Góc Nhìn Khác Về Việc Phát Triển Sản Phẩm Của Nhật Bản

Uyên Hoàng
14/12/2019 - 07:00 13543     0

Nhiều công ty ở Hoa Kỳ và các nơi khác với mục đích muốn tìm cách phát triển sản phẩm nhanh hơn, hiệu quả hơn hoặc cải thiện các sản phẩm hiện có, đang tính toán lại mối quan hệ của họ với các nhà cung cấp - thường là hướng theo các cách tiếp cận được sử dụng bới các nhà sản xuất lớn trên thế giới như Toyota hay Nissan. Cách hoạt động được ưa thích này của Nhật Bản bao gồm việc sử dụng ít nhà cung cấp hơn và tạo mối quan hệ lâu dài với họ, thúc đẩy các nhà cung cấp cải tiến liên tục và tạo được sự tham gia của các nhà cung cấp vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm. Những cách hoạt động này cũng đang được lưu tâm bởi các nhà cung cấp trên khắp thế giới muốn thành công hoặc tăng cường kinh doanh với các tổ chức công nghiệp lớn của Nhật Bản.

 

Nhưng nhiều nhà quản lý áp dụng hoạt động quản lý nhà cung cấp theo phong cách Nhật Bản này còn thiếu hiểu biết về chúng và do đó, họ không thể đạt được tất cả các lợi ích mà các nhà sản xuất Nhật Bản được hưởng. Tệ hơn, những người quản lý không hiểu rõ về các mô hình của Nhật Bản có thể làm hại công ty của họ nhiều hơn là giúp ích cho nó. Trong khi hầu hết các nhà quản lý bên ngoài Nhật Bản hiểu về các khái niệm chung về chiến lược quản lý nhà cung cấp của Nhật Bản, họ lại không hiểu nhiều về các chi tiết và sắc thái của chúng - và điều đó tạo ra những thấu hiểu sai lệch. Ví dụ, người ta cho rằng các nhà sản xuất Nhật Bản coi hầu như tất cả các nhà cung cấp chính hoặc hạng nhất của họ - những nhà cung cấp trực tiếp với nhà lắp ráp tự động - là những đối tác thân thiết của họ. Trên thực tế, họ thường chỉ coi một số ít là đối tác và giao nhiều vai trò chủ chốt hơn cho những người còn lại. Các công ty và nhà cung cấp cũng không làm việc cùng nhau trong các nhóm trong dòng chảy tự do để phát triển sản phẩm mới, như một số người sẽ tin. Thay vào đó, các công ty Nhật Bản cấu trúc hóa các chương trình phát triển của họ chặt chẽ và sử dụng các mục tiêu và khuôn mẫu để giữ cho các nhà cung cấp ổn định.

Trái với quan niệm phổ biến, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản chỉ coi một số ít các nhà cung cấp hàng đầu là đối tác.

Các nhà quản lý trong cả các tổ chức khách hàng và nhà cung cấp cần hiểu đầy đủ cách các nhà sản xuất Nhật Bản làm việc với các nhà cung cấp. Nếu không, họ có nguy cơ thực hiện các đầu tư sai và cung cấp cho các đối tác những tín hiệu sai, gây nguy hiểm cho lợi ích mà các công ty Nhật Bản được hưởng và có khả năng làm suy yếu các mối quan hệ quan trọng này. Nếu được quản lý một cách chính xác, các nhà cung cấp có thể giúp khách hàng của họ giảm thời gian và chi phí sản xuất, và có thể hỗ trợ quá trình thiết kế, giống như các nhà cung cấp của Toyota và Nissan đã làm. Nhưng nếu các nhà quản lý sản xuất sao chép các mô hình Nhật Bản không phù hợp, họ có thể sử dụng quá nhiều nhà cung cấp - những người không đóng góp nhiều giá trị vào quá trình thiết kế, hoặc họ có thể gặp phải sự chậm trễ của dự án vì các nhà cung cấp không được trang bị đầy đủ.

Những kết luận đó phát sinh từ một nghiên cứu chuyên sâu về các kỹ thuật quản lý nhà cung cấp thực hành tốt nhất được sử dụng trong phát triển sản phẩm. Vào năm 1992 và 1993, chúng tôi đã đến thăm ba nhà sản xuất ô tô lớn của Nhật Bản - Toyota, Nissan và Mazda - và hơn một chục nhà cung cấp khác của họ tại Nhật Bản. Chúng tôi cũng đã khảo sát 143 nhà cung cấp phụ tùng, linh kiện cho Toyota và các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản khác, và 189 nhà cung cấp của Hoa Kỳ cho General Motors, Ford và Chrysler. (Chúng tôi cũng quan sát các mối quan hệ nhà cung cấp trong các ngành công nghiệp khác nhau như đóng tàu, viễn thông, điện tử quốc phòng và thiết bị gia dụng và đã nhận thấy các quy trình tại các nơi làm việc là như nhau)

Ô tô là những sản phẩm chủ đạo, cực kỳ phức tạp, là sự tập hợp của nhiều bộ phận và hệ thống con. Mặc dù hầu hết các mẫu xe là biến thể của các mô hình cơ bản, sử dụng các bộ phận được sửa đổi tăng dần cho các mẫu xe sau, việc tích hợp - lắp ráp tất cả các bộ phận khác nhau lại với nhau đúng cách - là rất quan trọng. Do đó, chúng tôi đúc kết ra được bài học cho bất kỳ công ty nào sản xuất hàng loạt các sản phẩm có độ phức tạp tương tự, bao gồm đồ gia dụng, đồ chơi, đồ thể thao và thiết bị văn phòng. Nhưng chúng ít có liên quan đến các ngành công nghiệp công nghệ cao - những ngành có sản phẩm đang phát triển nhanh chóng, và cho các công ty sản xuất các sản phẩm đơn giản hoặc các sản phẩm tùy biến cao theo lô nhỏ.

Không phải tất cả các nhà cung cấp đều bình đẳng

Nhận biết thông thường cho thấy rằng các công ty Nhật Bản coi tất cả các nhà cung cấp hàng đầu của họ là đối tác độc quyền và họ cung cấp cho các công ty đó thông tin ban đầu về các sản phẩm mới hoặc những thay đổi sản phẩm. Tuy nhiên, nghiên cứu của chúng tôi về các hoạt động tốt nhất lại cho thấy các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản giao cho các nhà cung cấp các vai trò khác nhau và thậm chí cung cấp cho các nhà cung cấp hạng nhất mức độ trách nhiệm khác nhau để phát triển sản phẩm. Chỉ có một đội quân ưu tú gồm khoảng một chục nhà cung cấp hạng nhất được hưởng sự hợp tác toàn diện với khách hàng của họ. (Thông thường, một nhà sản xuất ô tô Nhật Bản có khoảng 100 đến 200 nhà cung cấp hạng nhất.) Điều thú vị là nhóm ưu tú này bao gồm tất cả các nhà cung cấp lớn như Nippondenso, Aisin Seiki và Calsonic - những công ty mà các nhà quản lý sẽ lựa chọn ghé thăm khi họ đến gặp các nhà cung cấp phụ tùng Nhật Bản. Khách đến thăm có thể nhận thấy rằng các công ty này đại diện cho tất cả các nhà cung cấp.

Rất ít nhà cung cấp có thể đầu tư vào nhân sự, hệ thống thiết kế hỗ trợ máy tính (CAD), cơ sở tạo mẫu, và khả năng nghiên cứu và phát triển cần thiết cho mối quan hệ đối tác thực sự với khách hàng của họ. Các nhà cung cấp nhỏ thường quá “nghiêng mình” để đặt các kĩ sư toàn thời gian của mình vào văn phòng của khách hàng của họ, hoặc để đưa các nguồn lực chính vào việc phát triển các sản phẩm mà họ sẽ không sản xuất và bán thêm trong ba năm nữa. Các nhà sản xuất ô tô cũng không muốn phải coi tất cả các nhà cung cấp hạng nhất của họ là đối tác. Như hầu hết các nhà quản lý đều biết, cấu trúc tầng của Nhật Bản đơn giản hóa việc giao tiếp giữa khách hàng và nhà cung cấp: nhà cung cấp phân phối các hoạt động của họ tại tầng thứ hai và cứ thế phân cấp, cho phép khách hàng tập trung nguồn lực truyền thông khan hiếm ở tầng trên cùng. Tuy nhiên, với 100 đến 200 nhà cung cấp hàng đầu, một nhà sản xuất ô tô không thể dễ dàng làm việc với tất cả họ với tư cách là đối tác trong việc phát triển sản phẩm.

Các công ty thông minh để dành sự hợp tác cho các nhà cung cấp có công nghệ vượt trội, quản lý tinh vi và tiếp cận toàn cầu. Theo một giám đốc điều hành của Toyota nói “Có thêm một nhà cung cấp trong danh sách này là có thêm công việc. Trừ khi nhà cung cấp có giá trị, tại sao lại làm điều đó? Chính sự tích hợp công nghệ của nhà cung cấp là nền tảng cho một mối quan hệ lâu dài.”

Công nghệ bậc nhất là nhà cung cấp mồi câu quan trọng nhất để câu khách hàng mới. Tuy nhiên, các nhà cung cấp phải được chọn lọc kĩ. Các nhà cung cấp thông minh quét khách hàng lớn của họ liên tục để xác định ai xứng đáng là đối tác. Vì quan hệ đối tác đòi hỏi các nhà cung cấp phải đầu tư vào khả năng thử nghiệm và chế tạo nguyên mẫu, và chỉ định nhân viên tận tâm làm việc với khách hàng, những khoản đầu tư đó có thể có ý nghĩa nếu mối quan hệ có giá trị chiến lược lâu dài. Nhưng trong một số trường hợp, việc để khách hàng của bạn quyết định việc phát triển sản phẩm hay trở nên thành thạo trong việc tạo ra các bộ phận để đặt hàng lại có lợi hơn.


Các mối quan hệ đối tác thành công vì vậy mà phụ thuộc vào sự cân bằng phù hợp giữa khả năng công nghệ của nhà cung cấp, sự sẵn sàng chia sẻ thông tin của khách hàng và cả hai phía công ty. Có một loạt các vai trò mà khách hàng và nhà cung cấp có thể áp dụng trong mối quan hệ hợp tác lâu dài. (Xem bảng “Bốn vai trò của nhà cung cấp”) Việc lựa chọn vai trò là của chúng tôi - đây không phải là vai trò được chỉ định chính thức được sử dụng bởi các công ty ô tô Nhật Bản. Các nhà cung cấp có thể đóng các vai trò khác nhau cho các khách hàng khác nhau. Mỗi vai trò mang những trách nhiệm cơ bản khác nhau trong quá trình phát triển sản phẩm, và mối quan hệ giữa nhà cung cấp-khách hàng có sự khác biệt đáng kể trong tính gần gũi và cường độ. Kết quả của việc lựa chọn sai vai trò có thể là mối quan hệ hợp tác lâu dài không mang lại được lợi thế cạnh tranh.

Bốn vai trò của nhà cung cấp

Đối tác đứng đầu hệ thống phân cấp. Những người được lựa chọn từ những nhà cung cấp hạng nhất cũng có thể được coi là nhà cung cấp dịch vụ đầy đủ. Các đối tác chịu trách nhiệm cho toàn bộ các hệ thống con như sưởi ấm, thông gió, và điều hòa không khí, và hệ thống khí thải, máy phát điện và chỗ ngồi. Họ thường tham gia lên kế hoạch cho một mô hình mới trước cả giai đoạn lên ý tưởng. Sự hiểu biết của họ về các sản phẩm và quy trình - và khả năng và ứng dụng công nghệ - vượt trội so với khách hàng của họ và họ đề xuất các giải pháp để đáp ứng các mục tiêu về giá và hiệu suất của khách hàng. Họ tự kiểm tra và thậm chí có thể chịu trách nhiệm kiểm tra các bộ phận khác của nhà cung cấp. Về bản chất, họ hoạt động như một cánh tay của khách hàng. Trong giai đoạn tiền khái niệm, đối tác và khách hàng cùng xác định các thông số kỹ thuật của hệ thống con. Do sự phức tạp của hệ thống con, đối tác phải tích cực giao tiếp với khách hàng trong suốt chu kỳ.

Đối tác quan trọng nhất là Nippondenso. Khởi đầu như một đơn vị trực thuộc Toyota, nó đã phát triển để trở thành một nhà cung cấp độc lập một loạt các thành phần tiếp cận với kích thước của Toyota. Nippondenso tham gia vào nghiên cứu và phát triển tiên tiến cho một hệ thống con không liên quan trực tiếp đến khách hàng của mình, vì công ty dự định sẽ giữ vị trí dẫn đầu trong các thành phần chọn lọc của ngành công nghiệp phụ tùng toàn cầu trong mười năm tới.

Lấy ví dụ về việc sử dụng máy phát điện, nghiên cứu cơ bản của Nippondens cho sản phẩm này đã mất nhiều năm để hoàn thành và khởi đầu với thảo luận chuyên sâu giữa các kỹ sư của Nippondenso và khách hàng của họ - chủ yếu là Toyota – để xác định phạm vi kích cỡ toàn diện và mức độ thể hiện mà các khách hàng tiềm năng ở khắp thế giới có thể sẽ yêu cầu trong mười năm tiếp theo (Nhà cung cấp giả định rằng các khách hàng khác sẽ hài lòng nếu họ có thể đáp ứng nhu cầu rất khắt khe của Toyota.) Nippondenso sau đó thiết kế một dây chuyền máy phát điện dựa trên duy nhất một nguyên lý có thể được sản xuất trên cùng một dây chuyền sản xuất. Các lựa chọn bao gồm 3 loại vỏ khác nhau, 9 thông số kỹ thuật dây khác nhau, 4 bộ điều chỉnh khác nhau và 30 thiết bị đầu cuối khác nhau, tất cả đều tương thích nhau. Nhìn chung, Nippondenso cung cấp cho khách hàng hơn 700 máy phát điện khác nhau và họ đã tạo ra các dây chuyền sản xuất tự động để kết hợp và liên kết các bộ thiết kế thay thế.

Tiêu chuẩn đa dạng là thuật ngữ Nippondenso sử dụng cho triết lý cung cấp cho khách hàng nhiều loại sản phẩm dựa trên bộ phụ tùng được tiêu chuẩn hóa. Khi các kỹ sư của nhà cung cấp phát triển một máy phát điện cho một chương trình phương tiện cụ thể, họ sẽ cho khách hàng thấy những lợi thế của việc lựa chọn từ 700 loại khác nhau ở giai đoạn tiền định hướng. (Khách hàng có thể chọn máy phát điện ngoài bộ phụ tùng này nhưng phải trả phí cho nó.) Nếu khách hàng chọn từ bộ phụ tùng các bộ phận được tiêu chuẩn hóa, quy trình phát triển sẽ bao gồm việc điều chỉnh các khía cạnh nhất định của máy phát điện cho khách hàng – ví dụ như thay đổi vị trí gắn kết. Về bản chất, công nghệ Nippondenso có ảnh hưởng lớn đến các thông số kỹ thuật thiết kế của khách hàng. Không có nhà cung cấp nào khác mà chúng tôi phỏng vấn sử dụng phương pháp này, mặc dù các đối tác khác, bao gồm Aisin Seiki (nhà cung cấp của Toyota) và Calsonic (nhà cung cấp của Nissan), rõ ràng gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng về thông số kỹ thuật mục tiêu.

Sự khác biệt giữa vai trò trưởng thành và vai trò đối tác là rất nhỏ. Giống như các đối tác, các nhà cung cấp trong vai trò trưởng thành (đôi khi được gọi là nhà cung cấp toàn hệ thống) thiết kế và sản xuất các tổ hợp phức tạp. Nhưng vì họ thiếu khả năng công nghệ của các đối tác, nên họ có ít ảnh hưởng đến thiết kế. Khách hàng cung cấp cho các nhà cung cấp trưởng thành các thông số kỹ thuật quan trọng về hiệu suất, yêu cầu giao diện và các hạn chế về không gian. Các nhà cung cấp sau đó tự phát triển các hệ thống. Trên thực tế, một nhà cung cấp trưởng thành đôi khi có thể
gây ảnh hưởng đến việc làm thế nào khách hàng thiết lập các thông số kỹ thuật quan trọng thông qua đàm phán. Ví dụ, nhà cung cấp có thể nói, “Nếu bạn cho tôi thêm lựa chọn, tôi có thể thêm vào chức năng này.” Hơn nữa, các nhà cung cấp trưởng thành chịu trách nhiệm kiểm tra chính: một khách hàng có thể không xác minh được dữ liệu kiểm tra mà nhà cung cấp trưởng thành nộp cùng với nguyên mẫu. Việc giao tiếp rõ ràng bắt đầu từ giai đoạn ý tưởng đến giai đoạn tiếp tục sản xuất. Tuy nhiên, không giống như các đối tác, các nhà cung cấp trưởng thành để các mục tiêu phát triển nâng cao của họ chủ yếu dựa trên các mục tiêu của khách hàng.

Một ví dụ về một nhà cung cấp Nhật Bản trong vai trò trưởng thành là Hirotec, nhà cung cấp các tấm cửa đóng dấu cho Mazda. Thông thường, Mazda thiết kế bề mặt ngoài cửa xe cho mẫu xe mới như một phần của quy trình tạo kiểu và cung cấp dữ liệu CAD của nó cho bề mặt của Hirotec. Hirotec thiết kế các nhánh hỗ trợ bên trong của cửa xe, sản xuất cửa xe và gửi các cửa xe đã hoàn thành đến dây chuyền lắp ráp theo một trình tự. Một cái cửa xe là một hệ thống phức tạp, và tất cả các đầu vào của nó phải được phối hợp với công việc của các nhà cung cấp khác để tất cả các bộ máy và hệ thống dây điện khớp với nhau. Hirotec không có khả năng rộng rãi của đối tác để gây ảnh hưởng đến khách hàng. Mazda tuy là người ra quyết định nhưng lại giao phó việc thiết kế phần quan trọng cho Hirotec.

Các nhà cung cấp trong vai trò nhỏ bé thậm chí còn có ít ảnh hưởng hơn đến các thông số kỹ thuật thiết kế. Họ có thể tham gia với tư cách là chuyên gia tư vấn trong một hoặc hai cuộc họp với khách hàng trong giai đoạn ý tưởng, nhưng khách hàng là người xác định chi tiết rõ ràng các thông số kỹ thuật cho phụ tùng đó. Trách nhiệm của các nhà cung cấp trong vai trò nhỏ bao gồm xây dựng các chi tiết của thiết kế và xây dựng và thử nghiệm các nguyên mẫu. Nhưng khách hàng thường tiến hành các thử nghiệm quan trọng trong nội bộ để đánh giá hiệu suất của các phụ tùng của nhà cung cấp. Việc giao tiếp trong giai đoạn ý tưởng không rõ ràng lắm nhưng sẽ được tăng cường trong quá trình tạo mẫu, mặc dù không ở cùng mức độ với các đối tác hoặc nhà cung cấp trưởng thành.

Chẳng hạn, một nhà sản xuất cần số cho Toyota không tham gia vào các quá trình phát triển chuyên sâu cho từng mẫu xe mới. Điều này là không cần thiết bởi vì công nghệ cho phụ tùng này thay đổi rất ít, có sự tương tác hạn chế với các thành phần khác, và thiết kế của phụ tùng này tương đối đơn giản. Vì vậy, quá trình phát triển bắt đầu với việc đánh giá thiết kế mẫu xe mới nhất trước đó (dựa trên những đánh giá và phản hồi nội bộ từ Toyota) và với những ý tưởng mới để cải thiện cần số. Toyota là người ra thông số cho chiều cao đòn bẩy, và nhà cung cấp thiết kế các thông số khác giống như thông số của mô hình hiện tại. Một số thông số kỹ thuật của Toyota, như vị trí và kích thước của bu lông lắp, vẫn giữ nguyên trong suốt 12 năm qua.

Các nhà cung cấp trong vai trò nhỏ, trưởng thành hoặc đối tác thường phải đối mặt với sự cạnh tranh với các nhà cung cấp khác trong các giai đoạn thiết kế và sản xuất. Trên thực tế, khác với nhận định của nhiều nhà quản lý rằng khách hàng và nhà cung cấp Nhật Bản tạo dựng mối quan hệ dựa trên niềm tin, ngay cả các nhà cung cấp hạng nhất đưa kỹ sư của mình đến làm việc tại nơi của khách hàng cũng có thể gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt: các nhà sản xuất ô tô thường mời hai bộ phận kỹ sư ở ngoài đến cạnh tranh bên cạnh để xem ai có thể đưa ra thiết kế tốt hơn. Tuy nhiên, một khi các nhà cung cấp ở bất kỳ cấp nào có hợp đồng cho một phụ tùng, họ sẽ sở hữu nó cho vòng đời của mô hình.

Các nhà cung cấp trong vai trò hợp đồng chỉ đơn giản là sản xuất các bộ phận được thiết kế bởi khách hàng - thường là các phụ tùng hoặc hàng hóa tiêu chuẩn. Về cơ bản, vai trò này là phù hợp khi khách hàng chọn bổ sung khả năng nội bộ của chính mình để thiết kế các phụ tùng đó với năng lực sản xuất hợp đồng của nhà cung cấp. Nếu nhà cung cấp có khả năng sản xuất độc đáo, như tự động hóa linh hoạt quy mô lớn, đôi khi khách hàng sẽ làm việc với nhà cung cấp trong nỗ lực phát triển. Trong vai trò này, có rất ít nhu cầu giao tiếp trong giai đoạn trước khi hoặc trong khi lập ý tưởng ​. Các nhà cung cấp theo hợp đồng và khách hàng của họ có thể liên lạc thường xuyên trong giai đoạn lên mẫu sau hoặc chuẩn bị sản xuất, mặc dù việc giao tiếp có phần ít hơn so với các vai trò khác. Những nhà cung cấp này có thể có mối quan hệ lâu dài với khách hàng của họ nếu nhà cung cấp khả năng sản xuất độc đáo khiến họ cần thiết hoặc nếu lịch trình sản xuất đúng lúc của khách hàng chặt chẽ đến mức cần đến họ.

Một số công ty của Hoa Kỳ và Châu u áp dụng cấu trúc tầng của Nhật Bản, tin rằng họ nên coi tất cả các nhà cung cấp của mình là đối tác. Nhưng những nhà cung cấp làm ra những sản phẩm đơn giản, thường xuyên thì không cần luôn được coi là đối tác. Khách hàng nên quản lý những nhà cung cấp đó trong vai trò nhỏ hoặc được đồng ý trong hợp đồng. Nếu chọn mức trách nhiệm không phù hợp cho nhà cung cấp, khách hàng có thể lãng phí tài nguyên (ví dụ như làm việc với nhà cung cấp quá sớm trong các khâu lên ý tưởng), buộc nhà cung cấp phải thiết kế các phụ tùng tùy chỉnh khi các bộ phận ngoài giá có thể hoạt động, và yêu cầu nhà cung cấp đưa ra thêm khả năng phát triển sản phẩm để rồi không được tận dụng.

Nhiều nhà cung cấp ở cả Hoa Kỳ và Nhật Bản, đặt mục tiêu “di chuyển lên bậc thang” từ vai trò cung cấp các phụ tùng đơn giản sang vai trò cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng. (Xem bảng “Các vai trò của nhà cung cấp trong phát triển Sản phẩm.” Nhưng việc di chuyển rất tốn kém và nhà cung cấp không thể là đối tác với tất cả khách hàng. Nếu một nhà cung cấp muốn di chuyển lên thang, nó phải mở rộng cơ sở công nghệ của mình. Ví dụ, một nhà cung cấp cắt kim loại chính xác có thể có được khả năng điện tử để cung cấp cho các hệ thống cơ điện. Nhà cung cấp dịch vụ di động tân tiến cũng phải có thành tích tốt ở cấp độ hiện tại, xây dựng mối quan hệ cẩn thận với khách hàng đối tác mục tiêu và phát triển khả năng đổi mới.

 

Các vai trò của nhà cung cấp trong phát triển sản phẩm

Các nhà cung cấp và khách hàng của họ ngày càng phụ thuộc vào nhau khi làm việc với nhau và mối quan hệ kinh doanh của họ phát triển từ đó. Khách hàng phụ thuộc vào ứng dụng công nghệ của nhà cung cấp và dựa vào nhà cung cấp để giao hàng đúng thời gian và mục tiêu. Nếu cam kết với khách hàng cao hơn, nhà cung cấp sẽ phụ thuộc vào nó cho dòng doanh thu trong tương lai. Hai phía sẽ cùng phát triển hoặc cùng thất bại. Sự liên kết đến nhau này không phải là sự tin tưởng mù quáng, đó là những gì ràng buộc các nhà cung cấp quan trọng với khách hàng.

Cấu trúc và kỷ luật

Các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đẳng cấp thế giới quản lý phát triển sản phẩm rất chặt chẽ. Họ đặt ra các mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu và truyền đạt chúng một cách nhất quán đến các nhà cung cấp và sử dụng các mục tiêu và nguyên mẫu để thực thi các mục tiêu đó. Đó là một quy trình đơn giản, quy chuẩn giống như một dây chuyền lắp ráp. Các nhà cung cấp phải giữ cho “quy trình không ngừng di chuyển” – một vai trò được đánh giá rất cao.

Tất cả các khách hàng và nhà cung cấp Nhật Bản mà chúng tôi nghiên cứu đã cho chúng tôi thấy các biểu đồ có phần tương tự một cách đáng ngạc nhiên, mô tả các chu kỳ phát triển sản phẩm của họ - một tờ giấy ghi lại một cái nhìn cấp cao về quy trình và bao gồm các dấu mốc quan trọng được bắt đầu vài năm trước khi công đoạn sản xuất được bắt đầu. Ngược lại, các quy trình thiết kế có cấu trúc của thế giới được một số công ty của Hoa Kỳ áp dụng thì có phần rộng hơn, mô tả phức tạp về các giai đoạn và đầu vào, hoặc các dấu mốc quan trọng của các nỗ lực phát triển sản phẩm, được chia thành các bước chi tiết. Quy trình của Nhật Bản - về cơ bản là quản lý và không phải là phương pháp kỹ thuật để phát triển sản phẩm - dễ quản lý hơn.

Sự đơn giản của các biểu đồ Nhật Bản phản ánh sự giao tiếp rõ ràng và nhất quán giữa các nhà cung cấp và khách hàng trong nhiều năm. Các nhà cung cấp mà chúng tôi phỏng vấn có thể giải thích chính xác các sự kiện quan trọng, các mốc thời gian của họ và mong đợi của khách hàng thông qua sự hiểu biết của họ về các biểu đồ này. Kết quả là, khi một nhà cung cấp nhận được thông báo rằng một công đoạn lên ý tưởng cho một mẫu xe cụ thể đang được lên lịch, không có sự mơ hồ về những gì mà nhà cung cấp phải cung cấp; dự kiến khi nào các nguyên mẫu thứ nhất, thứ hai và thứ ba được hoàn thành; và những gì khách hàng có thể mong đợi ở các công đoạn đó là gì.

Nhà cung cấp biết rằng có một cơ hội rõ ràng, tuy có thể không nhiều, trong giai đoạn ý tưởng trước khi phát hành thông số kỹ thuật, khi nó đưa ra được công nghệ mới và cố gắng giới thiệu các phương pháp mới. Ngoài cơ hội đó, các nhà cung cấp phải tập trung nỗ lực chung vào các cải tiến tiết kiệm chi phí gia tăng, không liên quan đến việc thiết kế lại các bộ phận giao phối và hệ thống con. Do đó, nếu một đột phá công nghệ xảy ra không trùng với một trong những cơ hội này, thì nhà cung cấp chỉ cần đợi cho đến khi cơ hội tiếp theo xuất hiện - với sự thay đổi mô hình tiếp theo – ví dụ như trước khi đề xuất thay đổi thiết kế chính. Nói cách khác, với quy trình phát triển sản phẩm có cấu trúc và thường xuyên hóa (gần giống như trong nhà máy lắp ráp), các nhà cung cấp Nhật Bản biết chính xác ở đâu và khi nào phù hợp với họ, và sự sắp xếp này cho phép họ đổi mới trong phạm vi được xác định rõ ràng. sáng tạo mà không bị quấy rầy.

Ví dụ, mọi nhà cung cấp của Toyota mà chúng tôi phỏng vấn đều cho biết họ thuyết trình cho nhà sản xuất ô tô về những phát triển có liên quan mới nhất khoảng 36 tháng trước khi việc sản xuất các mẫu xe mới bắt đầu. Nhà cung cấp có thể trình bày tối đa ba khái niệm và đề xuất phương hướng đầy hứa hẹn nhất. Tại các buổi thuyết trình này, nhà cung cấp sẽ trình diễn các nguyên mẫu hoạt động và cung cấp rất nhiều dữ liệu thử nghiệm trên các phụ tùng, bao gồm việc so sánh với các thiết kế hiện có hoặc thiết kế thay thế. Các nhà cung cấp nhận xét rằng các kỹ sư của Toyota đủ hiểu biết để tham gia vào các cuộc thảo luận về việc cải thiện các sản phẩm cụ thể của họ. Trong mọi trường hợp, các bài thuyết trình này đi trước bất kỳ thông tin hoặc tuyên bố cụ thể nào từ Toyota về mẫu xe mới.

Các nhà cung cấp có thể đưa ra những ý tưởng thiết kế mới có ý nghĩa vì mối quan hệ lâu dài của họ với nhà sản xuất ô tô và kiến ​​thức của họ về các xu hướng hiện tại. Ví dụ, trong cuộc khủng hoảng năng lượng vào những năm 1970, khi hiệu quả nhiên liệu là yếu tố chính, các nhà cung cấp có thể tin tưởng vào việc giảm trọng lượng sẽ nằm trong danh sách ưu tiên của Toyota. Tuy nhiên, khi thị trường Nhật Bản đang suy giảm vào đầu những năm 1990, giảm chi phí thay cho giảm trọng lượng là ưu tiên hàng đầu. Sau khi các nhà quản lý cấp cao nhất của Toyota phê duyệt một khái niệm (27 tháng trước khi bắt đầu sản xuất), sẽ có rất ít thay đổi lớn nào về thông số kỹ thuật được cho đưa ra.

Sau khi các nhà quản lý cấp cao nhất của Toyota, phê duyệt một khái niệm, sẽ có rất ít vĩ độ cho những thay đổi lớn trong thông số kỹ thuật.

Trong giai đoạn nguyên mẫu cũng như trong quá trình sản xuất hàng loạt, rất ít khi xảy ra sự cố giải quyết vấn đề chung. Khách hàng đặt ra các mục tiêu rõ ràng và nhà cung cấp phải tìm ra cách đáp ứng chúng. Các dấu mốc quan trọng thường đại diện cho thời hạn giao hàng. Việc đáp ứng những thời hạn này là cực kì quan trọng.

Nhìn chung, như nhiều nhà quản lý biết thì các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đưa ra các đơn đặt hàng cho các nhà cung cấp thông qua các mục tiêu được xem xét cẩn thận về giá cả, ngày giao hàng, hiệu suất và các hạn chế về không gian. Sau đó, các nhà cung cấp quay về và thiết kế cho các mục tiêu này. Thường có rất ít sự cho phép được thiếu sót chúng: sự sai lệch của một nhà cung cấp sẽ có ảnh hướng đến các nhà thiết kế hệ thống thành phần liên quan. Do đó, đối với một nhà cung cấp, thiết kế là một “hệ thống kéo”, có phần tương tự như hệ thống kanban nổi tiếng. Nó được “kéo” bởi những yêu cầu rõ ràng của khách hàng dưới dạng mục tiêu và thời hạn bắt buộc phải tuân theo. Các nhà cung cấp dự kiến ​​sẽ làm việc chăm chỉ để đáp ứng các mục tiêu đúng hạn. Mặc dù khách hàng thường sẽ thấy hiểu nếu nhà cung cấp không thể đạt được mục tiêu mặc dù đã nỗ lực hết sức, họ sẽ không thông cảm nếu nhà cung cấp thể hiện dấu không làm việc rất chăm chỉ. Khách hàng chịu trách nhiệm tránh các thay đổi tùy ý và thất thường trong các mục tiêu, bởi vì chúng sẽ dội lại trên toàn hệ thống và có thể phá vỡ công việc thiết kế khác của nhà cung cấp.

Các sắc thái của mục tiêu không được các nhà quản lý bên ngoài Nhật Bản hiểu rõ. Trên thực tế, tại Nhật Bản, các mục tiêu đóng vai trò khác nhau trong các mối quan hệ nhà cung cấp khác nhau. Chẳng hạn, Toyota xem các bài thuyết trình trước khi phát triển một mẫu xe mới không chỉ là để tinh chỉnh một thiết kế đã được định trước. Họ dường như cũng đóng một vai trò quan trọng trong khả năng của Toyota để đặt các mục tiêu hợp lý cho các nhà cung cấp của mình. Công ty sử dụng một số cách tiếp cận để thiết lập mục tiêu, tùy thuộc một phần vào vai trò của nhà cung cấp.

Ở Nhật Bản, các mục tiêu đóng vai trò khác nhau trong các mối quan hệ nhà cung cấp khác nhau.

Toyota cung cấp cho các đối tác và nhà cung cấp trưởng thành một số sự linh hoạt. Một đối tác toàn diện như Nippondenso thực sự có thể đề xuất các mục tiêu thay thế. Các nhà cung cấp trưởng thành nói với chúng tôi rằng Toyota gửi cho họ các mục tiêu khoảng bốn tháng sau khi trình bày nhà lần đầu cho nhà cung cấp. Đối với hầu hết các thành phần, các mục tiêu cho thiết kế trước đó đủ mạnh mẽ và Toyota chỉ yêu cầu các nhà cung cấp cải tiến một ít. Những cải tiến này, thường được biểu thị liên quan đến một sản phẩm hiện có hoặc với nguyên mẫu được công bố trong bản trình bày, là tương đối. Ví dụ, Toyota có thể yêu cầu giảm khoảng 4% chi phí hoặc cải thiện 5% sản lượng điện nên tất cả các bên đều có thể hiểu rằng có một số linh hoạt được cho phép.

Toyota cũng cung cấp cho các đối tác và nhà cung cấp trưởng thành cách bố trí khu vực xung quanh hệ thống thành phần của nhà cung cấp. Sau đó, các kỹ sư của nhà cung cấp có thể hiểu rõ hơn về cách các phụ tùng của chúng phù hợp với các phụ tùng xung quanh và thậm chí họ có thể đề nghị khách hàng thay đổi thiết kế của phụ tùng liên quan để cải thiện chính nó. Ví dụ, một kỹ sư của Nippondenso cho biết, nhà cung cấp khi xem xét bố trí có thể gợi ý rằng một số thành phần của một mô hình đang được phát triển động cơ nên được chuyển từ bên trái sang bên phải để lắp ráp ống tản nhiệt có thể được đặt ở bên trái - một cách tiếp cận hiệu quả hơn về chi phí.

Mặt khác, Toyota không thường xuyên thay đổi thiết kế các phụ tùng trong các mô hình được sản xuất bởi các nhà cung cấp trong vai trò nhỏ, cũng như không thay đổi các khía cạnh ít quan trọng của sản phẩm, chẳng hạn như các lỗ lắp cho cần số. Thay vào đó, các mục tiêu có thể tập trung vào chi phí gia tăng hoặc giảm trọng lượng. Nếu nhà cung cấp có thể đề xuất thay đổi trong thiết kế để giảm chi phí hoặc trọng lượng, Toyota có thể sửa đổi các mục tiêu.

Nói tóm lại, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản sử dụng các mục tiêu như một cơ chế phối hợp chính. Trên thực tế, chúng tôi thấy rằng các nhà cung cấp thiết kế hệ thống hoặc các phụ tùng liên quan hiếm khi chia sẻ thông tin thiết kế. Miễn là các mục tiêu và bố cục được nhà sản xuất ô tô nghĩ ra và không thay đổi, ba nhà cung cấp khác nhau có thể thiết kế theo thông số kỹ thuật của riêng họ và các bộ phận kết quả sẽ khớp với nhau.

Các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản sử dụng các nguyên mẫu như một cách để cấu trúc quy trình thiết kế có hiệu lực, như một đòn bẩy tổ chức để đo lường hiệu suất của các nhà cung cấp và đảm bảo rằng họ đáp ứng thời hạn giao hàng. Trong khi nhiều nhà quản lý Mỹ và châu u tin rằng các nguyên mẫu đang trở nên lỗi thời, phần lớn sẽ sớm bị thay thế bởi công nghệ CAD tinh vi, các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản lại không đồng ý: trong ước tính của họ, các thử nghiệm nguyên mẫu trong mọi trường hợp là cơ sở của các biểu đồ quá trình phát triển. Các nhà cung cấp và khách hàng Nhật Bản đã cho chúng tôi thấy rằng đóng một vai trò quản lý là rất quan trọng. Khi một khách hàng ủy thác một nhiệm vụ phức tạp như thiết kế cho nhà cung cấp, thực tế thì không thể theo dõi tiến độ thiết kế hàng ngày của nhà cung cấp. Thử nghiệm và đánh giá nguyên mẫu cung cấp một cách để quản lý quy trình vì mỗi giai đoạn nguyên mẫu là một cơ hội để đánh giá hiệu suất của nhà cung cấp.

Những đánh giá này có thể là một đòi hỏi cao. Theo một nhà cung cấp hệ thống sưởi ấm, thông gió và điều hòa không khí (HVAC), “Đánh giá hiệu suất” được dựa trên cơ sở dữ liệu xe hơi chứ không dựa trên dữ liệu của chúng tôi. Ví dụ, nếu HVAC được lắp vào xe hơi không đáp ứng yêu cầu của họ, thì việc đáp ứng các thông số kỹ thuật không có ý nghĩa gì nữa. Họ có thể yêu cầu chúng tôi thay đổi nó. Nếu đặc tính nhiệt của động cơ khác với ước tính, họ có thể yêu cầu chúng tôi thay đổi.

Các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản nhấn mạnh rằng nguyên mẫu đầu tiên phải có đầy đủ chức năng và trong một số trường hợp phải hoàn thiện từ bề ngoài cho đến bề mặt hoàn thiện, bởi vì nguyên mẫu là thử nghiệm cuối cùng về cách toàn bộ hệ thống khớp với nhau. Các nhà sản xuất ô tô yêu cầu các nguyên mẫu được thiết kế để sản xuất hàng loạt, vì nếu có sự khác biệt đáng kể giữa các nguyên mẫu ban đầu và các bộ phận sản xuất hàng loạt sau đó, thì các thử nghiệm ban đầu và hoàn thiện thiết kế sẽ là vô nghĩa.


Các nhà cung cấp nào bỏ lỡ thời hạn giao hàng nguyên mẫu phải đối mặt với các hình phạt nghiêm trọng, chẳng hạn như giảm quy mô của các đơn đặt hàng tiếp theo. Các vấn đề về hiệu năng với nguyên mẫu không phải là nghiêm trọng. Nhưng việc các nhà cung cấp không làm việc nhanh chóng và hiệu quả để cải thiện hoặc thay đổi hiệu suất dựa trên các đề xuất của khách hàng được coi là không thể chấp nhận được.

Ngược lại, nhiều công ty Hoa Kỳ nghĩ rằng nguyên mẫu là một cơ hội để thử nghiệm những ý tưởng mới - và để sử dụng các phiên bản được chế tạo thô sơ của thiết kế cuối cùng- nhằm đánh bại khả năng sử dụng các nguyên mẫu như một thứ dẫn lối. Khách hàng và nhà cung cấp của Hoa Kỳ cũng coi thời hạn nguyên mẫu là mục tiêu linh hoạt thay vì mục tiêu cứng, điều này giải thích tại sao khách hàng Nhật Bản cảm thấy lạ lẫm khi nhà cung cấp Hoa Kỳ giao hàng nguyên mẫu muộn. Các nhà cung cấp của Hoa Kỳ liên quan đến việc phát triển mẫu Avalon mới của Toyota đã đáp ứng 47% thời gian thời hạn nguyên mẫu, trong khi các nhà cung cấp Nhật Bản không bỏ lỡ một thời hạn nào.

Mối quan hệ cấy ghép

Một số ít các công ty bên ngoài Nhật Bản đang áp dụng các liên minh phát triển sản phẩm trông rất giống mô hình của Nhật Bản. Tại Hoa Kỳ, những công ty này bao gồm các công ty không tự động như Texas Instruments – tập đoàn sở hữu Hệ thống Quốc phòng và Bộ phận điện tử giành được Giải thưởng Chất lượng Malcolm Baldrige - và Tập đoàn Whirlpool. Chúng cũng bao gồm các công ty ô tô của Hoa Kỳ như Chrysler và Ford cũng như các nhà cung cấp phụ tùng như Eaton Corporation, United Technologies và Johnson Controls. Johnson Controls đã thiết kế và xây dựng các hệ thống ghế ngồi hoàn chỉnh cho Nissan và Toyota trong gần một thập kỷ. Các công ty như vậy có thể chỉ ra những khoản chi trả đáng kể từ việc áp dụng phương pháp của Nhật Bản. Tuy nhiên, cả nhà cung cấp và khách hàng có xu hướng thực hiện nó không nhất quán.

Trong số ba nhà sản xuất ô tô lớn của Hoa Kỳ, Chrysler có nhiều điểm tương đồng nhất với các công ty Nhật Bản trong nỗ lực lôi kéo các nhà cung cấp sớm trong quá trình thiết kế. Các dòng xe Chrysler hiện được tổ chức thành bốn nhóm nền tảng lớn - Xe lớn, xe nhỏ, minivan và xe jeep/xe tải - và các nhóm này lần lượt được chia thành các nhóm nhỏ hơn chịu trách nhiệm cho các hệ thống phụ tùng xe khác, chẳng hạn như phanh. Ban quản lý cấp cao của Chrysler đặt các mục tiêu lớn (như chi phí xe, tính năng hiệu suất và trọng lượng) cho các nhóm nền tảng và các nhà lãnh đạo nhóm đặt mục tiêu hoạt động cho các nhóm hệ thống con. Kỹ sư trưởng của một nhóm hệ thống con có một số linh hoạt trong việc thiết lập mục tiêu cho các nhà cung cấp bên ngoài. Ví dụ, anh ta có thể cần phải đáp ứng một mục tiêu trọng lượng cho một bộ các thành phần. Kỹ sư có thể quyết định tiết kiệm trọng lượng trong một thành phần để đỡ gánh nặng lên trên các thành phần khác. Tương tự, các kỹ sư chính đặt ra tổng giá mục tiêu, ví dụ như sổ séc, và có thể quyết định cách phân bổ tiền giữa các nhà cung cấp.

Trong số ba nhà sản xuất ô tô lớn, Chrysler có nhiều tương đồng nhất với các công ty Nhật Bản trong nỗ lực lôi kéo các nhà cung cấp sớm.

Tổng giám đốc của nhóm nền tảng xe hơi lớn, G. Glenn Gardner, từ chối một cách rõ ràng các quy trình phát triển có cấu trúc phức tạp của các đối thủ cạnh tranh ở Hoa Kỳ của ông để ủng hộ các dấu mốc đơn giản và thời hạn quy củ hơn. Nhóm của ông đã phát triển dòng LH và các dòng xe compact mới: dòng Chrysler Cirrus và Dodge Stratus. Đối với dòng LH, Chrysler cho thuê khoảng 70% các bộ phận của mình cho ít nhà cung cấp hơn và đã mời các nhà cung cấp chính vào chu kỳ phát triển sớm của họ. Đối với những chiếc xe mới, Chrysler đã “hỗ trợ trước” 95% các phụ tùng - lựa chọn hiệu quả nhà cung cấp ngay cả trước khi các phụ tùng được thiết kế và hầu như loại bỏ việc đấu thầu của nhà cung cấp. Một số nhà cung cấp có trách nhiệm phục vụ đầy đủ và thực sự điều phối các hoạt động phát triển của các nhà cung cấp “cấp thấp” hơn. Giống như các đối thủ cạnh tranh ở Nhật Bản, Chrysler đã tạo ra các nguyên mẫu hoàn chỉnh sớm hơn nhiều và những nguyên mẫu ban đầu này rất giống với các mô hình sản xuất.

Một nhà cung cấp, Johnson Controls, đã thiết kế hệ thống ghế ngồi cho xe Chrysler LH và cung cấp 80% các thành phần của hệ thống. Nó đã thuê cựu giám đốc của Chrysler để lãnh đạo quá trình kỹ thuật. Nhà cung cấp đã tham gia quá trình phát triển sớm, cho phép các kỹ sư tại Johnson Controls thời gian để phát triển đệm đặc biệt cho mẫu LH. Do Johnson Controls chịu trách nhiệm quản lý các nhà cung cấp linh kiện ghế ngồi Chrysler - nhiều người trong số đó trước đây đã được coi là nhà cung ứng hạng nhất - Chrysler đã giảm đáng kể tổng số nhà cung cấp mà họ giao dịch trực tiếp xuống còn 230, bao gồm cả bộ phận Accustar. Trái ngược với điều đó, số nhà cung cấp đã làm việc với Chrysler trên mô hình New Yorker là 456. Kết quả của những cách tiếp cận này là Chrysler đã giảm được 25% hoặc hơn khoảng thời gian phát triển, và sản xuất ra những chiếc xe đẳng cấp thế giới kết hợp các thành phần tiên tiến với chi phí thấp hơn đáng kể so với các đối thủ.

Tập đoàn Eaton là một ví dụ về cách nhà cung cấp ở Hoa Kỳ có thể hưởng lợi từ mối quan hệ theo mô hình Nhật Bản với khách hàng. Thông thường, Eaton làm ốc vít với số lượng lớn. Ford là khách hàng phụ tùng ô tô lớn nhất của Eaton. Trên thực tế, Eaton đã sản xuất hơn 90% ốc vít của Ford trên toàn thế giới. Năm 1986, Ford đã đề nghị Eaton tham gia phát triển động cơ V-8 mô-đun mới. Ford muốn Eaton chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất toàn bộ hệ thống ốc vít, bao gồm cả các phụ tùng mà Eaton không sản xuất, chẳng hạn như lò xo. Cụ thể hơn, Ford muốn Eaton phối hợp hoạt động của các nhà cung cấp cấp thấp hơn và cung cấp một bộ dụng cụ ở dạng có thể được đưa lên băng chuyền bằng robot và được lắp ráp bằng máy tự động tại nhà máy Ford. Ngoài ra, Ford đặt ra một mục tiêu giá cả khá cao cho bộ dụng cụ này. Họ không quan tâm đến việc Eaton phân bổ giá như thế nào giữa các thành phần của hệ thống, miễn là nó đóng góp được vào tổng giá mục tiêu.


Khi hợp tác với Ford trong dự án này, Eaton đã phát triển các công nghệ và khả năng mới hiện đang được các khách hàng khác yêu cầu, chẳng hạn như Caterpillar. Mặc dù Eaton không chắc chắn rằng hợp đồng của Ford đã kiếm đủ lợi nhuận để chứng minh được cho các khoản đầu tư cần thiết phải trả trước, họ chắc chắn rằng các khoản đầu tư đó đã bù lại được nhiều khoản trong các hợp đồng và khách hàng mới.

Những nhà cung cấp không hiểu vai trò thay đổi của họ sẽ nhận thấy cơ hội của họ bị thu hẹp.

Các nhà cung cấp phải tuân theo sự dẫn dắt của Eaton. Những người quan tâm đến việc hợp tác với các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản - một phân khúc tăng trưởng của ngành công nghiệp ô tô - phải hiểu được vai trò của họ trong chu trình phát triển sản phẩm của khách hàng. Nếu họ không hiểu được, họ có thể bị tách khỏi một số khách hàng công nghiệp đáng khao khát nhất thế giới. Và khi các công ty như Ford và Chrysler – những doanh nghiệp luôn tìm kiếm những cách hiệu quả hơn để thiết kế sản phẩm - thay đổi cách tiếp cận của họ để quản lý nhà cung cấp, những nhà cung cấp không hiểu vai trò thay đổi của họ sẽ nhận thấy rằng cơ hội của họ bị thu hẹp.

 
Nguồn : THEO SAGA.VN
Uyên Hoàng
Uyên Hoàng