Hệ Thống Sản Phẩm Ưu Tiên Này Đã Giúp Pandora Có 70 Triệu Người Dùng Hàng Tháng Chỉ Với 40 Kỹ Sư

Hoàng Trịnh
18/07/2020 - 10:00 3211     0

Pandora A / S là nhà sản xuất và bán lẻ trang sức quốc tế của Đan Mạch được thành lập vào năm 1982 bởi Per Enevoldsen. Công ty bắt đầu như một cửa hàng trang sức gia đình ở Copenhagen. Pandora được biết đến với vòng tay quyến rũ tùy chỉnh, nhẫn thiết kế, dây chuyền và đồng hồ. Chính thức được tung ra vào năm 2011, sau hơn một thập kỷ thành lập công ty, Pandora đã thuê ít hơn 40 kỹ sư.

Chính thức được tung ra vào năm 2011, sau hơn một thập kỷ thành lập công ty, Pandora đã thuê ít hơn 40 kỹ sư.

Đánh giá vòng một

Khi tung ra vào năm 2011, hơn một thập kỷ sau khi thành lập công ty, Pandora đã thuê ít hơn 40 kỹ sư. Với bộ xương này, công ty đã xây dựng các sản phẩm cho 70 triệu người dùng hàng tháng trên web, iOS, Android, Windows Phone, một nghìn thiết bị điện tử tiêu dùng và trong hơn 100 loại ô tô. Nó cũng tạo ra nửa tỷ doanh thu - đặt nền tảng cho định giá 7 tỷ đô la của nó ngày hôm nay.

So với Twitter và Facebook, với đội quân kỹ sư của họ, Pandora là một trong những câu chuyện thành công hiếm hoi của Hail Mary khiến các doanh nhân và nhà đầu tư đặt cược vào những kế hoạch dài hạn. Ngay từ ngày đầu, nó đã đẩy lùi những ràng buộc mà các công ty khác đã làm. Cụ thể, thực tế là nó đã phải trao một khoản tài trợ khổng lồ cho ngành công nghiệp âm nhạc, để lại cho nó một ngân sách xáo trộn buộc các công ty phải giữ vững tinh thần và sáng tạo.

Đó là cách quá trình ưu tiên Pandora ra đời. Trong buổi nói chuyện độc quyền về Hội nghị thượng đỉnh CTO, Tom Conrad - CTO của công ty từ năm 2004 - đã chia sẻ cách công ty tìm ra những điều chính xác để phát triển nhanh chóng và yêu cầu các cổ đông mua cổ phiếu (mặc dù là tiền giả, như bạn sẽ xem).

Biến những ràng buộc thành cơ hội

Khi Conrad đến Pandora (lúc đó là Savage Beast Technologies, một nhà sản xuất kiốt cho các nhà bán lẻ âm nhạc truyền thống), bước đầu tiên của anh là tìm hiểu giới hạn của công ty và các tài nguyên mà anh có để phá vỡ  chúng. Đến từ Apple và một số ít các công ty khởi nghiệp công nghệ, anh ta hiểu bản chất của những hạn chế về yếu tố thời gian và hình thức. Khi Pandora ban đầu thành công và phát triển, tiền là điểm hấp dẫn: Với tất cả doanh thu dành cho chủ sở hữu quyền, có ít nguồn đầu tư vào công nghệ và sản phẩm hơn bất kỳ ai trong công ty mong muốn.

Điều này có nghĩa là Conrad và nhóm của anh ta sẽ phải tiến triển nhanh. Nhưng cũng vô cùng cẩn thận.

Mỗi ngày, chúng tôi phải làm những công việc quan trọng nhất và chúng tôi không thể để phạm sai lầm lớn.

Anh ta dễ dàng phá vỡ bí ẩn về việc thất bại nhanh chóng. Đây không phải là môi trường tại Pandora, với rất ít thời gian và tiền bạc để lãng phí. “Có một câu châm ngôn trong ngành công nghiệp của chúng tôi nói rằng thất bại nhanh và thất bại thường xuyên”, anh ta nói. “Nhưng không ai trong chúng ta thực sự có thể làm điều đó đúng không? Chúng tôi có tất cả các loại thành phần - nhân viên, nhà đầu tư, người dùng - họ đang mong đợi bạn làm những điều thông minh, chứ không phải những điều ngu ngốc. Vì vậy, một trong những điều đầu tiên tôi nói là đừng giả vờ rằng chúng ta  có thể thử mọi thứ và một số thứ sẽ có hiệu quả và một số khác thì không. Đó không phải là chiến thắng mà là thua cuộc.

Đó cũng là một tấn áp lực, đặc biệt là với một đội ngũ nhỏ. Tin tốt là bạn học được những điều mới về doanh nghiệp của bạn mỗi ngày. Đó là lý do tại sao Conrad cũng đưa ra khái niệm về lộ trình sản phẩm dài. Trong những năm đầu tiên, môi trường quá năng động để dự đoán những gì sẽ xảy ra trong sáu tháng, ít hơn một năm. Điều này, theo ông, là đúng với mọi startup trẻ và thậm chí không trẻ.

“Một tuần kể từ bây giờ, bạn sẽ thông minh hơn về mọi thứ - về những gì người dùng của bạn muốn, cách kiếm tiền từ nó, kỳ vọng của các nhà đầu tư của bạn”, Mitch Conrad nói. “Bạn hoàn toàn không thể cam kết với những lộ trình dài hạn. Rất nhiều người sẽ đồi hỏi bạn phải làm được điều đó, và họ có lý do chính đáng” - những người đã cho bạn tiền, cố vấn, nhân viên, nhân viên tiềm năng. Nhưng bạn phải nói với họ rằng bạn sẽ không trả lời câu hỏi của họ. Bạn càng nói về những gì bạn sẽ làm một năm kể từ bây giờ, thì nó càng trở nên chắc chắn. Bạn phải chắc chắn rằng bạn đang làm công việc có giá trị nhất tại bất kỳ thời điểm nào.

Gần như chắc chắn rằng những gì bạn nghĩ là quan trọng ngày hôm nay không quan trọng một tí nào cả. Chấp nhận thái độ này - sinh ra từ những ràng buộc - sẽ giúp bạn nhanh nhẹn, giúp bạn tập trung vào những cơ hội chín muồi nhất và tận dụng tốt nhất thời gian của mọi người.

Cứ sau mỗi 90 ngày

90 ngày là chiều dài của một quý. Đó là khoảng thời gian mà bạn có thể suy nghĩ kĩ lưỡng và lên kế hoạch trước về việc khi bạn có thể tăng trưởng siêu tốc, Conrad nói. Và có một câu hỏi bạn phải tự hỏi trong đầu mỗi quý:

Điều gì sẽ là ngu ngốc nếu chúng ta không làm trong 90 ngày tới?

Tom Conrad gia nhập Pandora với tư cách là CTO khi nó vẫn là Savage Beast Technologies

Đây không phải là tất cả những điều tuyệt vời mà chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi có thể muốn làm. Theo anh, một người nào đó phải có khả năng nói rõ lý do tại sao công ty lại ngu ngốc không đầu tư vào một ý tưởng hay tính năng cụ thể nào trong ba tháng tới.

Bạn có thể thực hiện quyết định cho các ý tưởng một cách cực thoải mái. Đặc biệt là nếu bạn chỉ có năm đến mười nhân viên. Bạn có thể bao gồm tất cả mọi người trong giai đoạn này của quy trình - các kỹ sư cá nhân, những người làm việc với các đối tác kinh doanh của bạn, những người trong cộng đồng hoặc dịch vụ khách hàng nghe những gì người tiêu dùng của bạn nói mỗi ngày.

“Điều quan trọng là bạn không cố gắng gây ấn tượng với bất cứ ai. Đây không phải là một cuộc cạnh tranh cho bao nhiêu ý tưởng mọi người có thể nghĩ ra. Người nghĩ ra ý tưởng phải thực sự tin rằng nó rất quan trọng đối với công ty ngay bây giờ”, Conrad Conrad nói.

Tại Pandora, bước này thường sẽ tạo ra từ 60 đến 80 ý tưởng, nhưng sẽ không có cách nào công ty có thể theo đuổi tất cả chúng. Đây là nơi ưu tiên nghiêm túc, được hệ thống hóa trở thành cốt lõi của văn hóa. Làm thế nào để bạn đi từ 80 ý tưởng đến một số tính năng hợp lý mà ít hơn 40 kỹ sư có thể xây dựng trong 90 ngày?

Nó bắt đầu với việc tạo một slide thuyết trình cho mỗi ý tưởng. Mỗi slide sẽ có một tiêu đề và một số gạch đầu dòng xác định phạm vi của tính năng và số liệu mô tả thành công sẽ như thế nào và nó sẽ ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào. Đó là tất cả mọi người phải làm cho trường hợp của họ. Và với tốc độ của toàn bộ quá trình, có rất ít thời gian cho độ chính xác.

Đặc biệt, với tư cách là một CTO, Conrad nói, điều quan trọng là có thể ước tính đại khái bao nhiêu công việc sẽ làm và bao nhiêu năng lực kỹ thuật được yêu cầu để vận chuyển một cái gì đó.

Để dễ hình dung cho tất cả mọi người, Pandora đã quyết định thể hiện phạm vi về số tiền.

Về cơ bản, một tính năng cần một kỹ sư một tháng để hoàn thành trị giá 5 đô la. Nếu họ mất hai tháng, thì nó là $ 10 và  trong ba tháng thì là $ 15. Vì vậy, nếu bạn nghĩ về việc phân một kỹ sư vào một dự án trong toàn bộ 90 ngày, thì đó là 15 đô la. Nếu bạn có thể đặt hai kỹ sư vào đó, thì đó là $ 30 và cứ thế, anh ấy giải thích. Với ý nghĩ này, chúng tôi đặt giá trị đồng đô la cho mỗi slide ý tưởng mà chúng tôi thực hiện.

Đối với Conrad, điều quan trọng là sự ưu tiên đã bị chậm lại hoặc bị đình trệ bởi các nhóm lãnh đạo đi qua lại cho các kỹ sư của họ, phân tích năng lực và phạm vi. Tóm lại, ông muốn kết thúc với một danh sách các tính năng mà công ty phải xây dựng để duy trì tính cạnh tranh. Nếu không có phân tích thô sơ và ra quyết định nhanh chóng, điều này sẽ không thể xảy ra.

Bạn thực sự tự nói với bản thân mình, được thôi, chúng tôi có 10 nhà phát triển trong nhóm. Trong ba tháng, ở mức 5 đô la cho mỗi nhà phát triển mỗi tháng, điều đó mang lại cho chúng tôi 150 đô la năng lực kỹ thuật, ông nói. Theo cách đó, bạn cũng có thể tham gia vào những việc như một kỹ sư sắp ra mắt trong một tháng. Ngoài ra, khi tôi được hỏi 5 đô la thực sự có nghĩa là gì, tôi nói đó là một kỹ sư làm việc trong một dự án, chỉ tập trung vào đó, nhưng họ không bỏ qua việc họ đi họp và đôi khi họ bị phân tâm. Vì vậy, bạn phải thực sự trung thực với chính mình về việc một kỹ sư thực tế có thể làm được bao nhiêu trong một tháng.

Bước cuối cùng của giai đoạn này của quy trình là chọn nhóm ưu tiên của bạn. Ngay cả ở giai đoạn sớm nhất, có lẽ bạn không muốn phân việc cho tất cả mọi người. Hầu hết các công ty khởi nghiệp giai đoạn đầu đều không có nền dân chủ; và các công ty mà họ phát triển thành chắc chắn không. Tốt nhất không nên giả vờ là có.

Mỗi nhóm tại Pandora đều có các nhân viên điều hành. Khi bắt đầu, điều đó có nghĩa là Giám đốc điều hành, người sáng lập Tim Westergren, Phó chủ tịch Phát triển Kinh doanh và Giám đốc Doanh thu sẽ chọn những tính năng được xây dựng. Sau đó, nhóm mở rộng để bao gồm CFO, Hội đồng trưởng và Phó chủ tịch Nhân sự.

Những người mà bạn cho vào phòng là tùy vào quyết định của bạn. Tuy nhiên, bạn muốn họ là những người có khả năng bật lên mức cao nhất và suy nghĩ về sức khỏe của toàn bộ doanh nghiệp. Họ phải thực sự cảm thấy nghĩa vụ đó đối với toàn bộ công ty - không phải đối với một nhóm riêng lẻ hoặc khu vực chức năng - toàn bộ công ty.

Trở nên gắn bó

Đây là nơi Pandora sẽ đi tương tự.

Hàng quý, Conrad sẽ in ra và ghi lại tất cả 80 slide ý tưởng được gửi với số tiền cần thiết của họ. Sau đó, anh ấy đưa ra các tờ giấy dán Post-It cho mỗi bên liên quan trong phòng.

Lấy ví dụ của anh ấy, nếu bạn có năm người tham gia vào quá trình ưu tiên và 150 đô la cho năng lực kỹ thuật, bạn sẽ tạo ra năm chồng giấy dán, mỗi cái trị giá 5 đô la. Mọi người đều nhận được sáu vì vậy họ có 30 đô la để chi tiêu cho các tính năng. Điều quan trọng là tất cả mọi người đều nhận được số tiền như nhau cho dù họ là Giám đốc điều hành hay chăm sóc khách hàng.

Đây là một khoảnh khắc khá tuyệt vời bởi vì nó thường là lần đầu tiên những người này hiểu được nhu cầu về những ý tưởng và tính năng mới trong công ty là bao nhiêu. Mỗi người đều nghĩ rằng ý tưởng của họ rõ ràng là những ý tưởng ngu ngốc sẽ không thực hiện được, nhưng khi họ nhìn thấy mọi thứ họ nghĩ, ‘Wow, có rất nhiều điều mà chúng ta có thể làm.

Sau đó đến phần khó (và vui). Tất cả những người này thực hiện các vòng thi, đọc qua các trang trình bày và mua các tính năng mà họ nghĩ là có giá trị nhất bằng cách sử dụng 5 đô la của họ.

Mỗi lần trong lần vượt qua đầu tiên này, ít nhất một nửa số slide kết thúc mà không có một tờ giấy dán Post-It nào.

Điều này thật phi thường, bởi vì một người nào đó rất thông minh tại một thời điểm đã nghĩ, 'Chúng tôi sẽ hoàn toàn ngu ngốc khi không làm điều này.' Nhưng thực sự, khi nhìn vào bối cảnh của tất cả các cơ hội cho doanh nghiệp, một nửa trong số những điều mọi người nghĩ là quan trọng ngay lập tức biến mất, "ông nói.

Mặt khác, có một số tính năng ngay lập tức được tài trợ đầy đủ. Nếu có một mặt hàng 20 đô la có bốn đô la dính trên đó, nó đã trở thành một trọng tâm xác định cho công ty trong quý tới. Sau đó, có thể có một món hàng 25 đô la kiếm được 20 đô la nhưng mọi người vẫn đồng ý rằng nó có thể sẽ không hoặc không thể xảy ra.

Buộc bản thân phải đưa mọi người cùng hiểu về những điều quan trọng cho doanh nghiệp ngay bây giờ.

Thường xuyên hơn, mọi người quyết định thay đổi lựa chọn của họ dựa trên cuộc đối thoại này. Một món hàng trị giá 30 đô la chỉ với 5 đô la được dán lên có thể cuối cùng được tài trợ hoàn toàn nếu ai đó ủng hộ nó đủ mạnh.

Cuối cùng, điều kỳ diệu này thực sự thú vị, điều kỳ diệu xảy ra. Chúng tôi sẽ đi đến điểm chỉ còn khoảng 20 tính năng gần đúng với năng lực của chúng tôi. Hầu hết mọi thứ chỉ tự nhiên bị bỏ lại trên sàn phòng cắt.

Tại Pandora, Conrad và nhóm của ông đã sử dụng quy trình này bốn lần một năm trong tám năm. Mỗi khi điều kỳ diệu này xảy ra, chỉ sau hai hoặc ba giờ làm việc, chúng tôi đã xuất hiện với 20 trên 80 việc cần làm. Nó sẽ chỉ là số tiền phù hợp, và mọi người sẽ được mua đủ để truyền giáo cho đội của họ. Tôi nghĩ rằng nó có ý tưởng về sức mua. Bởi vì mọi người phải tiêu tốn tiền của mình, nên họ không bao giờ cảm thấy như bị buộc phải xây dựng những thứ mà họ không tin vào.

Thời gian triển khai

Pandora sẽ bắt đầu quá trình ưu tiên của mình từ hai đến ba tuần trước khi bắt đầu mỗi quý để cho nhóm phát triển có thời gian hoàn thành các tính năng từ chu kỳ trước. Sau khi 20 vật phẩm mới được chọn, có một cuộc tấn công điên rồ để xác định thông số kỹ thuật của chúng để mọi người có một hướng đih được thông báo về 90 ngày làm việc tiếp theo.

Có hai điều rất quan trọng: lãnh đạo thực sự ủng hộ quan niệm của toàn bộ quá trình này, và chúng tôi đã thể chế hóa sự hiểu biết rằng chúng tôi có nguồn lực hạn chế, ông Conrad Conrad nói. Phần mềm Chúng tôi tạo ra văn hóa này xung quanh cách chúng tôi ưu tiên, đặc biệt là ý tưởng về việc chúng tôi sẽ làm nó nhanh như thế nào và hoàn thành công việc. Chúng tôi đã không muốn mọi người cảm thấy như ý tưởng của họ sẽ không bao giờ xảy ra.

Tốc độ không bao giờ ngừng quan trọng. Ngay khi công ty có thể đảm nhận các nhiệm vụ mới, thị trường và cơ hội của nó đã thay đổi nhanh như vậy. Không có gì làm cho điều này rõ ràng hơn là bắt đầu một giai đoạn ưu tiên mới. Điều quan trọng đối với Conrad là không bao giờ bắt đầu với những ý tưởng cũ đã bị cắt giảm trước đó. Mọi người cần phải bắt đầu lại từ đầu.

Khi bạn xây dựng lại danh sách một lần nữa, và sau đó so sánh nó với 60 thứ bạn để lại trên sàn phòng cắt lần trước, bạn thực sự thấy mọi thứ thay đổi như thế nào, anh ấy nói.

Hóa ra 50 điều chúng tôi không làm, không ai nghĩ là quan trọng nữa. Đó là khi bạn lùi lại và nói wow, chúng tôi chưa sẵn sàng cho một lộ trình dài hạn.

Thay vào đó, nhóm nghiên cứu sẽ đưa ra một bộ mới gồm 60 đến 80 điều mà nhiều người trong số họ chưa bao giờ nói sâu. Đối với tôi, đây là một dấu hiệu cho thấy chúng tôi cần phải duy trì quá trình này trong nhiều năm nhất có thể.

Cuối cùng, công ty đã phát triển theo chu kỳ 90 ngày. Và nó bắt đầu ra đời với những lộ trình dài hơn và dài hơn. Tóm lại, nó đã lớn lên. Nhưng trước đó họ đã phải làm rất nhiều thứ.

Hai năm trước, sau khi IPO (phát hành công khai lần đầu), chúng tôi đã bắt đầu xây dựng một tổ chức kỹ thuật thực sự được chia thành các nhóm cần quản lý tồn đọng của riêng họ và ưu tiên của chính họ - điều đó buộc phải sửa đổi quy trình của chúng tôi, ông Conrad nói. Ngoài ra, là một công ty giao dịch công khai, bạn phải thực hiện nhiều kế hoạch dài hạn liên quan đến doanh thu. Bạn phải trở nên dễ đoán hơn cho các nhà đầu tư. Và doanh thu gắn liền với các sản phẩm phải giao hàng để đáp ứng các dự đoán.

Điều chỉnh lại cũng không có nghĩa là nhiều kỹ sư hơn.

“Chúng tôi càng lớn, nhân viên điều hành càng không thường xuyên có đủ những quan điểm và hiểu biết cần thiết để nhanh chóng đưa ra những quyết định ưu tiên ”, anh ta nói. ”Chúng tôi đã buộc phải có chuyên môn thông qua tổ chức để các đội có thể thực hiện các quyết định của riêng họ. Điều này khó hơn nhiều. Tuy nhiên, ngày nay, chúng ta chỉ có khoảng 80 nhà phát triển.”

Trong một thời gian ngắn, cuối cùng, Conrad đã điều hành một tổ chức rất khác so với hồi mới bước vào. Tuy nhiên, bất chấp mọi viễn cảnh mà anh ấy đã đạt được từ sự tăng trưởng và toàn cầu hóa của Pandora, anh ấy tin rằng thành công của công ty thực sự xuất phát từ khả năng ban đầu của nó để kích hoạt những gì cần phải làm trong thời điểm này.

“Tôi nghĩ rằng kết quả của chúng tôi rất chặt chẽ với việc đưa ra các quyết định ưu tiên thực sự, thực sự tốt, ông nói. Tôi có một khoảng thời gian khó khăn khi nhìn lại những gì chúng tôi đã xây dựng và chỉ ra những điều mà tôi sẽ nói là lãng phí thời gian hoặc đầu tư tồi.”

Phân tích

Đối với bất kỳ ai muốn thực hiện Hệ thống ưu tiên Pandora, đây là các bước:

1) Trước khi mỗi quý bắt đầu, hãy đặt ra câu hỏi: Sẽ là ngu ngốc nếu không làm điều gì trong 90 ngày tới?

2) Xác định và khoanh vùng phạm vi mọi ý tưởng trên một slide thuyết trình.

3) Tính toán kỹ lưỡng năng lực kỹ thuật cần thiết cho từng ý tưởng được tạo ra và bạn phải tận dụng tổng số bao nhiêu.

4) Thể hiện phạm vi này bằng số tiền đô la: 5 đô la = số lượng công việc mà một kỹ sư có thể làm trong một tháng. $ 10 = hai tháng. $ 15 = ba tháng. $ 30 = hai kỹ sư cho cả ba tháng. Nếu bạn có 10 nhà phát triển làm việc trong ba tháng, bạn có 150 đô la để chơi. Bao gồm một số tiền trên mỗi slide.

5) Chọn một nhóm nhỏ tham gia vào quá trình ưu tiên. Chọn những người mà được công ty quan tâm nhất.

6) Nếu bạn chọn 5 người, hãy tạo 5 tập giấy dán Post-Its với 5 đô la được viết trên đó. Đưa số  Post-Its đó cho mỗi người dựa trên năng lực kỹ thuật của bạn.

7) In tất cả các slide ý tưởng của bạn và treo chúng trên tường. Nói chuyện nhóm ưu tiên của bạn thông qua từng người.

8) Yêu cầu nhóm của bạn “mua” những ý tưởng mà họ tin là có giá trị nhất đối với doanh nghiệp bằng cách dán Post-Its của họ trên các slide tương ứng. Mọi người có thể chọn chi hơn 5 đô la cho một ý tưởng.

9) Thảo luận về việc phân bổ các giấy dán, củng cố và tái phạm vi.

10) Một điều kỳ diệu xảy ra - bạn kết thúc với một số nhiệm vụ có thể quản lý có thể được thực thi bằng các tài nguyên bạn có và bạn đã mua lại từ lãnh đạo chỉ sau vài giờ.

11) Phát triển thông số kỹ thuật, scrum và đảm bảo mọi người trong công ty biết những quyết định này được đưa ra như thế nào. Hãy ưu tiên một phần của văn hóa của bạn.

12) Lặp lại 90 ngày sau. Từ đầu.

 

Nguồn : SAGA.VN
Hoàng Trịnh
Hoàng Trịnh

Saga Apps

Saga Apps