Tôi coi các công ty đều trải qua bốn giai đoạn của đường cong S-Curve:
1, Tạo sản phẩm phù hợp với thị trường - Bạn có thể xây dựng một cái gì đó hữu ích và có thể kiếm tiền từ nó không?
2, Định lượng để làm việc - Bạn có thể có được khách hàng X và nhận lại ít nhất 3 lần X không?
3, Định lượng để nhân rộng - Bạn có thể đổ nhiều tiền hơn vào đầu máy của mình và giữ tỷ lệ đó ít nhất là 3x không?
4, Thị trường bão hòa - Lúc này bạn đã cạn kiệt khách hàng tiềm năng và thị trường kinh doanh thay đổi.
Tôi coi việc mở rộng quy mô của một công ty sẽ nằm ở giai đoạn thứ ba. Đổ tài nguyên nhanh và nhận được lợi nhuận lớn cho chúng mà không ảnh hưởng đến hệ thống.
Trong trường hợp của HubSpot, chúng tôi mất khoảng 1 năm để vượt qua giai đoạn 1. Mất khoảng 6 năm để vượt qua giai đoạn 2. Chúng tôi đã ở giai đoạn 3 trong khoảng 2 năm. Tại sao chúng ta mất quá nhiều thời gian để vượt qua giai đoạn 2? Kế hoạch cuối cùng đã hiệu quả để đưa chúng ta vào giai đoạn 3? Đó là điều tôi muốn chia sẻ ở bài viết này.
Trong giai đoạn 2, chúng tôi đã có được khách hàng với giá khoảng 10 nghìn đô la và tổng giá trị cuộc đời khoảng 25 nghìn đô la. Khi ta tăng tốc (tăng tốc độ thuê người) mọi thứ sẽ trở nên tồi tệ hơn. Khi ta giảm tốc, mọi thứ sẽ trở nên chắc chắn hơn. Chúng ta sở hữu một doanh nghiệp thú vị, nhưng nếu không thể kích hoạt chu trình, thì chúng ta sẽ không bao giờ có khả năng đong đếm và gây dựng nên công ty một cách kỹ lưỡng như đã mường tượng từ trước.
Vấn đề cốt lõi là tỷ lệ duy trì tương đối thấp khiến chúng tôi khó có thể tăng tổng giá trị trọn đời của khách hàng. Tỷ lệ duy trì khách hàng hàng năm của chúng tôi là khoảng 65% và tỷ lệ duy trì doanh thu hàng năm (thêm các khoản tăng cho khách hàng ở lại) là khoảng 70%. Con số này quá thấp để mở rộng quy mô.
Những gì cần thiết để khắc phục vấn đề là chúng tôi đã phải ngừng thực hiện các điều chỉnh nhỏ để cải thiện khả năng duy trì trong sản phẩm hoặc dịch vụ. Đây là vấn đề xảy đến với mọi nhân viên trong công ty. Sáng kiến mà chúng tôi đưa ra là kế hoạch “Mary-MOFU-Monetization” , là một thay đổi lớn trong chiến lược và tập trung cho chúng tôi trở lại vào năm 2012 và tác động đến từng nhân sự trong công ty. Hãy để tôi giải thích cách các kế hoạch làm việc và những gì đã xảy ra.
Quyết định của Mary
Trong nhiều năm tại HubSpot, chúng tôi đã tranh luận gay gắt về chân dung khách hàng mục tiêu. Chúng tôi muốn xây dựng dịch vụ cho Chủ sở hữu Ollie, một chủ doanh nghiệp nhỏ với ít hơn 10 nhân viên và đặc biệt không có bất cứ nhân viên full-time nào.
Vì đưa ra quyết định mà không dựa trên chân dung khách hàng mục tiêu, chúng tôi đã phải trả giá bằng một khoản thuế tùy chọn khổng lồ.
Hóa ra các yêu cầu về sản phẩm, yêu cầu hỗ trợ, giá cả và mọi thứ đều khác với Ollie và Mary đã làm, và chúng tôi đã thực hiện một thỏa hiệp không ngừng nghỉ và không bao giờ hoàn thành được. Vào năm 2012, chúng tôi đã loại bỏ Band-Aid và giữ lại thương hiệu Mary. Sự thật là, bạn có thể đưa ra một lập luận mạnh mẽ cho một trong hai chân dung khách hàng mục tiêu - cả hai phe đều đúng. Một điều quan trọng là chọn một và kiên định với nó. Tôi nghĩ George Patton đã nói một kế hoạch tốt được thực hiện ngay, sẽ tốt hơn nhiều một kế hoạch hoàn hảo nhưng chẳng bao giờ được thực hiện. George đã đúng.
Bằng cách chọn Mary, các marketer của chúng tôi giờ đây có thể xây dựng nội dung thu hút và ngừng chăm sóc blog của chúng tôi (và các tài sản khác) với nội dung của chủ doanh nghiệp.
Bằng cách chọn Mary,đội ngũ bán hàng của chúng tôi chỉ được luân chuyển khách hàng tiềm năng từ các công ty từ 10 đến 1000 nhân viên, đã mài giũa đề xuất giá trị của họ về cách giúp Mary phát triển, và hầu như chẳng còn nhớ về Ollie.
Bằng cách chọn Mary, mọi người trong sản phẩm của chúng tôi có thể tập trung vào việc làm Mary thích thú và ngừng phân chia em bé trên UI và bộ tính năng mà họ đang xây dựng cho cả hai. Nếu ai đó đề xuất một tính năng của Ollie, họ sẽ nói đơn giản là nói không có gì và tiếp tục - không cần vặn tay nữa.
Bằng cách chọn Mary, những người định giá của chúng tôi có thể sáng tạo hơn - nhiều hơn về điều đó sau.
Bằng cách chọn Mary, những người phục vụ của chúng tôi có thể đủ khả năng để phục vụ nhiều hơn và thú vị hơn.
Quyết định của MOFU
Tại HubSpot, chúng tôi sử dụng thuật ngữ TOFU (đầu phễu) cho những thứ giúp khách hàng của chúng tôi thu hút khách truy cập vào trang web của họ từ các công cụ tìm kiếm, các trang truyền thông xã hội, thế giới blog, v.v. và chúng tôi sử dụng thuật ngữ MOFU (giữa kênh ) cho những thứ giúp chuyển đổi khách truy cập thành khách hàng tiềm năng, những người đủ điều kiện chi trả và sẵn sàng bán hàng. Gốc rễ giá trị nằm ở TOFU - chúng tôi được sinh ra từ thời đại Web 2.0, nơi các công ty tập trung vào việc giúp các doanh nghiệp xác định chính sách khách hàng mục tiêu có nhu cầu mua hàng. Sau đó, chúng tôi đã đến với trò chơi MOFU, tập trung nhiều vào phân khúc cơ sở dữ liệu, cá nhân hóa và truyền tải với khách hàng (qua email) về triển vọng - rất nhiều người gọi MOFU là “marketing tự động hóa.”
Trở lại năm 2011 khi chúng tôi vật lộn với công cụ này, các công cụ TOFU tối ưu hơn các công cụ MOFU. Nhưng, khi chúng tôi xem dữ liệu, chúng tôi nhận thấy rằng những khách hàng đã sử dụng MOFU lại có tỷ lệ duy trì tốt hơn so với khách hàng đã sử dụng các công cụ TOFU cũng đã được tối ưu. À ha!
Vào thời điểm đó, chúng tôi có 5 nhóm scrum xây dựng phần mềm tối ưu hóa công cụ tìm kiếm, phương tiện truyền thông xã hội, phần mềm viết blog, phần mềm trang web, phần mềm tiếp thị email, phần mềm cơ sở dữ liệu, v.v. Thật đau đớn, nhưng chúng tôi đã loại bỏ hầu hết mọi người các công cụ và tập trung vào việc xây dựng một bộ công cụ MOFU đẳng cấp thế giới. Ngoài ra, chúng tôi đã thực hiện một thương vụ mua lại thực sự quan trọng mang lại chuyên môn và lợi thế sản phẩm cực lớn cho MOFU.
Đào thật sâu vào điểm yếu là cách duy nhất để đi từ StartUp đến ScaleUp
Quyết định kiếm tiền
Tôi đã phải đưa ra một lời khuyên cho Pat Grady tại Sequoia, người đã giúp chúng tôi nhận ra rằng mô hình định giá của chúng tôi là sai. Vào thời điểm đó, chúng tôi có một trục định giá trên mạng. Trục này là khách hàng có thể lựa chọn giữa 3 phiên bản HubSpot: Basic, Professional và Enterprise. Tỷ lệ duy trì khách hàng hàng năm của chúng tôi là 65% và tỷ lệ duy trì doanh thu hàng năm của chúng tôi là 70% - mức tăng 5% đến từ các khách hàng hiện tại nâng cấp dọc theo trục đó. Điều Pat chỉ ra là hầu hết các công ty phần mềm đều có 2, 3 hoặc 4 trục giá để kiếm tiền từ những khách hàng thành công nhất của họ. Ví dụ: Salesforce.com có giá 4 trục. Trục đầu tiên của họ là cơ bản, chuyên nghiệp, doanh nghiệp và không giới hạn. Trục thứ hai của họ là số lượng ghế. Trục thứ ba của họ là tiện ích bổ sung. Trục thứ tư của họ là những điện toán đám mây mới. À ha!
Được rồi, vì vậy chúng tôi đã sẵn sàng để thay đổi ở đây, nhưng có một vài quyết định để đưa ra. Việc đầu tiên là quyết định làm thế nào để thay đổi mà không làm phiền khách hàng hiện tại của chúng tôi. Hóa ra điều này tương đối dễ. Chúng tôi chỉ có thể là ông trong tất cả các khách hàng hiện tại của chúng tôi trên mô hình định giá cũ. Trong ngắn hạn, đây là một quyết định đau đớn, nhưng nếu bạn đang xây dựng cho một đoạn đường dài, thì nó không có trí tuệ. Các nhóm khách hàng mới của bạn sẽ tốt hơn nếu bạn làm đúng, và tất cả là về việc đặt các đoàn hệ ngày càng khỏe mạnh. Thuế duy nhất với điều này là đối với tổ chức CNTT và tổ chức tài chính, những người phải theo dõi công cụ này theo nghĩa đen mãi mãi. Khung treo thứ hai là trục thứ hai của chúng ta. Đối với hầu hết các công ty phần mềm, chỗ ngồi hoặc người dùng là không có trí tuệ, nhưng có rất nhiều Mary trong một công ty có 100 người. Chúng tôi có thể sử dụng khách truy cập, nhưng nó rất đa dạng. Chúng tôi quyết định sử dụng số lượng liên hệ (hoặc khách hàng tiềm năng) trong cơ sở dữ liệu tiếp thị của bạn. Chúng tôi thích một vài điều về danh bạ như một trục thứ hai. Đầu tiên, nó hoàn toàn phù hợp với quyết định của MOFU vì nó củng cố cho những người bán hàng của chúng tôi rằng họ nên định vị phần MOFU dính trong giải pháp của chúng tôi với các khách hàng tiềm năng. Thứ hai, nó phù hợp với lợi ích của chúng tôi với khách hàng của chúng tôi. Vào cuối ngày, cả hai chúng tôi đều muốn khách hàng thành công rực rỡ trong nỗ lực tạo ra khách hàng tiềm năng của mình và nếu HubSpot thành công trong việc giúp đỡ họ, chúng tôi sẽ tham gia vào thành công của họ.
Bây giờ, điều này nghe có vẻ phản trực giác, nhưng khi tôi nghĩ về kiếm tiền, tôi đã bỏ qua các điều khoản của kế hoạch bán hàng. Thay đổi các điều khoản hoa hồng đại diện bán hàng có tác động tương tự như thay đổi các điều khoản khách hàng nhìn thấy. Chúng tôi đã thực hiện hai thay đổi quan trọng đối với cấu trúc hoa hồng của chúng tôi tại thời điểm này. Đầu tiên, chúng tôi đã đưa ra một điều khoản về clawback, trong kế hoạch hoa hồng, để nếu một đại diện bán một khách hàng trong vòng 6 tháng đầu tiên, hoa hồng mà chúng tôi đã trả cho đại diện sẽ được trả lại. thuật ngữ mà một đại diện không thể được thăng chức (nghĩa là từ đại diện đến đại diện chính, v.v.) và nhận được các lợi ích liên quan đến điều đó nếu tỷ lệ duy trì chung của họ dưới 70%.
Vậy điều gì đã làm Mary-Mofu-Monetization thành công? Chà, tôi sẽ sử dụng những con số để kể câu chuyện:
* Như đã báo cáo trong HubSpot từ S1
Hai điều đã xảy ra. Đầu tiên, toán học trở nên tốt hơn - thay vì nhận được khoản lãi 2,5 lần cho khoản đầu tư để có được một khách hàng, giờ đây là khoảng lợi nhuận 5x. Quan trọng hơn, nó trở nên tốt hơn ở quy mô. Nói cách khác, chúng tôi đã có thể nhanh chóng tăng số lượng khách hàng mà chúng tôi có được mà không bị trả lại.
Câu nói yêu thích của tôi về Warren Buffett, là ai đó đang ngồi trong bóng râm dưới gốc cây hôm nay vì ai đó đã gieo hạt giống từ nhiều năm trước. HubSpot, ngồi dưới gốc cây trong những ngày này (tăng trưởng 56% trong quý trước với 18 điểm cải thiện lợi nhuận) phần lớn trong kế hoạch Mary-MOFU-Monetization mà chúng tôi đã đưa vào năm 2012.
Dưới đây là một số câu hỏi mà bạn có thể tự hỏi mình nếu bạn đang trong giai đoạn StartUp muốn đến giai đoạn ScaleUp:
Tôi là một người khởi nghiệp hay mở rộng quy mô? Nếu tôi nhấn mạnh vào việc mua lại khách hàng, liệu kinh tế khách hàng của tôi sẽ sụp đổ?
Có phải chúng ta sắc nét về định nghĩa persona của chúng tôi? Có phải chúng ta đang theo đuổi quá nhiều personas quá sớm?
Chúng ta có tất cả các nguồn lực của mình phù hợp với việc làm hài lòng nhân vật đó không?
Phần nào trong lời đề nghị của tôi thực sự gắn bó và thú vị với tính cách của tôi? Tôi có đủ tài nguyên về nó không?
Mô hình định giá của tôi có phù hợp với sự thành công của khách hàng không?
Là đại diện bán hàng của tôi
Ưu đãi của người dân phù hợp với khách hàng Ưu đãi cũng như của chúng tôi hay chỉ là của chúng tôi?
Tôi có thực sự làm hài lòng khách hàng của mình đến mức họ đang giúp giảm chi phí của tôi để có được những khách hàng mới bằng lời nói và tăng giá trị tiền tệ của riêng họ cho tôi không?
