Đi Tìm Nhà Cung Ứng Nguyên Liệu Đầu Vào: Tưởng Rẻ Mà Hóa Đắt

02/02/2015 - 22:50 6826     0

Bí quyết thành công trên thương trường dường như có thể được thâu tóm trong tám chữ: "Mua rẻ - Bán đắt - Đòi nhanh - Trả chậm". Câu nói này nghe có vẻ rất... êm tai và chí lý. Thật vậy, hai điều đầu tiên giúp tăng lợi nhuận và hai điều ở vế sau sau giúp luân chuyển dòng tiền tốt hơn. Tuy nhiên, cũng như mọi quy luật "mì ăn liền" khác, có lẽ ta cũng nên xem xét kĩ lưỡng trước khi coi bí quyết này là nguyên tắc gối đầu giường trong kinh doanh.

 

Trước tiên, hãy thử nhìn vào hai chữ "mua rẻ". Có gì sai lầm khi ta muốn "mua rẻ" để tăng lợi nhuận? Theo lẽ thường, khi các công ty gọi thầu, hễ ai chào giá thấp nhất thì người ấy sẽ được chọn, và dường như chưa ai phê bình phương cách này cả. Thế nhưng chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tư vấn quản lý, Edwards Deming, lại chỉ trích lối "mua rẻ" này và coi đó là một trong những lý do gây ảnh hưởng không tốt đến chất lượng và khiến ngành công nghiệp Mỹ xuống dốc. Trong cuốn “Vượt qua cơn khủng hoảng” (Out Of The Crisis) do Viện Đại Học Công Nghệ MIT xuất bản năm 1982, Deming đề ra 14 nguyên tắc chuyển đổi và mục ông viết dài nhất là điểm thứ 4: "Hãy chấm dứt cách chọn mua hàng dựa trên căn bản duy nhất là giá cả".

Theo Deming, mỗi lô hàng dù cho có cùng nguồn gốc xuất xứ cũng không thể đồng nhất về chất lượng. Càng có nhiều nguồn cung ứng khác nhau thì lại càng có nhiều bán thành phẩm với chất lượng không đồng đều thâm nhập vào công ty và từ đó ta sẽ gặp nhiều khó khăn khi kết hợp chúng để tạo thành sản phẩm cuối cùng. Chất lượng đầu vào không ổn thì chất lượng thành phẩm cũng không thể nào tốt hơn được. Như vậy, vấn đề là phải làm sao nắm vũng tuyệt đối mặt chất lượng ở đầu vào.

Nên giữ liên hệ lâu dài với một nhà cung ứng

Deming lý luận rằng: muốn đạt chất lượng tối đa ở đầu vào thì phải dẹp bỏ hình thức đấu thầu mà chỉ nên hợp tác lâu dài với một nhà cung ứng cho mỗi món hàng cần mua. Đối với công ty, việc mua hàng từ một nguồn cũng đã đem nhiều trở ngại từ vấn đề chất lượng như đã nói trên. Nay nếu phải mua hàng từ nhiều nguồn khác nhau thì những trắc trở sẽ tăng vọt. Thêm vào đó phí tổn từ quản lý sổ sách hành chính, kế toán, kiểm soát vật tư và sửa chữa lỗi trong quá trình sản xuất cũng sẽ tăng lên.

Đối với nhà cung ứng thì chỉ khi nào tìm được mối bán hàng dài hạn mà không phải lo "chạy ăn từng bữa... toát mồ hôi" thì lúc ấy họ mới có thể yên tâm chú trọng đến việc cải tiến chất lượng. Nếu cứ luôn phải lo cắt xén góc cạnh, tìm cách hạ giá tối đa để thắng thầu thì chắc chắn là mảng chất lượng sẽ bị xao lãng. Lại thêm mỗi lần phải sản xuất cho từng gói thầu nhỏ là nhà cung ứng phải điều chỉnh máy móc, làm quen với nguyên liệu, tiêu chuẩn và chu trình sản xuất mới, do đó sẽ mất nhiều thì giờ và chịu thêm những phí tổn vô ích.

Deming cho rằng khi công ty hợp tác chặt chẽ và lâu dài với một nhà cung ứng, cho họ biết rõ nhu cầu của mình, đồng thời góp ý kiến với họ để cải thiện chất lượng ngay từ đầu vào, thì chất lượng thành phẩm của công ty mình cũng sẽ ngày càng cải tiến và từ đó giá thành cũng sẽ giảm dần.

Nên chú ý đến tổng chi phí hơn là giá chào hàng

Dĩ nhiên, có người phê bình là nếu chỉ dùng một nhà cung ứng thì sẽ không mua được hàng với giá rẻ. Tuy nhiên, theo Deming, cái gọi là "giá chào hàng" (price tag) hoàn toàn vô nghĩa, nếu ta không có quy chuẩn nào để đo lường chất lượng của món hàng mua vào cũng như những chi phí ẩn ta phải chịu (“ẩn giá”).

Thông thường, trong một công ty, bộ phận mua hàng luôn chọn lựa theo tiêu chuẩn giá chào hàng rẻ nhất. Tuy nhiên nếu tính thêm những phí tổn phải trả khi khối sản xuất gặp trở ngại vì nguyên vật liệu không thích hợp làm hư hỏng máy móc, kéo dài công việc, hoặc bộ phận tiếp thị không bán được nhiều hàng vì thành phẩm kém chất lượng, v.v... thì tổng giá trị của món hàng ấy sẽ cao hơn rất nhiều. Do đó Deming khuyên không nên chỉ xét một món hàng ở "giá chào hàng", mà phải tính đến tổng chi phí mà toàn bộ công ty phải gánh chịu.

Từ thập niên 1950, giới quản lý Nhật Bản đã nắm bắt được điều này và đã theo lời khuyên của Deming để thiết lập mối liên hệ mật thiết với các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Sự hợp tác chặt chẽ giữa các công ty trong những tập đoàn công nghiệp Nhật mà chúng ta còn thấy đến ngày nay đã hình thành từ thời gian đó. Khi mới bước vào thị trường Nhật Bản, các thương nhân Mỹ không hiểu vì sao họ sẵn sàng bán rẻ hơn các nhà cung ứng nội địa mà vẫn không thể nào đột phá được vào thị trường Nhật. Có lẽ chính cái cấu trúc đặc biệt này đã là một yếu tố giúp hàng hóa Nhật Bản tiến bộ không ngừng về mặt chất lượng.

Tổng giá thành sản phẩm cao hơn đối với hàng ngoại

Từ khi hội nhập vào thị trường toàn cầu, các tập đoàn trong nước đã và đang được các đối tác nước ngoài săn đón, mời mua những món hàng ngoại với giá rẻ hơn những sản phẩm nội địa, dù chất lượng tương đương nhau. Ngoài những "ẩn giá" phát sinh từ nội bộ công ty như đã nói trên, xét trên một bình diện rộng hơn thì khi mua hàng ngoại, tổng giá thành sản phẩm còn cao hơn rất nhiều nếu tính thêm những cái mất mát mà các thành phần khác trong guồng máy kinh tế đất nước phải gánh chịu.

Với chất lượng tương tự, mua một món hàng nội địa giữ cho đồng tiền lưu hành trong nước, giúp các cơ sở sản xuất của chúng ta tiếp tục hoạt động, nhân công có việc làm và đồng lương mà họ tiêu xài sẽ kéo theo một chuỗi ảnh hưởng tốt cho nền kinh tế. Mua hàng ngoại đồng nghĩa với việc phải trả tiền thêm cho những mất mát lớn lao này. Phải chăng các công ty lâu đời ở Nhật đã sớm nhận thức thêm tầm quan trọng của việc "bảo tồn nội lực" cho đất nước này, ngoài bài học căn bản mà Deming đã truyền cho họ?