Không Ai Biết Đến Chiến Lược Của Bạn - Kể Cả Lãnh Đạo Cấp Cao

11/09/2019 - 07:00 574     0

Nghiên cứu mới cho thấy những lý do đáng ngạc nhiên mà các nhà quản lý cũng không biết về chiến lược của công ty họ.

Giám đốc điều hành của một công ty công nghệ lớn (có tên gọi là Generex) gần đây đã xem xét kết quả khảo sát về sự tham gia hàng năm của nhân viên trong công ty và rất vui mừng khi thấy sự liên kết chiến lược nổi lên như một thế mạnh.

Trong số các nhà lãnh đạo cấp cao được khảo sát, 97% cho biết họ đã hiểu rõ về các ưu tiên và cách công việc của họ đóng góp vào các mục tiêu của công ty. Dựa trên những điểm số này, CEO tự tin rằng năm ưu tiên chiến lược của công ty - không hề thay đổi trong hai năm qua, thậm chí họ còn thường xuyên truyền đạt về chúng đến nhân viên của mình - được hiểu rõ bởi các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thực hiện chúng.

Sau đó, chúng tôi đã yêu cầu những người quản lý đó liệt kê các ưu tiên chiến lược của công ty. Sử dụng thuật toán machine learning (một lĩnh vực của trí tuệ nhân tạo liên quan đến việc nghiên cứu và xây dựng các kĩ thuật cho phép các hệ thống "học" tự động từ dữ liệu để giải quyết những vấn đề cụ thể) và lập trình viên con người, chúng tôi phân loại câu trả lời của họ để đánh giá mức độ phản ứng phù hợp với các ưu tiên chiến lược chính thức.

CEO đã bị sốc khi nhận được kết quả. Chỉ một phần tư các nhà quản lý được khảo sát có thể liệt kê ba trong số năm ưu tiên chiến lược của công ty. Thậm chí tệ hơn, một phần ba các nhà lãnh đạo đảm nhận trách nhiệm thực hiện chiến lược của công ty không thể liệt kê bất kỳ một chiến lược nào.

Những kết quả này là không hề xa lạ, phổ biến không chỉ với ngành công nghệ thông tin mà trên một loạt các công ty chúng tôi đã nghiên cứu. Hầu hết các tổ chức đều bị lệch hướng khi đề cập đến chiến lược: Phân tích của chúng tôi về 124 tổ chức cho thấy chỉ có 28% giám đốc điều hành và người quản lý cấp trung chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược có thể liệt kê ba ưu tiên chiến lược của công ty.

Khi các giám đốc điều hành nhìn thấy những kết quả này, bản năng đầu tiên của họ là lên kế hoạch cho các cuộc họp của tòa thị chính hoặc gửi một loạt email khác mô tả chiến lược của công ty. Sự thúc đẩy để tăng gấp đôi các chiến lược truyền thông của công ty ở thời điểm hiện tại là dễ hiểu nhưng không giải quyết được vấn đề. Nghiên cứu của chúng tôi đã phát hiện ra ba nguyên nhân không trực quan về sự lệch hướng chiến lược và các bước cụ thể mà những nhà lãnh đạo hàng đầu có thể thực hiện để cải thiện cách thức để hiểu chiến lược trong toàn bộ tổ chức.

1. Xác nhận bạn có vấn đề.

Bước đầu tiên trong việc giải quyết vấn đề là nhận ra bạn có vấn đề. Các giám đốc thuộc C-suite (Tên gọi “C-suite” được xuất phát từ ký tự C trong chữ “Chief” của các chức danh ám chỉ những nhà quản lý cấp cao ví dụ như: CEO, CFO, CMO...) thường cho rằng toàn bộ công ty nằm trên cùng một phương diện khi nói đến chiến lược, nhưng giả định này thường sai. Cuộc khảo sát thực hiện chiến lược của chúng tôi bao gồm một loạt câu hỏi được thiết kế để đo lường liệu một công ty gồm có: các ưu tiên hàng đầu, những mục tiêu đó được hiểu rõ thế nào và liệu chúng có ảnh hưởng đến phân bổ nguồn lực và thiết lập mục tiêu trong toàn tổ chức hay không.

Ban lãnh đạo đánh giá quá mức

Biểu đồ này tóm tắt khoảng cách nhận thức giữa các giám sát tuyến đầu và các nhà quản lý cấp trung (được phản ánh bằng màu xám) và các giám đốc điều hành C-suite (xanh) khi nói đến đánh giá sự liên kết chiến lược. Nếu giám sát viên, người quản lý và giám đốc điều hành bên ngoài C-suite đánh giá công ty của họ là trung bình (phần trăm thứ 50 trong hình này), thì ban lãnh đạo điển hình sẽ đánh giá công ty cao hơn trên mọi khía cạnh (như được hiển thị bởi các thanh màu xanh lá cây).

Dựa trên dữ liệu từ 4.012 người trả lời trên 124 công ty, với tỷ lệ trả lời cao ở mỗi cấp, khảo sát thực hiện từ năm 2012 đến tháng 7 năm 2017. Điểm của người quản lý trung gian và người giám sát tuyến trực tiếp được chuẩn hóa cho phần trăm thứ 50.

Văn kiện “Ban lãnh đạo đánh giá quá cao” tóm tắt khoảng cách liên kết chiến lược. Nếu người giám sát, người quản lý và giám đốc điều hành bên ngoài C-suite đánh giá công ty của họ là trung bình (tỷ lệ phần trăm thứ 50 trong hình này), thì ban lãnh đạo sẽ xếp hạng công ty của họ ở mức 67 phần trăm- cao hơn mức trung bình. Mẫu lặp lại trên mọi phương pháp duy nhất của liên kết chiến lược.

2. Sự đồng thuận từ quản lý cấp cao

Thiếu sự liên kết chiến lược thường khởi nguồn ở đầu não. Trong việc phát triển các ưu tiên chiến lược, bộ phận cấp cao nên đồng thuận về một bộ mục tiêu duy nhất cho toàn bộ doanh nghiệp, thay vì mỗi nhà lãnh đạo theo đuổi chương trình làm việc riêng của mình. Thật không may, hầu hết các ban lãnh đạo chúng tôi đã nghiên cứu không đồng ý với nhau về các ưu tiên của doanh nghiệp. Đối với các tổ chức tiêu biểu mà chúng tôi nghiên cứu, chỉ hơn một nửa các giám đốc điều hành cấp cao hội tụ trên cùng một danh sách các mục tiêu chiến lược. Xin lưu ý, chúng tôi không đo lường liệu các thành viên trong nhóm có cam kết đạt được các ưu tiên chiến lược hay không; chúng tôi chỉ đo lường liệu họ có đồng ý với những gì họ đã làm hay không.

Các kết quả từ Generex là điển hình của các công ty chúng tôi đã nghiên cứu. Chỉ hơn một nửa ban lãnh đạo có thể liệt kê tất cả hoặc hầu hết một trong năm ưu tiên chính thức của công ty. Nhưng nửa kia của ban lãnh đạo hoàn toàn lệch hướng. Ba trong số các thành viên trong ban lãnh đạo chỉ có thể liệt kê một trong những ưu tiên chiến lược của công ty, và hai giám đốc điều hành đã không có được một mục tiêu chính xác - mặc dù có năm lần thử. Trong số đó, các thành viên C-suite này đã liệt kê tổng cộng tám ưu tiên bổ sung không nằm trong số các mục tiêu chính thức của công ty.

Thiếu sự đồng thuận về chiến lược ở ban lãnh đạo

Một công ty công nghệ lớn (mà chúng tôi gọi là Generex) có năm ưu tiên chiến lược chính thức. Con số này cho thấy có bao nhiêu ưu tiên mà mỗi thành viên trong nhóm hàng đầu có thể liệt kê. Trong số 11 giám đốc điều hành hàng đầu của Generex, chỉ có hơn một nửa  trong số đó biết chiến lược, nhưng nửa còn lại không hề biết về các ưu tiên trọng tâm của công ty.

Tất nhiên, không phải mọi ban lãnh đạo đều chia sẻ vấn đề của Generex với một nửa số thành viên bị lệch hướng. Một số nhóm đã làm việc với sản xuất phân phối bình thường hơn, nơi hầu hết các giám đốc điều hành cấp cao biết một số ưu tiên với một vài giám đốc điều hành (thường bao gồm cả CEO) biết tất cả họ, và những người khác có thể đặt tên hoặc không.

Lấy Generex làm ví dụ, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc kiểm tra xem tất cả mọi người trong C-suite có cùng hướng về chung một chiến lược. Nếu các giám đốc điều hành không liên kết với nhau, điều quan trọng là phải hiểu tại sao xảy ra điều đó và giải quyết các vấn đề trước khi truyền đạt chiến lược rộng rãi hơn trong toàn tổ chức.

3. Kéo theo sự lệch hướng ở cấp độ tiếp theo

Sự lệch hướng chiến lược thường bắt đầu ở cấp cao hơn và không dừng lại ở đó. Khả năng của người quản lý để liệt kê chính xác các ưu tiên chiến lược của công ty tiếp tục giảm khi bạn di chuyển sâu hơn xuống tổ chức, nhưng tỷ lệ suy giảm không phải là điều bạn có thể mong đợi. Bạn có thể dự đoán một sự giảm liên tục ổn định khi bạn di chuyển xuống hệ thống phân cấp tổ chức, hoặc có lẽ là một sự sụt giảm mạnh trong số những người giám sát tuyến đầu, những người xa nhất từ​ C-suite. Trong thực tế, dữ liệu của chúng tôi cho thấy điều ngược lại - sự sụt giảm mạnh nhất trong sự liên kết xảy ra giữa ban lãnh đạo, báo cáo trực tiếp của họ và dần kéo theo sau.

Kết hợp giữa các thành viên ban lãnh đạo và báo cáo trực tiếp của họ.

Sự liên kết chiến lược lỏng lẻo từ các giám đốc điều hành hàng đầu của tổ chức với các báo cáo trực tiếp của họ vẫn tiếp tục giảm, kéo theo dần dần đến các nhà quản lý cấp thấp hơn.

Dựa trên dữ liệu từ 4.012 người trả lời trên 124 công ty, với tỷ lệ trả lời cao ở mỗi cấp, người đã thực hiện khảo sát từ năm 2012 đến tháng 7 năm 2017.

“Kết hợp giữa thành viên ban lãnh đạo và báo cáo trực tiếp của họ” mô tả số lượng người quản lý trung bình ở mỗi cấp trong tổ chức, những người có thể liệt kê các ưu tiên hàng đầu của công ty. Đối với công ty điển hình, chỉ hơn một nửa số thành viên trong ban lãnh đạo có thể làm như vậy. Nó là khá tệ khi chỉ có một nửa C-suite đồng thuận trên cùng một mục tiêu, nhưng mọi thứ trông còn tồi tệ hơn đối với các báo cáo trực tiếp của họ. Sự đồng thuận chung về chiến lược ở cấp lãnh đạo chỉ dừng lại ở một con số lỏng lẻo (đồng thuận 51%) và ở các giám đốc điều hành cấp cao, những người  báo cáo cho ban lãnh đạo lại là con số thấp hơn (22%).

Khoảng cách giữa ban lãnh đạo và các báo cáo trực tiếp của các thành viên không gây quá nhiều bất ngờ so với cái nhìn đầu tiên. Các thành viên trong ban lãnh đạo giám sát chức năng, đơn vị kinh doanh hoặc địa lý của riêng họ, đồng thời phục vụ cho ban lãnh đạo toàn doanh nghiệp sắp xếp sơ đồ cho toàn bộ công ty. Các báo cáo trực tiếp của họ, ngược lại không có quyền thảo luận trong C-suite và có xu hướng xem thế giới thông qua ống kính của nhỏ tổ chức mà họ chịu trách nhiệm quản lý.

Thay vì quan tâm đến quá nhiều thứ khác, các giám đốc điều hành hàng đầu nên tập trung đầu tiên vào báo cáo trực tiếp của họ, đảm bảo họ hiểu chiến lược tổng thể của công ty và cách chức năng, địa lý hoặc đơn vị kinh doanh của họ phù hợp với bức tranh lớn hơn. Một cách tốt để làm điều này: Mỗi nhà điều hành hàng đầu phải nhất quán giải thích tại sao các mục tiêu của đơn vị đó lại quan trọng đối với nhóm và cho toàn công ty.

Trong mẫu của chúng tôi, một nửa số giám đốc điều hành đã báo cáo trực tiếp với một thành viên trong ban lãnh đạo cho biết rằng sếp của họ nhất quán giải thích mục tiêu của họ hỗ trợ chương trình làm việc tổng thể của công ty. Trong số còn lại, 37% cho biết sếp của mình đã đóng khung các hoạt động của họ về mục tiêu của ban lãnh đạo mà không tham khảo chiến lược của công ty, hoặc sếp của họ phải vật lộn để giải thích tại sao ưu tiên của họ lại quan trọng (12%). Nhiều thành viên trong ban lãnh đạo cần phải giải thích rõ hơn về báo cáo trực tiếp của họ về cách bộ phận, chức năng hoặc mục tiêu khu vực của họ phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty.

Để truyền đạt các ưu tiên chiến lược trong toàn tổ chức, các nhà lãnh đạo ở mọi cấp trong hệ thống phân cấp nên giải thích lý do mục tiêu bộ phận của họ quan trọng - cả cho ban lãnh đạo và cho toàn thể tổ chức. Trong số 69 mục được đưa vào khảo sát được chúng tôi thực hiện, người dự đoán chính xác nhất về sự liên kết chiến lược là cách các nhà quản lý liên tục - từ những nhà quản lý hàng đầu đến người giám sát trực tiếp - giải thích các ưu tiên của ban lãnh đạo về bộ phận của họ và toàn bộ công ty.

Để ước lượng tác động của hành động này, hãy tưởng tượng một công ty trung bình trên mọi phương diện khảo sát ngoại trừ việc, tất cả các nhà quản lý giải thích lý do tại sao các mục tiêu quan trọng đối với đơn vị và công ty của họ. Một điểm số cao trên mục khảo sát sẽ đẩy một công ty trung bình lên vị trí hàng đầu về mặt liên kết chiến lược.

Một sự hiểu biết chung về các ưu tiên chiến lược giữa các nhà lãnh đạo chủ chốt không đảm bảo chiến lược đó được thực hiện thành công. Nhưng đó là một bước đầu tiên đáng ghi nhận. Sự nhầm lẫn, bất đồng lan rộng về những gì quan trọng nhất làm suy yếu sự ưu tiên và phối hợp giữa các nhóm cần thiết để thực hiện chiến lược. Nếu các nhà quản lý không hiểu những điều mà toàn bộ công ty đang cố gắng đạt được trong vài năm tới, họ không thể điều chỉnh hành động của họ theo hướng chung của tổ chức.

Để tăng tỷ lệ phần trăm người hiểu biết về chiến lược trong toàn công ty, các giám đốc điều hành hàng đầu nên thừa nhận rằng họ có thể có vấn đề với sự liên kết, sự đồng thuận của ban lãnh đạo về các ưu tiên chiến lược cho toàn bộ công ty, đảm bảo báo cáo trực tiếp của họ hiểu các mục tiêu này và đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo ở mọi cấp trong tổ chức truyền đạt những ưu tiên của công ty có ý nghĩa như thế nào đối với toàn bộ công ty.

Nguồn : Theo SAGA.VN

Saga App

Saga App