Điều Gì Làm Nên Một Nhà Lãnh Đạo Thực Thụ

Linh Lê
05/10/2014 - 11:00 17978     0

Kỹ năng tư duy của một nhà lãnh đạo giúp họ vạch ra những định hướng trong việc xây dựng và phát triển tổ chức. Nói cách khác, chúng giống như những trợ thủ đắc lực giúp bạn có thể nhận ra những thay đổi cần thiết trong tương lai, cũng như thời điểm, cách thức thực hiện và làm thế nào để quản lý những thay đổi đó.

Mỗi công việc đều là môt trải nghiệm học tập mới

Nếu như sức khỏe của bạn cần được chăm sóc, thì tổ chức của bạn cũng cần phải được bảo vệ để tránh khỏi các rủi ro. Bạn đừng cho đấy là lo bò trắng răng, bởi vì thực tế đã có những người bị phá sản vì không chịu lường trước các rủi ro. Vậy nên, hãy coi mỗi dự án là một cơ hội để bạn cố gắng hơn nữa, và hãy xem mỗi công việc là một trải nghiệm học tập mới lạ cho bản thân.

Mục tiêu

Các tổ chức vững mạnh đều vạch ra một tầm nhìn chiến lược cho sự phát triển của họ trong tương lai. Ở vị trí của một nhà lãnh đạo, bạn cần phải làm cho nhân viên tin tưởng và đồng thuận theo tầm nhìn của bạn. Nếu bạn áp dụng những kiến thức về kỹ năng lãnh đạo được giới thiệu trong bài viết này, đồng thời trung thực và công bằng trong tất cả những việc bạn làm, bạn sẽ tạo ra cho mình một tầm ảnh hưởng đủ lớn để  thu phục được lòng tin của  nhân viên. Tuy nhiên, để thuyết phục cấp dưới tin tưởng vào tầm nhìn của bạn thì bạn cần phải thể hiện mình là người có đủ năng lượng cũng như luôn giữ một thái độ tích cực để có thể cổ vũ tinh thần cho họ. Mọi người đều muốn có một tầm nhìn vững chắc cho những bước tiến của họ trong tương lai, và chẳng ai lại muốn bị mắc kẹt trong một công ty không biết đi đâu về đâu ... hoặc một công ty đi sai hướng. Điều họ muốn là được làm việc cùng với một người chiến thắng! Và chính những nhân viên này sẽ là những người giúp bạn đạt được mục tiêu  đã đặt ra, bởi đơn giản là bạn không thể làm điều đó một mình!

Khi bạn định đặt ra bất cứ mục tiêu nào, hãy xét đến những vấn đề sau đây:

  • Các mục tiêu cần phải thiết thực và có thể đạt được.
  • Các mục tiêu đó phải giúp hoàn thiện tổ chức (về văn hóa, tài chính vv).
  • Cho phép càng nhiều người càng tốt tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu (điều này giúp họ cảm thấy bản thân là một phần của quyết định đó, và vì vậy họ sẽ có thêm động lực để đạt được mục tiêu).
  • Cần xây dựng một lộ trình thực hiện cho mỗi mục tiêu.

Theo cuốn sổ tay hướng dẫn của quân đội Mỹ xuất bản năm 1973, có bốn đặc điểm của quá trình thiết lập mục tiêu như sau:

Độ khó của mục tiêu: Việc tăng độ khó để đạt được mục tiêu sẽ đặt ra nhiều thách thức hơn và đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực đóng góp nhiều hơn mới có thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Các mục tiêu khó đạt được có thể giúp nâng cao hiệu suất chỉ cần chúng khả thi. Còn nếu các mục tiêu đặt ra quá cao, thì nhiều khả năng nhân viên sẽ bỏ cuộc giữa chừng vì họ không thể hoàn thành được công việc.

Đặt ra mục tiêu cụ thể: Nhân viên có xu hướng làm việc hiệu quả hơn nếu như các mục tiêu được đưa ra cụ thể. Nếu bạn chỉ nói với họ “Hãy làm hết sức mình” hoặc thậm chí là không đưa ra bất kỳ một hướng dẫn nào thì điều đó sẽ càng khiến cho nhân viên thêm mơ hồ về mục tiêu mà họ đang hướng đến. Mọi nhân viên cần có một mục tiêu hoặc mô hình cụ thể để họ có thể làm việc hiệu quả. Và một trong những yêu cầu đó là họ phải biết ai sẽ là người đồng hành cùng họ trong việc theo đuổi mục tiêu đề ra.

Phản hồi: Sẵn sàng tiếp nhận phản hồi giúp việc đặt ra mục tiêu của bạn trở nên hiệu quả hơn. Các ý kiến phản hồi về hiệu quả công việc có thể giúp điều chỉnh cách làm việc của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu đã đặt ra và khuyến khích họ áp dụng những ý tưởng thông minh hơn để hoàn thành công việc.

Tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu:  Các nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu thường đặt ra mục tiêu cao hơn so với  những mục tiêu đã được thiết lập sẵn cho họ. Điều này cũng ảnh hưởng đến lòng tin của họ rằng các mục tiêu là có thể đạt được và do đó giúp họ có thêm động lực để đạt được chúng.

Sáu bước thiết lập mục tiêu

Mặc dù việc xây dựng tầm nhìn đòi hỏi sức sáng tạo rất lớn, nhưng quá trình hiện thực hóa tầm nhìn đó có thể trở nên khá dễ dàng nếu bạn làm theo sáu bước sau:

Tầm nhìn ->  Mục tiêu dài hạn -> Mục tiêu cụ thể -> Nhiệm vụ -> Tiến độ -> Theo dõi

Bước 1 - Tầm nhìn

Bước đầu tiên trong việc xác định các mục tiêu là xây dựng diện mạo cho tổ chức trong tương lai – nói cách khác đây chính là tầm nhìn của tổ chức đó. Một lãnh đạo cơ sở, chẳng hạn như một giám sát viên hay một quản lý trực tiếp, chủ yếu chỉ chịu trách nhiệm đối với một ban, một bộ phận, hoặc một nhóm ít người; trong khi đó, các lãnh đạo cấp cao mới là những người xây dựng tầm nhìn cho toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, cả hai loại tầm nhìn cần phải bổ trợ cho nhau và cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức ấy.

Sứ mệnh của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng trong việc xác định tầm nhìn. Tầm nhìn cần phải phù hợp với sứ mệnh, bởi nó sẽ cho thấy hình ảnh tinh thần của tổ chức trong tương lai. Bạn cũng cần lưu tâm đến vấn đề thời gian khi xác định tầm nhìn. Tầm nhìn có ảnh hưởng tới toàn bộ tổ chức thường được áp dụng từ nửa năm cho đến 5 năm. Trong khi đó, các giám sát viên hay quản lý trực tiếp chỉ xác định những tầm nhìn ngắn hạn, thường là từ một vài tuần cho đến một năm.

Khái niệm tầm nhìn đã trở thành một thuật ngữ phổ biến trong giới học thuật, chính phủ, quốc phòng và giới kinh doanh. Do đó, đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau về tầm nhìn được đưa ra. Dù được hiểu như thế nào thì tầm nhìn cũng phải vạch ra được những điều mà tổ chức đó muốn đạt được tại một thời điểm xác định trong tương lai. Bạn có thể hình dung xem một tổ chức hoàn hảo là như thế nào, hay những cách thức tối ưu nhất để sản xuất sản phẩm của công ty bạn, hoặc giả dụ như ngân sách của bạn giảm đi 10%, thì bạn sẽ làm cách nào để sản phẩm vẫn đảm bảo được chất lượng như trước.

Nguyên tắc Pareto (Nguyên tắc 80-20)

Vilfredo Pareto, một nhà kinh tế học sống vào thế kỷ 19, đã đưa ra giả thuyết rằng có rất nhiều các yếu tố làm nên kết quả cuối cùng, nhưng chỉ có 20% trong các yếu tố đó tạo nên 80% kết quả. (Juran, 1988). Ví dụ, 20% số hàng tồn kho chiếm 80% giá trị của tồn kho đó. Điều này được gọi là nguyên tắc Pareto hay nguyên tắc 80-20.

Một số nhà lãnh đạo không ý thức được họ đã lãng phí như thế nào khi quan tâm đến 80% số vật phẩm mà chỉ chiếm 20% tổng giá trị hàng hóa. Một tầm nhìn thông minh cần phải xác định những yếu tố nào nằm trong số 20% có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất tới tổ chức của bạn. Bạn có thể hài lòng với một vài thắng lợi nhỏ, nhưng hãy chuyển sang tập trung đầu tư thời gian vào một số ít đối tượng có tầm ảnh hưởng sâu rộng. Bởi đó mới là điều mà một nhà lãnh đạo khôn ngoan theo đuổi. Một khi bạn đã xác định được tầm nhìn, bạn cần phải mô tả nó bằng những khái niệm khái quát nhất và giảng giải cho nhân viên của mình. Nhân viên của bạn sau đó sẽ xác định mục tiêu, cách thức và nguồn lực cần thiết để đạt được tầm nhìn này.

Bước 2 – Mục tiêu dài hạn

Bước thứ hai là xác định mục tiêu dài hạn, với điều kiện là mọi người trong tổ chức đều tham gia vào quá trình này. Mục tiêu dài hạn cũng cần phải được diễn tả một cách khái quát, tuy nhiên phải cụ thể hơn tầm nhìn, ví dụ như, "Chúng ta cần giảm thiểu chi phí vận chuyển", điều này sẽ định hình cho tầm nhìn của bạn.

Bước 3 - Mục tiêu cụ thể

Xác định rõ mục tiêu cụ thể sẽ giúp bạn đo lường chính xác những gì bạn đã hoàn thành trên chặng đường hướng đến tầm nhìn đã đặt ra. Đây là một chiến lược thiết thực trong việc biến tầm nhìn thành hiện thực. Nó không chỉ giúp bạn dự đoán tương lai mà còn định hình nên viễn cảnh mà bạn muốn đạt được. Mục tiêu phải được diễn đạt bằng các từ ngữ có thể đo lường được như: "Đến cuối quý sau, bộ phận vận chuyển sẽ sử dụng dịch vụ bưu kiện cho những mặt hàng dưới 45 kg và sử dụng ô tô cho những mặt hàng trên 45 kg." Ngoài ra, bạn cũng cần phải lấy ý kiến của toàn bộ nhân viên khi muốn xác định các mục tiêu cụ thể này.

Bước 4 - Nhiệm vụ

Bước thứ tư là xác định nhiệm vụ. Nhiệm vụ là những phương tiện để hoàn thành mục tiêu. Nhiệm vụ cần phải cụ thể và có thể cân đo đong đếm được. Ví dụ, "Điều phối viên vận chuyển sẽ phải tập hợp các mức giá vận chuyển chi tiết của ít nhất 10 loại ô tô."

Bước 5 – Tiến độ

Trong bước này, bạn sẽ xác định các nhiệm vụ ưu tiên. Bởi lẽ thời gian là vàng bạc và cần phải hoàn thành một số nhiệm vụ nhất định thì bạn mới có thể bắt tay vào thực hiện nhiệm vụ khác, cho nên việc thiết lập thứ tự ưu tiên sẽ giúp tổ chức của bạn xác định được nhiệm vụ nào phải thực hiện trước, nhiệm vụ nào thực hiện sau và hạn chót là vào những ngày nào. Ví dụ, "Tập hợp các mức giá vận chuyển cần phải hoàn thành vào ngày 9 tháng 5"

Bước 6 - Theo dõi

Bước cuối cùng là theo dõi, đo lường, và kiểm tra xem nhân viên của bạn có đang làm theo đúng các yêu cầu đặt ra. Theo dõi và đo lường giúp bạn xác định lại các ưu tiên ban đầu có đáng được thực hiện hay không, từ đó đưa ra quyết định về phương pháp triển khai cuối cùng. Chính những quyết định này thể hiện sự cam kết của bạn đối với công việc mà bạn đang đảm nhận. Ngoài ra, cũng cần lưu ý rằng theo dõi hay đánh giá không có nghĩa là quản lý tiểu tiết (micro-managing), bởi quản lý tiểu tiết là phương pháp quản lý không dựa trên bất cứ một sự tin tưởng nào cả, do đó chỉ bằng cách giám sát ta mới có thể xác định xem những việc cần làm đã thực sự được hoàn thành chưa.

Kỹ năng giám sát của các nhà lãnh đạo

Giám sát là hành động giúp cho nhà lãnh đạo thấu hiểu tình hình và đảm bảo rằng các kế hoạch và chính sách được thực hiện đúng đắn. Nó bao gồm việc đưa ra các hướng dẫn cũng như việc kiểm tra mức độ hoàn thành các nhiệm vụ. 
Có hai kiểu giám sát khác nhau đó là giám sát quá mức (over-supervision) và giám sát nửa vời (under-supervision). Kiểu giám sát quá mức sẽ làm dập tắt sự sáng tạo, triệt tiêu các sáng kiến, làm bùng phát những bực bội, khó chịu đồng thời làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Còn kiểu giám sát nửa vời sẽ làm giảm khả năng giao tiếp cũng như khả năng hợp tác giữa các nhân viên. Một người lãnh đạo nếu biết giám sát ở một chừng mực hợp lý chắc chắn sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cấp dưới. 

Đánh giá là một phần của hoạt động giám sát. Nó được xác định thông qua suy đoán chủ quan của nhà lãnh đạo về giá trị, chất lượng hay tầm quan trọng của một người, một ý tưởng hay một công việc nào đó. Đánh giá cũng bao gồm cả việc xem xét cách thức mà mọi người hoàn thành công việc, từ đó các nhà lãnh đạo có thể hiểu được công việc đang được thực hiện tốt đến đâu. Đồng thời, nhân viên sau khi nhận được phản hồi từ cấp trên có thể tự đánh giá được năng lực của mình. Nếu không có những phản hồi đó, họ sẽ tiếp tục mắc sai lầm trong khi thực hiện nhiệm vụ hoặc ngừng cố gắng trong việc hoàn thành các nhiệm vụ tiếp theo.

Hãy liệt kê ra những nhiệm vụ mà bạn cần hoàn thành bởi trong cuộc sống bận bịu này, phần lớn chúng ta đều không thể ghi nhớ được tất cả mọi thứ. Sẽ tốt hơn nếu bạn biết liệt kê các nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên. Ví dụ, thứ tự ưu tiên “A” phải được làm trong ngày hôm nay, thứ tự ưu tiên “B” phải được làm trong ngày mai và thứ tự ưu tiên “C” sẽ được hoàn thành trong một vài ngày tới. Bạn cũng nên rà soát lại nhiều lần những vấn đề quan trọng của mình bằng cách theo dõi chúng một cách sát sao bởi những sự cố bất thường có thể xảy ra nếu bạn không lường trước. Đó có thể là việc mất giấy tờ, thay đổi trong kế hoạch hay sai sót của nhân viên. Nếu bạn có một hệ thống kiểm tra kỹ lưỡng, bạn sẽ sớm phát hiện ra các lỗi sai, có thời gian để sửa chữa chúng đồng thời giảm thiểu tối đa các sự cố có thể xảy ra. Việc theo dõi sự việc từ đầu đến cuối dường như khiến bạn cảm thấy mình đang lãng phí thời gian và sức lực, tuy nhiên, trong một thời gian dài, nó sẽ đem lại cho bạn những kết quả nhất định. Bạn sẽ mất ít thời gian và sức lực hơn để khắc phục, sửa chữa những sai sót đã tồn tại từ lâu. 

Truyền cảm hứng cho nhân viên của bạn

Các nhân viên của bạn sẽ dễ dàng hoàn thành công việc hơn nếu họ được truyền cảm hứng để làm việc đó. Truyền cảm hứng có nghĩa là “thổi luồng sinh khí vào một người”. Và để làm được điều này, bản thân người lãnh đạo phải có những “luồng sinh khí” nhất định. Ba việc làm sau đây sẽ giúp bạn thực hiện được điều này: 

Hãy đam mê: Trong một tổ chức, nếu người lãnh đạo thể hiện niềm đam mê của mình đối với công việc, thì cảm hứng đó sẽ dễ dàng được truyền tới mọi người. Người lãnh đạo phải thực sự tâm huyết với những công việc đang làm, và đồng thời biết truyền niềm say mê của mình đến những đồng nghiệp xung quanh. Nếu không làm được điều này, anh ta cũng không có lý do gì để trông đợi nhân viên của mình nhiệt thành với công việc. 

Tạo điều kiện để các nhân viên được tham gia vào quá trình đưa ra quyết định: 
Các nhân viên góp phần đưa ra quyết định thường hăng hái và nhiệt tình hơn rất nhiều so với những ai chỉ đơn thuần làm theo mệnh lệnh của sếp. Hãy giúp họ có cơ hội tham gia vào quá trình đưa ra quyết định, đồng thời nói rằng bạn rất coi trọng ý kiến và luôn lắng nghe, tiếp thu mọi ý tưởng của họ. 

Hiểu rõ tổ chức của bạn:

“Quân đội không do con người tạo 
ra mà quân đội chính là con người. Quyết định của quân đội chính là quyết định của con người” - đó là một chân lý cơ bản được tướng Creighton W. Abrams nhấn mạnh vào khoảng giữa thập niên 70. Một tổ chức cũng giống như vậy. Tổ chức này có thể sản xuất ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ, nhưng trước hết, nó phải là tập hợp của những con người. Trách nhiệm hàng đầu của một nhà lãnh đạo là phát triển con người và cho phép nhân viên dưới quyền phấn đấu vươn lên bằng tất cả năng lực sẵn có. Các nhân viên của bạn có thể có nhiều kiến thức và trình độ cơ bản khác nhau, nhưng tất cả đều có những mục tiêu riêng. Do đó, hãy tạo ra một “môi trường quần chúng”- nơi mà mọi người có thể thực sự là chính bản thân họ.

Đào tạo và huấn luyện 

Với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải nhìn nhận công việc huấn luyện từ hai quan điểm khác nhau: Thứ nhất, huấn luyện là để dẫn dắt người khác; thứ hai, được huấn luyện để tự hoàn thiện bản thân mình. 

Đào tạo và huấn luyện là hai công việc hoàn toàn khác nhau, mặc dù nhiều người vẫn đánh đồng hai công việc này làm một. Đào tạo là một bài học có hệ thống được thiết kế để cung cấp cho nhân viên kiến thức cũng như kỹ năng hoàn thành nhiệm vụ. Trong khi đó, huấn luyện là một quy trình được thiết kế để giúp nhân viên rèn luyện năng lực làm việc tốt hơn và vượt qua những rào cản nhằm cải thiện hiệu quả công việc của họ. 

Bạn có thể hình dung ra sự khác biệt này ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Trong tiết giáo dục thể chất, thầy giáo hướng dẫn bạn chơi môn bóng đá; và sau đó, bạn đã có thể chơi cho đội bóng của trường. Bạn đã có những hiểu biết căn bản về môn thể thao này cùng các luật chơi, tuy nhiên, huấn luyện viên của đội bóng sẽ là người cho bạn biết bạn phải chơi như thế nào cho thật tốt. 

Đào tạo và huấn luyện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thứ nhất, bạn đào tạo nhân viên bằng cách giúp đỡ họ về mặt chuyên môn, và sau đó bạn huấn luyện nhân viên bằng việc đưa ra lời khuyên cho họ. 

Cả đào tạo và huấn luyện đều giúp người khác có điều kiện để học hỏi và phát triển bản thân. Chúng ta học hỏi bằng cách hình thành trong đầu những điều cần phải học, lĩnh hội các thông tin cần thiết và thực hành chúng trong công việc thực tế.

Cả đào tạo và huấn luyện đều có một vài điểm chung như sau: 
• Đánh giá nhằm xác định trình độ kiến thức, kỹ năng và sự tự tin của nhân viên. 
• Vạch rõ những mục tiêu có thể được đánh giá theo định kỳ. Điều này sẽ giúp phân chia mục tiêu thành các hành động theo từng bước một. 
• Làm rõ các định hướng, mục tiêu cũng như trách nhiệm của mỗi nhân viên. Để tăng tính trách nhiệm, hãy để nhân viên của bạn tham gia vào quá trình đưa ra quyết định. 
• Động viên những người tham gia huấn luyện bằng việc đề cao vai trò của họ trong mỗi thành công của người khác. 
• Huấn luyện không chỉ là nói cho người khác phương pháp thực hiện, huấn luyện đòi hỏi việc đưa ra lời khuyên, phát triển kỹ năng, tạo ra thách thức, loại bỏ những rào cản trong công việc, hình thành những quy trình hiệu quả hơn hoặc học hỏi thông qua những khám phá,…. 
• Giải quyết những rào cản về mặt tâm lý bằng cách giúp đỡ nhân viên nhận thức, tìm ra nguyên nhân và vượt qua những rào cản đang kìm hãm họ, đồng thời động viên khi họ mất lòng tin.
• Gới ý cho nhân viên phương pháp giải quyết thay vì xa lánh hoặc chỉ trích họ. 
• Làm gương cho các nhân viên của mình. Bạn muốn họ cư xử như thế nào, thì trước tiên bạn phải cư xử đúng như vậy.

Học tập

Luôn cần có động lực để học tập, do đó bạn không thể truyền đạt kiến thức và kỹ năng nếu nhân viên của mình không có động lực để thực hiện điều này. Phần lớn động lực của các nhân viên là có được một công việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc, thực hiện công việc theo đúng yêu cầu và tiêu chuẩn để ra, đổi lại có được tiền công, lợi ích và niềm vui trong công việc, v.v.

Sau khi có động lực, nhân viên cần chủ động tham gia vào quá trình học tập. Hãy hướng tâm trí và tình cảm của họ vào quá trình học tập đồng thời để họ đích thân tham gia vào quá trình này thông qua những buổi thực hành kỹ năng hay các buổi thảo luận. Bạn không thể thu hút sự chú ý của mọi người bằng những bài giảng dài lê thê vì trung bình mọi người chỉ có khả năng tập trung trong một khoảng thời gian ngắn tầm 30 phút. Hơn nữa, nhân viên cần phải được thực hành ngay những gì mà bạn mới truyền đạt, nếu không họ sẽ rất nhanh quên.  Nếu bạn thao thao bất tuyệt trong thời gian khoảng một tiếng, nội dung bài giảng của bạn sẽ có nguy cơ bị lãng quên ngay lập tức. Tốt nhất, bạn nên chuẩn bị những bài giảng ngắn gọn với thời lượng khoảng 10 phút, cho thêm những ví dụ minh họa và sau đó để họ thực hành. Nếu đó là một bài giảng lớn và phức tạp, bạn hãy phân ra thành nhiều bài giảng ngắn gọn hơn.

Sức mạnh của quyền lãnh đạo

Al Capone đã từng nói rằng “Lời nói tử tế kèm theo khẩu súng trong tay sẽ giúp bạn thu được nhiều thứ hơn so với việc chỉ nói lời tử tế”. Nói cách khác, đừng lạm dụng mệnh lệnh và quyền lực, hãy rèn luyện những kỹ năng để sử dụng quyền lực ấy một cách tối ưu nhất.

Quyền lực được hiểu là khả năng của một cá nhân A tác động đến thái độ và hành vi của một người khác (cá nhân B), để cá nhân B ấy hành động theo mong muốn của người A. Quyền lực này là những khả năng hay tiềm năng sẵn có, tự bản thân nó đã có ảnh hưởng tới mọi người mà không cần đến hành động nào khác để trở nên có hiệu lực. Ví dụ, một sỹ quan trong quân đội có những quyền lực nhất định đối với lính nhập ngũ, quyền lực này là sẵn có mà sỹ quan không cần phải viện tới để tác động tới người khác vì những người lính nhập ngũ cũng đã nhận thức được về quyền hạn của người sỹ quan này rồi.

Theo French & Raven, mỗi cá nhân luôn có khả năng để tác động lên người khác theo sáu kiểu quyền lực sau:

Quyền lực ép buộc - Quyền lực dựa trên sự lo sợ. Một cá nhân có quyền lực ép buộc thường gây khó khăn cho mọi người. Có những người mà bạn muốn tránh xa nếu không muốn bản thân luôn bực bội và khó chịu vì họ. Các nhân viên làm việc dưới quyền một nhà quản lý có quyền lực ép buộc không chắc đã toàn tâm toàn ý, thậm chí họ có xu hướng chống đối lại nhà quản lý nhiều hơn.

Quyền lực thưởng công – Đây là quyền lực khiến người khác tuân theo bạn dựa trên việc đưa ra những phần thưởng mà họ coi trọng. Nếu biết đưa ra những phần thưởng có giá trị cho mọi người, bạn sẽ nhận về những lợi ích to lớn.

Quyền lực chức vụ – Đây là quyền lực mà một cá nhân có được từ vị trí hay cấp bậc trong một tổ chức. Cấp bậc này trao những quyền lực chính đáng cho anh ta để đưa ra yêu cầu cho những nhân viên cấp dưới.

Quyền lực chuyên môn – Đây là loại quyền lực có được thông qua kiến thức và kỹ năng chuyên môn. Quyền lực chuyên môn có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lớn lên tính hiệu quả trong công việc của các nhân viên.

Quyền lực thu hút – Đây là loại quyền lực có được từ tính cách, sức hấp dẫn riêng hay một cá tính đặc biệt của người lãnh đạo. Ví dụ như bạn thích một cá nhân nào đó và sẵn lòng làm bất cứ điều gì cho cô ta hay anh ta.

Quyền lực thông tin – Vào năm 1965, Raven đã đưa ra một kiểu quyền lực thứ sáu, đó là quyền lực thông tin: cung cấp thông tin cho người khác khiến họ thay đổi suy nghĩ và làm việc một cách tiến bộ.

Sáu quyền lực này giúp bạn nhận ra quyền lực của mình và những người xung quanh, điều khiến bạn thành công trong cương vị của một nhà lãnh đạo.  

Linh Lê