Khi Nỗi Sợ Xung Đột Khiến Mọi Người Không Thể Đưa Ra Quyết Định

25/10/2014 - 20:54 3490     0

Quyết định đi vòng quanh công ty, từ nhóm này sang nhóm khác, lên xuống giữa các cấp bậc và ngang qua các ma trậndẫn đến việc nảy sinh mâu thuẫn giữa các bên liên quan và cuối cùng chẳng có ai đưa ra quyết địnhThực chất vấn đề mấu chốt ở đây không phải là không ai có khả năng đưa ra quyết định - mà do họ đang né tránh xung đột mà thôi.

Quy trình lên kế hoạch và ra quyết định của công ty bao gồm rất nhiều bước từ việc tổ chức một cuộc họp hoặc thảo luận giữa các phòng ban, đến việc đưa ra các bản PowerPoint, gửi email, và thông báo, tuy nhiên những công việc này rất ít khi nhận được sự đồng tình nhanh chóng và rõ ràng từ các cấp. Chính vì vậy mà Ron Ashkenas gọi đó là "vòng quay quyết định" (decision spin). Quyết định đi vòng quanh công ty, từ nhóm này sang nhóm khác, lên xuống giữa các cấp bậc và ngang qua các ma trận, dẫn đến việc nảy sinh mâu thuẫn giữa các bên liên quan và cuối cùng chẳng có ai đưa ra quyết định. Thực chất vấn đề mấu chốt ở đây không phải là không ai có khả năng đưa ra quyết định - mà do họ đang né tránh xung đột mà thôi.

Vòng quay quyết định không ngăn cản các quyết định được đưa ra cùng một lúc. Nhưng thường các quyết định đó sẽ không đi với nhau, bởi vì mọi người hay ngại bày tỏ sự bất đồng khi thảo luận. Và để né tránh xung đột trong việc đưa ra quyết định, thì những người tham gia chỉ ngồi gật đầu hay mỉm cười  thay vì đưa ra quan điểm của riêng họ, điều này dẫn tới việc các quyết định cuối cùng không thuyết phục được họ vì họ không thực sự tin tưởng.

Vòng quay quyết định không chỉ khiến mọi người ở các cấp bậc trong công ty nản lòng mà còn tác động lớn đến chi phí, năng suất hay dịch vụ khách hàng. Ví dụ, khi những người quản lý tại công ty của Ron Ashkenas không thể thống nhất đâu là cách tốt nhất thiết kế ra phần mềm quản lý bán hàng, dẫn đến việc đưa ra hàng chục phiên bản khác nhau. Điều này làm cho không chỉ phí bản quyền tăng lên, mà còn khiến việc phối hợp bán hàng giữa các bộ phận và các khu vực trở nên khó khăn hơn. Tương tự trong trường hợp một công ty cần cắt giảm chi phí, do đội ngũ quản lý cấp cao không thể đi đến quyết định rằng phải tập trung giảm chi phí ở hạng mục nào, dẫn đến vấn đề này lan rộng và tác động đến các hạng mục chi phí khác. Điều này có nghĩa rằng nguồn vốn đáng ra nên đầu tư cho các khu vực có tiềm năng phát triển lại bị lãng phí trong thời gian chưa đưa ra được quyết định.

Tất nhiên, nhìn từ bên ngoài, hành vi kiểu này có vẻ ngớ ngẩn. Tại sao các nhà quản lý - thậm chí ở cấp rất cao - không thể có các cuộc tranh luận thẳng thắn để giải quyết bất đồng trong quan điểm, và đi tới một thỏa thuận? Đáng ra họ được trả lương để làm những công việc như vậy mà.

Tuy nhiên việc đưa ra quyết định vẫn không phải là chuyện dễ dàng vì hai lý do sau đây:

Một là các nhà quản lý cũng như những người khác luôn muốn được mọi người quý mến. Họ muốn người khác nghĩ tốt về mình và không cảm thấy khó khăn khi phải làm việc cùng họ. Họ cũng muốn sống hòa thuận với mọi người và được xem như là một thành viên trong nhóm. Vì vậy, ngay cả khi họ không đồng ý với điều gì, họ thường cố không to tiếng để tránh xung đột. Trên thực tế, nhiều nhà quản lý tỏ ra lo ngại rằng những bất đồng có thể biến thành những cuộc cãi vã khó chịu, thậm chí gây tổn hại hoặc làm ảnh hưởng xấu đến các mối quan hệ. Vì vậy, họ thường rất kiềm chế bản thân trong các cuộc tranh luận để giữ cho mọi việc yên ổn.

Lý do thứ hai là nhiều nhà quản lý thiếu các kỹ năng tranh luận có tính xây dựng. Có lẽ vì những vấn đề tâm lý nói trên, các nhà quản lý không có nhiều kinh nghiệm thực tế về các xung đột, hay không được đào tạo để quản lý các xung đột. Kết quả là, họ không biết một số nguyên tắc cơ bản và không có công cụ cần thiết để tham gia vào những cuộc tranh luận  tích cực. Đơn giản như là việc xác định mục tiêu tổng thể, nhận biết tình hình thực tế, tập trung vào việc giải quyết vấn đề thay vì xử lý các mâu thuẫn cá nhân, liệt kê tất cả các quan điểm kể cả đồng ý hay không đồng ý, và nghe nhiều hơn nói. Mặc dù những nguyên tắc này không hề phức tạp, nhưng không phải ai cũng làm được điều này. Nếu thiếu những kỹ năng trên, các cuộc tranh luận hay những bất đồng trong kinh doanh có thể dễ dàng leo thang thành căng thẳng giữa các cá nhân - gây nên hội chứng né tránh xung đột và lại tiếp tục những vòng quay quyết định.

Phá vỡ chu kỳ này là không dễ dàng, đặc biệt nếu nó đã ăn sâu vào văn hóa của công ty bạn và suy nghĩ của các lãnh đạo cấp cao. Tuy nhiên, nếu bạn muốn giải quyết điều này - dù bạn ở bất cứ vị trí nào trong công ty - bạn có thể làm theo 2 bước sau:

Đầu tiên, tập hợp nhóm của bạn, hoặc một nhóm các đồng nghiệp, và thảo luận về việc liệu vòng quay quyết định có phải là vấn đề trong công ty. Nếu có, hãy thảo luận một số ví dụ thực tế, hay xem chúng diễn ra như thế nào và tác động như thế nào đến công ty của bạn. Đồng thời, xem xét xem liệu những vấn đề này đã xảy ra lâu chưa và nó đã lặp đi lặp lại bao nhiêu lần rồi, hay chúng ta có thể có được gì nếu giảm bớt một phần vòng quay.  Và điểm mấu chốt ở đây là  bạn phải hạn chế sử dụng những khái niệm trừu tượng, xây dựng nhận thức và chuẩn mực để cải thiện vấn đề này.

Một khi mọi người đã đồng ý rằng vòng quay quyết định cần phải bị loại bỏ, hãy làm việc với nhóm của bạn hoặc đồng nghiệp của bạn để xây dựng một số nguyên tắc cơ bản cho một cuộc tranh luận có tính xây dựng. Đơn giản là hãy dành 2 phút cho mỗi cá nhân chia sẻ quan điểm của mình; hoặc chỉ định ai đó viết ra ưu và nhược điểm của một vấn đề; hay nhắc nhở mọi người rằng những bất đồng không phải là công kích cá nhân; hoặc giới hạn thời gian cho các cuộc tranh luận và quyết định đưa ra phải nhận được sự đồng thuận của tất cả mọi người trong nhóm. Mặc dù đây không phải là cách đào tạo toàn diện về quản lý xung đột, nhưng đây được xem là một điểm khởi đầu - và nếu bạn thành công với phương pháp này thì đó sẽ là tiền đề cho các phương pháp khác phát triển.

Công ty không thể để vòng quay quyết định tồn tại mà không giải quyết. Tuy nhiên để rút ngắn chu kì đó, đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rằng xung đột nên được chấp nhận, chứ không phải là tránh né.