạo không phải ở số lượng vấn đề nảy sinh trong nhiệm kỳ của họ, mà ở cách họ đối mặt với vấn đề và hành động để sửa chữa lỗi lầm đó.

Sự từ chức của Eric Shinseki (hiện là cựu Bộ trưởng Bộ Cựu Chiến Binh Mỹ) cũng không thể cứu vãn được tình trạng hoạt động kém hiệu quả của hệ thống bệnh viện dành cho cựu chiến binh, với thời gian dài chờ đợi cho việc điều trị và tử vong xảy ra trong khi các cựu chiến binh chờ để được chăm sóc. Khi nào một nhà lãnh đạo nên từ chức, và khi nào thì ông ta nên ở lại và “dọn dẹp” những rắc rối do mình gây ra? Liệu có phải Shinseki (và Tổng thống Obama) đáng lẽ nên phản kháng lại những lời kêu gọi từ chức để ông có thể tiếp tục tại vị và giải quyết vấn đề?

Chúng ta đánh giá một nhà lãnh đạo không phải ở số lượng vấn đề nảy sinh trong nhiệm kỳ của họ, mà ở cách họ đối mặt với vấn đề và hành động để sửa chữa lỗi lầm đó.

Jamie Dimon hiện vẫn là CEO của ngân hàng JPMorgan Chase, bất chấp những rùm beng về tài chính và những vụ dàn xếp pháp lý có quy mô lớn tương tự như các vụ tranh chấp đã làm lung lay vị trí CEO của các ngân hàng khác; ông đã chỉ đạo quá trình giải quyết vấn đề thật sự hiệu quả. CEO PepsiCo Indra Nooyi đang thực hiện việc điều chỉnh định hướng (không liên quan đến các vụ bê bối) sau khi một số nhà phân tích nói rằng bà đã không chú trọng vào các sản phẩm cốt lõi và do đó nên xin từ chức. John Chambers đã thành công trong việc đưa Cisco qua nhiều thăng trầm, bao gồm dỡ bỏ hệ thống tổ chức doanh nghiệp rối rắm, gây nhiều tranh cãi mà ông đã dựng lên trong gần 20 năm (một hệ thống nhiều lớp vô cùng phức tạp bao gồm nhiều phòng ban và hội đồng). CEO Jim McNerny của Boeing đã đi từ khủng hoảng đến chiến thắng lớn, bằng việc giải quyết thành công vấn đề về pin có khả năng đe đọa tới tính mạng con người trên loại máy bay mới 787 Dreamliner. Elon Musk của Tesla là một trong rất nhiều doanh nhân đã chứng minh những lời chỉ trích dành cho mình là sai lầm bằng cách ứng phó tốt với sự cố ắc quy ô tô bốc cháy hàng loạt, từ đó lấy lại lòng tin của công chúng. Và hiện nay, tại các trường đại học, sau khi ngày càng nhiều các vụ bê bối liên quan tới hãm hiếp và lạm dụng tình dục bị phanh phui, các hiệu trưởng luôn phải thay đổi các thông lệ và chính sách để tránh các vụ việc như thế này xảy ra hoặc tái diễn.

Các thế hệ phụ huynh thuộc tầng lớp trung lưu phương Tây đã nuôi dạy con cái của họ phải luôn dọn dẹp đống bừa bãi mà chúng tạo ra. Trong các tổ chức lớn, điều đó không phải luôn luôn khả thi hoặc như ta mong đợi. Những người như Chambers, McNerny và Nooyi đã bắt tay vào việc giải quyết vấn đề, tuy nhiên cũng có người như Shinseki đã phải từ chức. Dưới đây là những gì ban quản trị và các ông chủ nên yêu cầu các lãnh đạo, và chính các nhà lãnh đạo cũng nên tự hỏi bản thân khi nào thì nên từ chức hoặc khi nào thì nên tiếp tục chiến dịch khắc phục và sửa chữa vấn đề.

Vấn đề đó gây ảnh hưởng đến mức nào? Vụ bê bối chỉ mang tính cá biệt hay đó là bằng chứng cho vấn đề mang tính hệ thống nhưng chưa được phát hiện? Những sự cố hi hữu có thể được coi là do không may. Nhưng một khi vấn đề đó xảy ra không chỉ một lần, và nó liên quan đến nhiệm vụ trọng yếu, nếu các nhà lãnh đạo không có sẵn một kế hoạch để khắc phục thì đã đến lúc nên ra đi. Cách giải quyết này đã được áp dụng trong trường hợp Bộ Cựu Chiến Binh Mỹ khi mà sự chậm trễ trong việc điều trị là cốt lõi vấn đề, và Shinseki đã ở vị trí của mình đủ lâu để nhận ra điều đó.

Bạn biết gì và bạn đã biết từ khi nào? Bạn có hành động ngay lập tức không? Các nhà lãnh đạo nên là người đầu tiên chứ không phải cuối cùng nhận thức được vấn đề, và khi đã biết, họ cần có hành động khắc phục nhanh chóng. Khi CEO Jim Burke của Johnson & Johnson biết đến sự cố làm giả thuốc Tylenol, ông ngay lập tức ra lệnh tiêu hủy tất cả sản phẩm Tylenol trên thị trường, sau đó tìm ra nguyên nhân và người có trách nhiệm - một bài học nổi tiếng được dạy cho nhiều thế hệ sinh viên tại các trường đại học kinh doanh. Ngay sau khi trở thành CEO của General Motors, Mary Barra đã phải đối mặt với việc rò rỉ thông tin về sai sót nghiêm trọng trong hệ thống tự động xe hơi, cũng như các vụ tử vong xảy ra bởi nguyên nhân này. Bà ngay lập tức thực hiện các thay đổi về hệ thống điều hành, như bổ nhiệm một chức vụ phụ trách về độ an toàn, và lập ra các kế hoạch hành động. Là người mà trước đó đã từng đứng đầu một tổ chức phát triển sản phẩm toàn cầu và giờ là trên cương vị là một CEO mới, bà đã phải phải đối mặt với một tình huống rất khó khăn. Tuy nhiên, phản ứng nhanh chóng của bà đã giúp bà nhận được sự tín nhiệm đối với những thay đổi dài hạn sau này.

Bạn có gây trở ngại cho người khác? Bạn trở thành tâm điểm của những câu chuyện? Những lãnh đạo mới thường cố gắng đưa ra chính sách hiệu quả để loại bỏ những vấn đề còn tồn tại. Nhưng những nhà lãnh đạo cố gắng cứu vãn trong mớ hỗn độn đó có khả năng sẽ bị mắc kẹt với một hướng đi sai lầm, và họ có thể trở nên ám ảnh với việc giữ lại vị trí của mình hơn là giúp cho công ty hoàn thành mục tiêu. Tony Hayward đã phải từ chức Giám đốc điều hành BP bởi cách ông xử lý vụ nổ và tràn dầu tại vịnh Mexico (Mĩ); ông trở thành tiêu điểm cho nhiều bài báo vì cứ than thở về những tai họa đã xảy đến với mình, thay vì lo lắng cho nhiều mạng sống đã mất và giải quyết các chi phí kinh tế cho khu vực.

Không phải các sự cố là nguyên nhân khiến các lãnh đạo trở thành kẻ thất bại - mà chính là cách họ xử lý mớ hỗn độn đó – cách tính toán thời gian, kỹ năng giao tiếp, trách nhiệm và sự chân thật. Nếu làm đúng thì bạn có thể tiếp tục giải quyết nó. Nếu bạn làm sai thì đã đến lúc để dừng lại.

Shinseki - một cựu chiến binh luôn được tặng thưởng nhiều huân huy chương trong quân đội – ông xứng đáng được tôn trọng cho những thành tích mà ông đã đạt được. Ông cũng đã làm việc nên làm. Để có thể giải quyết vấn đề, cần có một ý chí mạnh mẽ, hành động nhanh chóng, cách tiếp cận mới và nhận được tín nhiệm từ nhiều người khác. Sự từ chức không thể khôi phục lòng tin, nhưng nó mở ra cánh cửa cho người có khả năng làm được điều đó.