Khung Quản Lý Dự Án

Nhiều ngành nghề khác nhau đóng góp vào lý thuyết và thực hành quản lý dự án. Các kỹ sư và kiến ​​trúc sư đã quản lý các dự án lớn kể từ rất lâu trước đây. Từ khoảng những năm 1960, đã có những nỗ lực nhằm chuyên nghiệp hóa việc thực hành quản lý dự án như một chuyên ngành riêng biệt. 

Có hai tổ chức lớn có ảnh hưởng trên toàn thế giới đối với việc thực hành quản lý dự án: Viện Quản lý Dự án (PMI), với trụ sở chính ở Hoa Kỳ và Hiệp hội Quản lý Dự án Quốc tế (IPMA), với trụ sở chính ở Thụy Sĩ.

Do tầm quan trọng của các dự án, nguyên tắc quản lý dự án đã phát triển thành một bộ tiêu chuẩn kiến thức được gọi là PMBOK - Project Management body of knowledge, hay kiến thức về lĩnh vực quản trị dự án. PMI chịu trách nhiệm phát triển và quảng bá PMBOK. PMI cũng quản lý một chương trình chứng nhận chuyên nghiệp cho các nhà quản lý dự án, chương trình PMP. Vì vậy, nếu bạn muốn bắt đầu quản lý dự án, PMBOK là nơi để bắt đầu và nếu bạn muốn biến quản lý dự án thành nghề nghiệp của mình, thì bạn nên xem xét việc trở thành PMP.

Vậy PMBOK là gì?

PMBOK là kiến ​​thức cơ bản cần thiết để quản lý dự án, được phân chia thành 10 mảng kiến ​​thức:

Quản lý tích hợp: Có rất nhiều loại hoạt động cùng diễn ra trong một dự án, do đó cần phải đảm bảo tất cả phối hợp với nhau nhịp nhàng và đồng bộ. Quản lý tích hợp bàn về việc phát triển “bản tuyên ngôn của dự án”, quản lý phạm vi dự án và kế hoạch chỉ đạo, quản lý, giám sát và kiểm soát những thay đổi của dự án.

Quản lý phạm vi: Các dự án cần phải có một thông số hoặc phạm vi xác định và chúng phải được chia nhỏ và quản lý thông qua cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS). Quản lí phạm vi bàn về việc lập kế hoạch, định nghĩa, tạo ra, xác minh và kiểm soát WBS.

Quản lý thời gian / lịch biểu: Các dự án có thời gian khởi đầu và kết thúc xác định. Do đó, cần phải quản lý quỹ thời gian cho phép theo một lịch trình dự án. Quản lý thời gian / lịch biểu bàn về cách định nghĩa, trình tự, dự trù nguồn lực và thời lượng, phát triển lịch biểu và kiểm soát lịch trình.

Quản lý chi phí: Các dự án tiêu tốn tài nguyên và do đó, cần phải quản lý đầu tư sao cho tạo ra giá trị (nghĩa là, lợi ích thu được vượt hơn số tiền chi tiêu). Quản lý chi phí bàn về cách lập kế hoạch tài nguyên, lập dự toán, lập ngân sách và kiểm soát.

Quản lý chất lượng: Các dự án thường liên quan tới các thành quả chuyển giao hay các sản phẩm công việc nhất định. Những sản phẩm này cần đáp ứng mục tiêu của dự án và các tiêu chuẩn vận hành. Quản lý chất lượng bàn về kế hoạch chất lượng, đảm bảo chất lượng và kiểm soát chất lượng.

Quản lý nguồn nhân lực: Các dự án có sự tham gia của các nhóm nhân sự và bạn cần quản lý (các) nhóm dự án này trong suốt vòng đời của dự án. Tìm đúng người, quản lý kết quả công việc của họ và giữ họ làm việc đúng tiến độ là một phần quan trọng trong việc quản lý dự án. Quản lý nguồn nhân lực bàn về cách lập kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng, phát triển và quản lý một nhóm dự án.

Quản lý việc liên lạc, truyền đạt thông tin: Các dự án luôn luôn liên quan tới nhiều người chứ không chỉ là người dùng cuối (khách hàng) - những người hưởng lợi trực tiếp từ kết quả của dự án. Đó có thể bao gồm những người tham gia dự án, các nhà quản lý giám sát dự án và các bên liên quan bên ngoài, những người quan tâm đến sự thành công của dự án. Quản lý việc truyền đạt thông tin bàn về cách lập kế hoạch giao tiếp, phân phối thông tin, báo cáo hiệu suất và quản lý các bên liên quan.

Quản lý rủi ro: Các dự án là một quá trình khám phá và tìm hiểu, thường phát hiện ra nhu cầu mới của khách hàng và xác định được các vấn đề quan trọng chưa được phát hiện trước đây. Các dự án cũng gặp phải các sự kiện bất ngờ, chẳng hạn như các thành viên nhóm dự án từ chức, nguồn ngân sách đột nhiên thay đổi, tổ chức trở nên không ổn định và các công nghệ mới hơn được ra đời. Xác định đúng các rủi ro khác nhau và quản lý các rủi ro này là một việc thực sự cần thiết. Quản lý rủi ro bàn về cách lập kế hoạch và xác định rủi ro, phân tích rủi ro (định tính và định lượng), lập kế hoạch ứng phó rủi ro (hành động) và giám sát và kiểm soát rủi ro.

Quản lý thu mua: Các dự án thu mua dịch vụ của các nhà cung cấp và nhà thầu bên ngoài, bao gồm cả việc thu mua thiết bị. Cần phải quản lý cách lựa chọn nhà cung cấp và cách để quản lý các nhà cung cấp này trong vòng đời dự án. Quản lý thu mua bàn về kế hoạch mua lại và ký kết hợp đồng, phản hồi và lựa chọn của người bán, quản trị hợp đồng và kết thúc hợp đồng.

Quản lý các bên liên quan: Mỗi dự án đều có tác động đến nhiều người và nhiều tổ chức, và đồng thời chịu tác động từ những đối tượng này. Xác định rõ các bên liên quan từ sớm, và cả các bên mới tham gia hoặc thay đổi trong suốt dự án, là một yếu tố quan trọng dẫn đến thành công. Việc quản lý các bên liên quan bàn về việc xác định các bên liên quan, mức độ quan tâm của họ và tiềm năng ảnh hưởng của họ đến dự án; quản lý và kiểm soát các mối quan hệ và sự liên lạc giữa các bên liên quan và dự án.

Đây là khung mẫu lớn để quản lý dự án và nếu bạn muốn quản lý dự án hiệu quả, bạn cần quản lí hiệu quả toàn bộ 10 mảng kiến thức cấu thành nên PMBOK 

Bằng chứng nhận trong lĩnh vực quản lý dự án có thể được cấp bởi PMI, PRINCE2, ITIL, Critical Chain và các bên khác. Các phương pháp quản lý dự án Agile (Scrum, lập trình cực hạn (Extreme programming), Lean Six Sigma,...) cũng có những chứng chỉ riêng.

Giới thiệu về các lĩnh vực kiến ​​thức trong quản lý dự án

Như đã thảo luận ở trên, các dự án được chia thành các thành phần và người quản lý dự án phải có kiến ​​thức trong từng lĩnh vực. 

Khởi động và tích hợp dự án

Khởi sự một dự án cũng tương tự như khởi nghiệp một tổ chức mới. Trưởng dự án phát triển cơ sở hạ tầng dự án - thứ được sử dụng để thiết kế và thực thi dự án. Đội ngũ quản lý dự án phải tạo ra mối liên kết giữa các bên liên quan chính ngay trong các giai đoạn đầu hoặc các giai đoạn định nghĩa của dự án. Các bên này là những người có cổ phần hoặc quan tâm đến dự án. Người quản lý dự án sẽ tiến hành một hoặc nhiều cuộc họp khởi động hoặc chuỗi các phiên họp liên kết để tập hợp các bên khác nhau của dự án lại và bắt đầu xây dựng nhóm nhân lực cần thiết để hoạt động hiệu quả trong suốt dự án.

Trong quá trình khởi động dự án, nhóm quản lý dự án sẽ tinh chỉnh phạm vi công việc và phát triển một lịch biểu sơ bộ và ngân sách dự tính. Nhóm dự án xây dựng kế hoạch thực hiện dự án dựa trên hồ sơ dự án. Kế hoạch xây dựng và theo dõi lịch trình chi tiết, kế hoạch mua sắm, kế hoạch xây dựng ngân sách, dự toán và theo dõi chi phí đều được xây dựng trong quá trình khởi nghiệp. Các kế hoạch cho công nghệ thông tin, truyền thông và theo dõi sự hài lòng của khách hàng cũng được phát triển trong giai đoạn khởi động của dự án.

Lưu đồ, biểu đồ và ma trận trách nhiệm là các công cụ để nắm bắt các quy trình làm việc liên quan đến thực hiện kế hoạch dự án. Bản thảo đầu tiên của sổ tay thủ tục dự án ghi lại kiến ​​thức kinh nghiệm và mang tính trực giác mà các thành viên trong nhóm mang lại cho dự án. Sự phát triển và xem xét các thủ tục và quy trình làm việc này góp phần phát triển cấu trúc tổ chức của dự án.

Đây thường là khoảng thời gian thú vị của một dự án khi mà tất cả mọi thứ đều có thể xảy ra. Đội ngũ quản lý dự án đang làm việc trong nhiều giờ để phát triển kế hoạch ban đầu, sắp xếp nhân sự cho dự án và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Người quản lý dự án thiết lập dự án và đặt kỳ vọng cho từng thành viên trong nhóm dự án. Giai đoạn khởi động dự án đối với các dự án phức tạp có thể hỗn loạn, và cho đến khi kế hoạch được phát triển, người quản lý dự án trở thành nguồn thông tin và định hướng. Người quản lý dự án tạo ra một môi trường khuyến khích các thành viên trong nhóm tham gia đầy đủ vào dự án và khuyến khích các cách tiếp cận sáng tạo để phát triển kế hoạch dự án.

Phạm vi dự án

Phạm vi dự án là một tài liệu xác định các tham số của dự án (những yếu tố làm nên một hệ thống và quyết định hành vi của hệ thống ấy), công việc nào nằm trong các ranh giới của dự án và công việc nằm ngoài ranh giới dự án. Phạm vi công việc (Scope of work) thường là một tài liệu bằng văn bản xác định công việc nào sẽ được hoàn thành vào cuối dự án, các thành phẩm của dự án. Phạm vi dự án xác định những gì sẽ được thực hiện và kế hoạch thực hiện dự án xác định cách thức công việc sẽ được hoàn thành.

Không có mẫu chung để áp dụng cho tất cả các dự án. Một số dự án có phạm vi công việc rất chi tiết, và một số chỉ có tài liệu tóm tắt vắn lược. Một phạm vi dự án được xác định tốt là khi người quản lý dự án và các bên liên quan của dự án có khả năng phát triển và duy trì hiểu biết chung về những sản phẩm hoặc dịch vụ mà dự án sẽ cung cấp. Kích thước và chi tiết của phạm vi dự án có liên quan đến sự phức tạp của hồ sơ dự án. Một dự án phức tạp hơn thường đòi hỏi một tài liệu phạm vi chi tiết và toàn diện hơn.

Theo PMI, tuyên bố phạm vi nên bao gồm:

Mô tả phạm vi

Tiêu chí chấp nhận sản phẩm

Các thành phẩm cuối cùng của dự án

Loại trừ khỏi dự án

Giới hạn cho dự án

Giả định dự án

Tài liệu phạm vi là cơ sở cho sự thỏa thuận của tất cả các bên. Một tài liệu phạm vi dự án rõ ràng cũng rất quan trọng để quản lý thay đổi trên một dự án. Vì phạm vi dự án phản ánh những công việc sẽ được hoàn thành trong dự án. Nhầm lẫn sẽ có thể xảy ra nếu bất kỳ thay đổi nào trong những kỳ vọng ban đầu không được nắm bắt và ghi lại. Một trong những xu hướng phổ biến nhất trong các dự án là ngày càng mở rộng phạm vi dự án. Xu hướng này được gọi là “mở rộng phạm vi không kiểm soát”. Mở rộng phạm vi không kiểm soát đe dọa sự thành công của một dự án bởi vì những sự gia tăng nhỏ trong phạm vi đều đòi hỏi các tài nguyên bổ sung không có trong kế hoạch ban đầu. Việc gia tăng phạm vi của dự án thường xuyên xảy ra, và ngân sách dự án và lịch trình cần được điều chỉnh để phù hợp với những thay đổi này. Mở rộng phạm vi không kiểm soát xảy ra khi những thay đổi này không được nhận dạng hoặc không được quản lý. Chất lượng của các tài liệu phạm vi ảnh hưởng lớn đến khả năng của người quản lý dự án trong việc xác định các thay đổi tiềm năng.

Các sự kiện xảy ra đòi hỏi phạm vi của dự án phải thay đổi. Những thay đổi trên thị trường có thể yêu cầu thay đổi trong thiết kế sản phẩm hoặc thời gian giao sản phẩm. Những thay đổi trong nhóm quản lý khách hàng hoặc sức khỏe tài chính của khách hàng cũng có thể dẫn đến những thay đổi trong phạm vi dự án. Những thay đổi trong lịch trình dự án, ngân sách hoặc chất lượng sản phẩm sẽ có ảnh hưởng đến kế hoạch dự án. Nói chung, khi càng về sau, sự thay đổi xảy ra càng làm tăng chi phí dự án. Việc thiết lập một hệ thống quản lý thay đổi cho dự án để nắm bắt các thay đổi trong phạm vi dự án và đảm bảo rằng những thay đổi này được cho phép bởi cấp quản lý phù hợp trong nội bộ khách hàng là trách nhiệm của người quản lý dự án. Người quản lý dự án cũng phân tích những tác động lên chi phí và thời gian biểu của những thay đổi này và điều chỉnh kế hoạch dự án để phù hợp với những thay đổi được khách hàng đồng thuận. Thay đổi phạm vi có thể khiến chi phí tăng hoặc giảm.

Quản lý tiến độ và thời gian của dự án

Hoàn thành dự án đúng hạn là một nhân tố xác định thành công của dự án. Việc xây dựng và quản lý tiến độ dự án để dự án hoàn thành đúng hạn là trách nhiệm chính của người quản lý dự án và để hoàn thành dự án đúng thời gian đòi hỏi phải xây dựng một kế hoạch thực tế và quản lý hiệu quả kế hoạch ấy. Trên các dự án nhỏ hơn, các nhà quản lý dự án có thể lãnh đạo việc phát triển kế hoạch dự án và xây dựng một lịch trình để đáp ứng kế hoạch đó. Đối với các dự án lớn hơn và phức tạp hơn, một nhóm giám sát dự án tập trung vào lên kế hoạch và kiểm soát cả chi phí và thời gian biểu sẽ hỗ trợ nhóm quản lý dự án trong việc phát triển kế hoạch và theo dõi tiến độ so với kế hoạch.

Để phát triển thời gian biểu của dự án, nhóm dự án thực hiện phân tích phạm vi dự án, hợp đồng và các thông tin khác giúp nhóm xác định các sản phẩm cuối cùng của dự án. Dựa trên thông tin này, nhóm dự án phát triển một thời gian biểu các mốc quan trọng. Thời gian biểu này xác lập những ngày quan trọng trong suốt vòng đời của một dự án mà phải được đáp ứng đúng tiến độ để dự án hoàn thành đúng hạn. Các ngày quan trọng thường được thiết lập tương ứng với việc hoàn thành các nghĩa vụ hợp đồng hoặc để phản ánh tiến độ phù hợp cho dự án. Đối với các dự án ít phức tạp hơn, một thời gian biểu các mốc quan trọng có thể đã đủ để theo dõi tiến độ của dự án. Các dự án phức tạp hơn sẽ cần thiết phải có một lịch trình chi tiết hơn.

Để phát triển một lịch trình chi tiết hơn, trước tiên, nhóm dự án phát triển một cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure) mô tả các nhiệm vụ được sắp xếp theo các lớp chi tiết. Mặc dù phạm vi dự án là tài liệu chính để phát triển WBS, WBS có tích hợp tất cả các sản phẩm dự án và thu thập bất kỳ tài liệu hoặc thông tin nào làm rõ hơn thông tin về các sản phẩm dự án. Từ WBS, một kế hoạch dự án được phát triển. Kế hoạch dự án liệt kê các hoạt động cần thiết để hoàn thành công việc được xác định trong WBS. WBS càng chi tiết, càng có nhiều hoạt động được xác định để hoàn thành công việc.

Sau khi nhóm dự án xác định các hoạt động, nhóm sẽ sắp xếp các hoạt động theo thứ tự các hoạt động sẽ được hoàn thành. Một kết quả từ quá trình làm việc này là sơ đồ logic dự án. Sơ đồ logic thể hiện chuỗi logic của các hoạt động cần thiết để hoàn thành dự án. Bước tiếp theo trong quy trình lập kế hoạch là xây dựng ước tính thời gian cần thiết để hoàn thành từng hoạt động hoặc thời gian hoạt động. Một số hoạt động phải được thực hiện tuần tự, và một số hoạt động có thể được thực hiện đồng thời. Quá trình lập kế hoạch tạo ra một lịch trình dự án bằng cách lên lịch các hoạt động sao cho tận dụng một cách hiệu quả các nguồn lực của dự án và hoàn thành dự án trong thời gian ngắn nhất.

Trên các dự án lớn hơn, một số đường dẫn được tạo ra đại diện cho một chuỗi các hoạt động từ đầu đến cuối dự án. Con đường dài nhất để hoàn thành dự án được gọi là đường tới hạn (critical path). Nếu đường tới hạn mất ít thời gian hơn mức cho phép của khách hàng để hoàn thành dự án, thì dự án đó sẽ có thể hoàn thành trước tiến độ. Nếu ngày hoàn thành cho dự án khách hàng đến trước ngày kết thúc đường dẫn trọng yếu dự tính, dự án đang bị chậm tiến độ. Hiểu và quản lý các hoạt động trên đường dẫn trọng yếu là một kỹ năng quản lý dự án quan trọng.

Để quản lý thành công một dự án, người quản lý dự án cũng phải biết cách đẩy nhanh tiến độ để bù đắp cho các sự kiện không lường trước được gây trì hoãn các hoạt động quan trọng. “Nén” và “cắt ngắn” là các thuật ngữ dùng để miêu tả các kỹ thuật được sử dụng để rút ngắn tiến độ dự án. Trong vòng đời của dự án, xung đột trong việc thiết lập lịch trình thường xảy ra và người quản lý dự án có trách nhiệm giảm thiểu các xung đột này trong khi vẫn duy trì chất lượng dự án và đáp ứng các mục tiêu chi phí.

Các chi phí của dự án

Hoàn thành dự án với ngân sách bỏ ra trong mức cho phép là một trong các tiêu chí đánh giá thành công của dự án. Phát triển và kiểm soát ngân sách dự án để hoàn thành các mục tiêu dự án là một kỹ năng quản lý dự án quan trọng. Mặc dù khách hàng mong đợi dự án được thực hiện hiệu quả, áp lực chi phí là khác nhau đối với các dự án. Đối với một số dự án, việc hoàn thành dự án đúng hạn mới là nhân tố tác động quan trọng nhất đối với tính phức tạp của dự án. Sự phát triển của một loại thuốc mới để giải quyết một vấn đề sức khỏe quan trọng, sản xuất một sản phẩm mới sẽ tạo ra dòng tiền quan trọng cho một công ty và lợi thế cạnh tranh để một công ty trở thành công ty đầu tiên trên thị trường với công nghệ mới là ví dụ của các dự án với áp lực về thời gian vượt lên trên áp lực chi phí dự án.

Độ chính xác của ngân sách dự án có liên quan đến lượng thông tin mà nhóm dự án có được. Trong giai đoạn đầu của dự án, lượng thông tin cần thiết để phát triển ngân sách chi tiết thường bị thiếu. Để giải quyết việc thiếu thông tin, nhóm dự án phát triển các mức dự toán ngân sách dự án khác nhau. Ước tính khái quát được xây dựng với một lượng kiến ​​thức ít ỏi. Đầu vào chính để xây dựng ước tính khái quát là kiến ​​thức chuyên môn hoặc kinh nghiệm trong quá khứ. Một người quản lý dự án đã thực hiện một dự án tương tự trong quá khứ có thể sử dụng các chi phí đó để ước tính chi phí của dự án hiện tại.

Khi biết thêm thông tin, nhóm dự án có thể xây dựng một ước tính thô (ROM - rough order of magnitude). Thông tin bổ sung như diện tích gần đúng của tòa nhà, công suất sản xuất của nhà máy và số giờ gần đúng cần thiết để phát triển chương trình phần mềm có thể cung cấp cơ sở để xây dựng ước tính thô. Sau khi thiết kế dự án hoàn thiện hơn, dự toán chi tiết dự án có thể được xây dựng. Ví dụ, khi nhóm dự án biết số lượng phòng, loại vật liệu và vị trí xây dựng của một ngôi nhà, họ có thể cung cấp một ước tính chi tiết. Một ước tính chi tiết không phải là giá thầu.

Chi phí của dự án được theo dõi song song với tiến độ của công việc và ước tính để hoàn thành công việc đó. Dựa trên dự toán chi phí, chi phí của công việc đã thực hiện được so sánh với chi phí được dự toán cho công việc đó. Nếu chi phí cao hơn hoặc thấp hơn đáng kể, nhóm dự án sẽ tìm hiểu lý do cho sự khác biệt giữa chi phí dự kiến ​​và chi phí thực tế.

Chi phí dự án có thể đi chệch khỏi ngân sách vì giá trên thị trường khác với dự kiến. Ví dụ, chi phí ước tính cho gỗ xẻ trong dự án nhà ở có thể cao hơn ngân sách hoặc chi phí hàng giờ cho lao động có thể thấp hơn ngân sách. Chi phí dự án cũng có thể sai lệch dựa trên hiệu suất dự án. Ví dụ, một nhóm dự án ước tính rằng thiết kế thép cho một cây cầu bắc qua sông sẽ mất 800 giờ lao động, nhưng thực tế thì đã cần tới 846 giờ lao động. Nhóm dự án nắm bắt chênh lệch giữa chi phí ngân sách cho phép và chi phí thực tế cho công việc, điều chỉnh lại ước tính khi cần và thực hiện hành động khắc phục nếu độ lệch xuất hiện để nhìn ra được xu hướng.

Người quản lý dự án có trách nhiệm đảm bảo rằng nhóm dự án xây dựng các ước tính chi phí dựa trên thông tin tốt nhất có sẵn và sửa đổi các ước tính đó khi có thông tin mới hoặc tốt hơn. Người quản lý dự án cũng chịu trách nhiệm theo dõi chi phí so với ngân sách và tiến hành phân tích khi chi phí dự án sai lệch đáng kể so với dự toán. Người quản lý dự án sau đó thực hiện hành động khắc phục phù hợp để đảm bảo rằng hiệu suất dự án phù hợp với kế hoạch dự án sửa đổi.

Chất lượng dự án

Chất lượng dự án tập trung vào sản phẩm cuối cùng hoặc sản phẩm dịch vụ phản ánh mục đích của dự án. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm phát triển một cách tiếp cận thực hiện dự án nhằm cung cấp sự hiểu biết rõ ràng về các sản phẩm dự án dự kiến ​​và các thông số kỹ thuật chất lượng. Người quản lý dự án của một dự án xây dựng nhà ở không chỉ cần hiểu những phòng nào trong nhà sẽ được trải thảm mà còn cần loại thảm nào. Một căn phòng có nhiều người đi lại sẽ cần một tấm thảm cao cấp.

Người quản lý dự án chịu trách nhiệm phát triển một kế hoạch chất lượng dự án giúp xác định các kỳ vọng chất lượng và đảm bảo rằng các thông số kỹ thuật và kỳ vọng được đáp ứng. Xây dựng sự hiểu biết tốt về các sản phẩm dự án thông qua các tài liệu kỹ thuật và các kỳ vọng về sản phẩm là rất quan trọng để tạo nên một kế hoạch chất lượng tốt. Các quy trình để đảm bảo rằng các thông số kỹ thuật và mong đợi được đáp ứng được tích hợp vào kế hoạch thực hiện dự án. Giống như ngân sách dự án và ngày hoàn thành có thể thay đổi trong vòng đời của dự án, các thông số kỹ thuật của dự án cũng có thể thay đổi. Các thay đổi về thông số kỹ thuật chất lượng thường được quản lý theo cùng một quy trình như thay đổi chi phí hoặc lịch biểu. Tác động của các thay đổi được phân tích tác động đến chi phí và tiến độ, và nếu được chấp nhận, kế hoạch thực hiện dự án sẽ được điều chỉnh phù hợp.

Mặc dù bất kỳ kỹ thuật quản lý chất lượng nào được thiết kế để liên tục cải thiện quy trình làm việc đều có thể được áp dụng cho quy trình làm việc của dự án, đặc tính của một dự án (tính duy nhất và thời lượng tương đối ngắn) làm cho các cải tiến nhỏ trở nên kém hấp dẫn hơn đối với các dự án. Việc tinh chỉnh các dự án, ví dụ như với các hoạt động sản xuất, làm tăng chi phí của sản phẩm hoặc dịch vụ và thường tăng thời gian cần thiết để hoàn thành các hoạt động được tinh chỉnh. Do những giới hạn về thời gian của một dự án, việc phát triển các kỹ năng, vật liệu và quy trình làm việc phù hợp ngay từ giai đoạn đầu của dự án là rất quan trọng đối với thành công của dự án. Đối với các dự án phức tạp hơn, thời gian được phân bổ để phát triển một kế hoạch để hiểu và phát triển các cấp độ kỹ năng và quy trình làm việc phù hợp.

Các tổ chức quản lý dự án thực hiện một số loại dự án tương tự có thể thấy rõ rằng các công cụ cải tiến quy trình rất hữu ích trong việc xác định và cải thiện các quy trình cơ bản được sử dụng cho các dự án của họ. Các công cụ cải tiến quy trình cũng có thể hữu ích trong việc xác định chi phí và các cơ hội cải thiện thời gian biểu. Cơ hội cải tiến phải được phát hiện nhanh chóng để có thể tạo ảnh hưởng đến hiệu suất dự án. Trong giai đoạn đầu của dự án, khi dự án đang trong giai đoạn lập kế hoạch, đầu tư về thời gian và nguồn lực trong giai đoạn này để tìm kiếm những sự cải thiện là lớn nhất. Trong các giai đoạn dự án sau này, khi áp lực để đáp ứng các mục tiêu lịch trình dự án tăng lên, đặc tính của dự án khiến cho việc thực hiện các thay đổi trong quy trình làm việc không có nhiều lợi ích.

Một cơ hội khác để áp dụng các công cụ cải tiến quy trình là các dự án có các quy trình lặp đi lặp lại. Một nhà thầu nhà ở đang xây dựng một số ngôi nhà giống hệt nhau có thể được hưởng lợi từ việc đánh giá các quy trình làm việc trong một vài ngôi nhà đầu tiên để khám phá các cơ hội có sẵn để cải thiện quy trình làm việc. Khoản đầu tư 1.000 đô la vào quy trình làm việc tiết kiệm 200 đô la cho mỗi ngôi nhà là một khoản đầu tư tốt, miễn là nhà thầu đang xây dựng hơn năm căn nhà.

Nhóm dự án: Nhân sự và truyền thông

Chọn lựa nhân lực cho dự án với các kỹ năng phù hợp, ở đúng nơi và đúng thời điểm là trách nhiệm quan trọng của đội ngũ quản lý dự án. Dự án thường có hai loại thành viên nhóm: người quản lý chức năng và người quản lý quy trình. Các nhà quản lý chức năng và nhóm tập trung vào công nghệ của dự án. Trong một dự án xây dựng, các nhà quản lý chức năng sẽ bao gồm người quản lý kỹ thuật và giám đốc xây dựng. Trong một dự án đào tạo, người quản lý chức năng sẽ bao gồm các giảng viên chuyên nghiệp; trong một dự án công nghệ thông tin, các nhà quản lý phát triển phần mềm sẽ là các nhà quản lý chức năng. Nhóm quản lý dự án cũng bao gồm các nhà quản lý quy trình dự án. Nhóm kiểm soát dự án sẽ bao gồm các nhà quản lý quy trình có chuyên môn về ước tính, theo dõi chi phí, lập kế hoạch và lập thời gian biẻu. Người quản lý dự án cần có cả chuyên môn về chức năng và quy trình để lập kế hoạch và thực hiện một dự án thành công.

Bởi vì các dự án là tạm thời, kế hoạch nhân sự cho một dự án thường phản ánh cả mục tiêu dài hạn của các thành viên nhóm có kỹ năng cần thiết cho dự án và cam kết ngắn hạn phản ánh bản chất của dự án. Ngày bắt đầu và ngày kết thúc chính xác cho các thành viên trong nhóm thường được đàm phán để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của các cá nhân và dự án. Kế hoạch nhân sự cũng được xác định ở các giai đoạn khác nhau của dự án. Các thành viên nhóm cần thiết trong các giai đoạn đầu hoặc mới hình thành của dự án thường không cần thiết trong các giai đoạn sau hoặc các giai đoạn kết thúc dự án. Các thành viên nhóm cần thiết trong giai đoạn thực hiện thường không cần thiết trong các giai đoạn khởi đầu hoặc kết thúc. Mỗi giai đoạn có các yêu cầu về nhân sự, và việc bố trí nhân sự của một dự án phức tạp đòi hỏi phải lập kế hoạch chi tiết để có các kỹ năng phù hợp, đúng nơi, đúng thời điểm.

Thông thường, một nhóm quản lý dự án cốt lõi sẽ đi cùng dự án từ khi bắt đầu đến khi kết thúc. Nhóm nòng cốt này sẽ bao gồm các thành viên của nhóm quản lý dự án: quản lý dự án, kiểm soát dự án, quản lý thu mua cho dự án và các thành viên chủ chốt của nhóm quản lý chức năng hoặc các chuyên gia về công nghệ của dự án. Mặc dù các dự án dài hơn có thể đón nhận  tình trạng thay đổi nhân sự nhiều hơn so với các dự án ngắn hơn, nhưng điều quan trọng đối với tất cả các dự án là có các thành viên nhóm có thể tham gia liên tục xuyên suốt các giai đoạn của dự án.

Ví dụ, trong một dự án xây dựng thương mại lớn, đội ngũ kỹ sư dân dụng thiết kế công trường tại nơi tòa nhà sẽ được xây dựng sẽ đóng góp lớn nhất trong giai đoạn đầu của thiết kế. Lãnh đạo kỹ thuật dân dụng tập hợp các kỹ sư từ các chuyên ngành kỹ thuật dân dụng khác nhau phù hợp. Khi công việc kỹ thuật dân dụng được hoàn thành và kỹ thuật kết cấu đang được tiến hành, một phần lớn các kỹ sư dân sự sẽ được giải phóng khỏi dự án. Các nhà quản lý chức năng, giám đốc kỹ thuật và lãnh đạo kỹ thuật dân dụng sẽ cung cấp kiến ​​thức chuyên môn trong toàn bộ thời gian của dự án, giải quyết các câu hỏi kỹ thuật có thể phát sinh và giải quyết các yêu cầu thay đổi.

Các thành viên trong nhóm dự án có thể được tuyển chọn cho dự án từ một số nguồn khác nhau. Tổ chức lập ra dự án có thể phân công người quản lý và nhân viên tài năng từ các đơn vị chức năng trong tổ chức, hợp đồng với các cá nhân hoặc tổ chức để tuyển nhân sự cho dự án, tạm thời thuê nhân viên cho dự án hoặc kết hợp các cách trên. Cách tiếp cận nhân sự này cho phép người quản lý dự án tạo ra văn hóa tổ chức dự án. Một số văn hóa dự án có cấu trúc và định hướng chi tiết hơn, và một số thì ít cấu trúc hơn với các vai trò và yêu cầu giao tiếp ít chính thức hơn. Loại văn hóa mà người quản lý dự án tạo ra phụ thuộc rất lớn vào loại dự án.

Trao đổi thông tin

Hoàn thành một dự án phức tạp thành công đòi hỏi phải làm việc nhóm, và làm việc nhóm đòi hỏi sự giao tiếp tốt giữa các thành viên trong nhóm. Nếu các thành viên trong nhóm làm việc trong cùng một tòa nhà, họ có thể sắp xếp các cuộc họp thường xuyên, chỉ cần đơn giản ghé qua văn phòng của nhau để hỏi đáp nhanh hoặc thậm chí thảo luận về một dự án tại các văn phòng chức năng khác. Nhiều dự án phức tạp trong nền kinh tế toàn cầu ngày nay có sự tham gia của các thành viên trong nhóm từ các địa điểm hoàn toàn cách biệt, do đó việc gặp mặt và bàn bạc trong cùng một tòa nhà làm việc là không thể. Các nhóm sử dụng các phương thức giao tiếp điện tử mà không cần gặp mặt trực tiếp được gọi là các nhóm ảo.

Giao tiếp có thể được chia thành hai loại: đồng bộ và không đồng bộ. Nếu tất cả các bên tham gia giao tiếp tham gia trao đổi cùng một lúc, giao tiếp là đồng bộ. Một cuộc gọi hội nghị điện thoại là một ví dụ về giao tiếp đồng bộ. Khi những người tham gia không tương tác cùng một lúc, đó là giao tiếp không đồng bộ. Các công nghệ truyền thông yêu cầu nhiều thiết bị, phần mềm và nhà cung cấp dịch vụ tương thích và việc giao tiếp với một nhóm ảo toàn cầu có thể phải tính đến việc chênh lệch múi giờ giữa các quốc gia. Cần có một kế hoạch giao tiếp để có thể trao đổi thông tin một cách hiệu quả.

Rủi ro của dự án

Rủi ro tồn tại trong tất cả các dự án. Vai trò của đội ngũ quản lý dự án là phân loại và tìm hiểu mức độ rủi ro đối với dự án và sau đó phát triển và thực hiện các kế hoạch để giảm thiểu những rủi ro này. Rủi ro đại diện cho khả năng một sự kiện sẽ xảy ra trong vòng đời của dự án sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến việc đạt được các mục tiêu của dự án. Loại và số lượng rủi ro khác nhau tùy theo loại ngành, mức độ phức tạp và giai đoạn của dự án. Kế hoạch quản lí rủi ro dự án cũng sẽ phản ánh hồ sơ rủi ro của người quản lý dự án và các bên liên quan chính. Mọi người có khẩu vị rủi ro khác nhau và một số thành viên của nhóm dự án sẽ né tránh rủi ro hơn những người khác.

Bước đầu tiên trong việc phát triển một kế hoạch quản lý rủi ro liên quan đến việc xác định các rủi ro dự án tiềm năng. Một số rủi ro rất dễ xác định, chẳng hạn như khả năng xảy ra một cơn bão gây thiệt hại lớn ở vùng biển Caribbean và một số thì ít rõ ràng hơn. Nhiều ngành hoặc công ty có danh sách kiểm tra rủi ro được xây dựng từ kinh nghiệm trong quá khứ. Viện Công nghiệp Xây dựng đã công bố danh sách kiểm tra rủi ro gồm 100 rủi ro kèm theo các ví dụ và các lĩnh vực rủi ro dự án. Không có danh sách kiểm tra rủi ro nào có thể liệt kê được tất cả các rủi ro tiềm ẩn. Giá trị của một danh sách kiểm tra là giúp xúc tác thảo luận và suy nghĩ về những rủi ro tiềm ẩn trong một dự án.

Nhóm dự án phân tích các rủi ro đã xác định và ước tính khả năng xảy ra rủi ro. Sau đó, nhóm ước tính tác động tiềm năng đến các mục tiêu dự án nếu sự kiện này xảy ra. Kết quả từ quá trình này là một danh sách theo thứ tự ưu tiên các rủi ro dự án ước tính với một giá trị đại diện cho khả năng xảy ra và tác động tiềm năng đối với dự án.

Sau đó, nhóm dự án phát triển một kế hoạch giảm thiểu rủi ro nhằm giảm khả năng xảy ra sự kiện hoặc giảm tác động đến dự án nếu sự kiện đó xảy ra. Kế hoạch quản lý rủi ro được tích hợp vào kế hoạch thực hiện dự án và các hoạt động giảm thiểu được giao cho thành viên nhóm dự án thích hợp. Khả năng tất cả các sự kiện tiềm năng được xác định trong phân tích rủi ro cùng xảy ra là cực kỳ hiếm. Khả năng cao là chỉ một hoặc một số sự kiện sẽ xảy ra.

Kế hoạch rủi ro dự án phản ánh hồ sơ rủi ro của dự án và cân bằng khoản đầu tư cho việc giảm thiểu rủi ro với lợi ích đem lại cho dự án. Một trong những phương pháp giảm thiểu rủi ro phổ biến là sử dụng dự phòng. Dự phòng là các quỹ được nhóm dự án dành riêng để giải quyết các sự kiện không lường trước. Các dự án có hồ sơ rủi ro cao thường sẽ có ngân sách dự phòng lớn. Nếu nhóm biết hoạt động nào có rủi ro cao nhất, dự phòng có thể được phân bổ cho các hoạt động có rủi ro cao nhất. Khi rủi ro khó được nhận dạng đối với các hoạt động cụ thể, dự phòng được xác định trong một chuỗi hoạt động riêng biệt. Kế hoạch bao gồm việc kiểm tra lại kế hoạch rủi ro định kỳ trong suốt vòng đời của dự án. Việc kiểm tra lại giúp đánh giá hiệu quả của kế hoạch hiện tại và tìm ra những rủi ro có thể không được xác định trong các lần trước đó.

Mua sắm dự án

Công tác thu mua đối với các dự án là rất khác nhau và phụ thuộc vào loại dự án. Thường thì đơn vị của khách hàng sẽ cung cấp dịch vụ mua sắm cho các dự án ít phức tạp. Trong trường hợp này, nhóm dự án xác định các vật liệu, thiết bị, vật tư cần thiết cho dự án và cung cấp thông số kỹ thuật sản phẩm, lịch giao hàng chi tiết. Khi bộ phận thu mua của tổ chức mẹ cung cấp dịch vụ thu mua, những liên lạc từ phía án có thể giúp nhóm mua sắm hiểu rõ hơn các yêu cầu riêng biệt của dự án và các mục nhạy cảm về thời gian hoặc quan trọng trong lịch trình dự án.

Trong các dự án lớn hơn, phức tạp hơn, nhân sự được chỉ định riêng để mua sắm và quản lý các thiết bị, vật tư và vật liệu cần thiết của dự án. Do tính chất tạm thời của các dự án, các thiết bị, vật tư và vật liệu được mua sắm như là một phần của sản phẩm của dự án hoặc để thực hiện dự án. Ví dụ, các viên gạch được mua cho một dự án xây dựng sẽ được mua cho sản phẩm của dự án, và máy trộn vữa sẽ là thiết bị được mua để thực hiện công việc của dự án. Vào cuối dự án, các thiết bị được mua hoặc thuê để thực hiện công việc của dự án được bán, trả lại cho các tổ chức cho thuê hoặc xử lý theo một cách khác.

Các dự án phức tạp hơn thường sẽ mua sắm thông qua các phương pháp mua sắm và quản lý khác nhau. Những hàng hóa là sản phẩm phổ biến sẽ được mua dựa trên giá thầu thấp nhất. Hàng hóa bao gồm các mặt hàng như bê tông để xây dựng các dự án, vật tư văn phòng hoặc thậm chí là thiết bị phòng thí nghiệm cho một dự án nghiên cứu. Phương pháp mua sắm thứ hai bao gồm các sản phẩm được chỉ định riêng cho dự án. Các nhà cung cấp có thể sản xuất các sản phẩm này đấu thầu hợp đồng. Việc trao hợp đồng có thể bao gồm giá cả, khả năng đáp ứng tiến độ dự án, sự phù hợp với mục đích của sản phẩm và các cân nhắc khác quan trọng đối với dự án. Việc sản xuất lò cho một nhà máy thép mới sẽ do một nhà cung cấp phụ trách. Thiết bị được thiết kế và chế tạo đặc biệt cho một dự án nghiên cứu là một ví dụ khác. Chất lượng sản phẩm của các nhà cung cấp này trở thành thành phần quan trọng của dự án và người quản lý dự án phân công các nguồn lực để điều phối công việc và lịch trình của nhà cung cấp. Cách tiếp cận mua sắm thứ ba là sự phát triển của một hoặc nhiều đối tác. Một công ty thiết kế được trao hợp đồng thiết kế cho một phần chính của nhà máy thép và một công ty nghiên cứu đang thực hiện các phân ngành quan trọng của nghiên cứu là ví dụ về các đối tác dự án tiềm năng. Một đối tác đóng góp và được tích hợp vào kế hoạch thực hiện. Đối tác thực hiện tốt nhất khi họ chia sẻ tầm nhìn thành công của dự án và được đầu tư cảm xúc vào dự án. Đội ngũ quản lý dự án xây dựng và thực hiện kế hoạch mua sắm dự án sao cho xác lập được phương pháp mua sắm hiệu quả nhất để hỗ trợ tiến độ và mục tiêu của dự án.

Quản lý các bên liên quan của dự án

Nhiều cá nhân và tổ chức có thể có nhiều mối quan hệ khác nhau với dự án. Thông thường nhất, các mối quan hệ này có thể được nhóm lại thành những người sẽ chịu ảnh hưởng bởi dự án và những người có thể tác động đến dự án.

Một người quản lý dự án thành công sẽ xác định các bên liên quan từ sớm trong dự án. Đối với mỗi bên liên quan, điều quan trọng là xác định những gì họ muốn hoặc cần và ảnh hưởng hoặc quyền lực mà họ có đối với dự án. Dựa trên thông tin này, sự cần thiết của việc liên lạc với các bên liên quan hoặc nhóm các bên liên quan có thể được xác định, theo sau là việc tạo ra một kế hoạch quản lý các bên liên quan. Một phiếu theo dõi các bên liên quan được sử dụng để xác định và theo dõi các tương tác giữa dự án và từng bên liên quan. Phiếu theo dõi này phải được cập nhật thường xuyên, vì các bên liên quan mới có thể phát sinh bất cứ lúc nào, và nhu cầu và mức độ quan tâm của một bên liên quan cụ thể có thể thay đổi trong suốt quá trình của dự án.