Để Thay Đổi Chiến Lược Của Bạn, Trước Tiên Hãy Thay Đổi Cách Bạn Nghĩ

02/04/2020 - 07:00 2668     0

Dường như tất cả mọi người ngày nay đang tìm kiếm một mô hình kinh doanh đột phá. Nhưng mô hình kinh doanh chỉ là một mảng trong doanh nghiệp. Thứ quan trọng không kém chính là mô hình tư duy đằng sau mô hình kinh doanh, cũng như mô hình đo lường cho cả hai mô hình trên. Việc kết hợp mô hình tư duy cùng mô hình kinh doanh và mô hình đo lường sẽ tạo ra những sự thay đổi

 

Ngành công nghiệp hàng không là một câu chuyện cảnh tỉnh về những gì sẽ xảy ra khi các công ty mô phỏng các mô hình kinh doanh mới mà không sở hữu các mô hình tư duy liên quan.

Trong hơn 40 năm, Southwest Airlines đã là một doanh nghiệp đột phá trong ngành công nghiệp hàng không, tạo ra một thực thể hoàn toàn mới và lập kỷ lục về lợi nhuận trong 43 năm liên tiếp. Các hãng truyền thống như United, American và Delta có một loạt các giá vé ứng với các hạng hành khách, các hạm đội và các tuyến đường theo mô hình nan hoa (hub-to-spoke) khác nhau. Trong khi đó, việc đổi mới của Southwest tập trung vào phân khúc giá vé thấp với chỉ một hạng hành khách, các hạm đội đồng nhất và các tuyến đường theo mô hình  điểm-điểm (point-to-point).

Ngay từ đầu, đồng sáng lập của Southwest, Herb Kelleher đã thấy lợi thế cạnh tranh của Southwest không giống như các hãng khác, họ là một hình thức vận tải thay thế, bất kể là thay thế cho xe hơi, xe buýt hay tàu hỏa. Ông ta muốn cho con người có thể bay khi mà về mặt vật lý chúng ta không thể. Vì vậy, mô hình tư duy của ông không phải giành được thị phần từ các hãng hàng không khác, mà là làm thế nào để tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho du lịch hàng không.

Đây không phải là sự khác biệt duy nhất giữa mô hình tư duy của Southwest và các hãng truyền thống. Kelleher được biết đến với câu nói: “Tôi nói với nhân viên của mình rằng chúng tôi đang làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, và một cách tình cờ là chúng tôi lái máy bay.” Các hãng vận tải khác lái máy bay chở người. Còn Southwest phục vụ người dùng máy bay.

Trong những năm đầu, các hãng hàng không khác đã nỗ lực sao chép mô hình kinh doanh của Southwest như Continental Lite, Ted của United và Song của Delta. Những tất cả những nỗ lực này đều thất bại. Các hãng vận tải đổ lỗi cho việc thi hành kém. Khi Continental đóng cửa Lite, sau đó Giám đốc điều hành Gordon Bethune nói, "Nó không được phối hợp theo cách một ăn ý." Lý do ẩn sâu sau đó là do một mô hình kinh doanh mới được thực hiện mà không có một mô hình tư duy hay mô hình đo lường mới nào tương ứng.

Các hãng hàng không truyền thống vẫn nghĩ về kinh doanh của họ như là lái máy bay chứ không phải nghĩ đến việc phục vụ khách hàng, họ vẫn lo lắng về việc chiếm thị phần thay vì phát triển thị trường, và vẫn đo lường thành công dựa trên mức độ tối đa hóa máy bay hơn là cách họ phục vụ hành khách như thế nào.

Ngược lại, các công ty như JetBlue quyết định mô phỏng toàn bộ hệ thống của Southwest: từ mô hình tư duy, mô hình kinh doanh đến cả mô hình đo lường. Giống như Southwest, JetBlue tập trung vào hành khách, với nhiệm vụ “mang con người trở lại du lịch hàng không.” Ngoài các số liệu tài chính thông thường, JetBlue cũng đo lường sức mạnh của văn hóa và chất lượng của trải nghiệm doanh nghiệp. Kết quả là, JetBlue thường xuyên chiến thắng giải thưởng "Nơi tốt nhất để làm việc", dẫn đầu ngành về độ trung thành của khách hàng và luôn mang lại lợi nhuận đều đặn.

Thật dễ dàng để đổ lỗi cho một doanh nghiệp thất bại khi làm những điều sai trái, nhưng hiếm khi các nhà lãnh đạo nhận ra rằng sự thất bại nằm trong suy nghĩ của chính họ. Bethune và các nhà lãnh đạo hãng hàng không khác nghĩ rằng mô hình Southwest là về việc cắt giảm chi phí. Nhưng đó là kết quả, không phải chiến lược. Điều Bethune đáng lẽ phải nói là, “Chúng tôi chưa sẵn sàng ưu tiên hành khách hơn máy bay.” Bài học này là bài học mà CEO của United, Oscar Munoz, được khuyên nên chú ý khi anh ta  tìm cách xoay chuyển những phản ứng dữ dội về chuyến bay 3411 thành một bước ngoặt cho United như là họ cố gắng để “khách hàng là mục tiêu chính mà chúng tôi hướng đến ".

Chúng tôi đang trong quá trình dịch chuyển  lớn trong mô hình kinh doanh, từ quản lý tài sản và cung cấp dịch vụ đến việc tạo ra các công nghệ và hệ thống đồng nhất. Theo nghiên cứu của Barry (một trong số chúng tôi), các mô hình kinh doanh dựa trên công nghệ và hệ thống có lợi hơn, cho phép tăng trưởng nhanh hơn và được ưu ái nhiều hơn trên thị trường.

Nhiều công ty có "nền tảng ghen tị" đang cố gắng mô phỏng các mô hình kinh doanh dựa trên hệ thống của các công ty như Uber, Amazon, Airbnb và Paypal. Nhưng trước khi bạn bắt đầu sao chép các mô hình kinh doanh của họ, hãy coi ví dụ về Southwest là một bài học. Sao chép một mô hình kinh doanh mà không sao chép mô hình tư duy sẽ dẫn đến kết quả đáng thất vọng. Bạn phải thay đổi cách bạn suy nghĩ trước khi thay đổi những gì bạn làm, và sau đó thay đổi những gì bạn đo lường để hoàn thiện việc chuyển đổi.

Xem xét các thông báo gần đây của Volkswagen về việc hãng này có kế hoạch vượt qua Tesla trong cuộc đua xe điện. Người đứng đầu thương hiệu của VW cho biết công ty sẽ có "lợi thế chi phí nhảy vọt" nhờ nền tảng MQB, một kiến ​​trúc để chế tạo ô tô.

VW đang mô phỏng mô hình kinh doanh của Tesla nhưng với mô hình tư duy lệch lạc. VW tự nghĩ mình là một nhà sản xuất ô tô sử dụng công nghệ. Tesla, mặt khác, nghĩ về chính họ như là một công ty công nghệ sản xuất xe hơi. VW nói rằng những chiếc xe của họ sở hữu những chiếc máy tính tinh xảo. Giám đốc điều hành Tesla Elon Musk đã nói về Model S, "Đó là một máy tính rất tinh xảo trên bánh xe."

Sự khác biệt này trong các mô hình tư duy dẫn đến sự khác biệt trong các mô hình đo lường. Với tư duy của nhà sản xuất, ngành công nghiệp ô tô tập trung nhiều vào việc đo lường những thay đổi từ năm này sang năm khác. Ngược lại, tư duy công nghệ của Tesla lại có suy nghĩ thiên về việc phát hành phần mềm và tải xuống hơn là mô hình hàng năm và các lô hàng. Musk đã nói, “Hầu hết các xe hơi không cải thiện theo thời gian. Nhưng Model S thì trở nên nhanh hơn và tốt hơn. ”

GE cho thấy rằng các công ty thừa kế có thể áp dụng một mô hình tư duy và đo lường mới với một thay đổi trong mô hình kinh doanh. Giám đốc điều hành Jeff Immelt đã nói, “Chúng tôi đã đưa ra quyết định rằng chúng tôi sẽ cố gắng trở thành một công ty nền tảng và một công ty ứng dụng…. Chúng tôi muốn sử dụng kĩ thuật phân tích như là điểm cốt lõi đối với công ty trong 20 năm tới vì khoa học vật chất đã tồn tại  hơn 50 năm qua”.

GE nhận ra rằng mô hình kinh doanh được kết nối cần một công ty cũng có sự kết nối. Phó chủ tịch Beth Comstock tập trung vào việc biến GE thành một "tổ chức mới nổi". GE cũng đang sử dụng dữ liệu rất khác nhau cho các doanh nghiệp nền tảng. Các dữ liệu chính là tài sản trên nền tảng chứ không phải lợi nhuận hoặc tăng trưởng doanh thu. Điều này là thích hợp cho một nền tảng kinh doanh, vì nó đo lường năng lực tăng trưởng theo cấp số nhân trong tương lai chứ không phải là kết quả của sự thay đổi gia tăng trong quá khứ hoặc hiện tại.

Có rất nhiều cơ hội để mang tư duy mới cho mọi ngành và mọi nghiệp vụ. Ví dụ: hầu hết các nhà bán lẻ là những người bán sử dụng công nghệ. Amazon là một nhà kỹ thuật trao quyền cho các thương gia. Các nhà bán lẻ truyền thống bị ám ảnh về các chỉ số tăng trưởng như doanh số bán hàng giữa các cửa hàng được gắn với mục tiêu kinh doanh. Ngược lại, 80% số liệu của Amazon dựa vào phản hồi về mức độ hiệu quả của việc giúp khách hàng đạt được mục tiêu.

Cuộc cách mạng kỹ thuật số đang buộc mọi công ty phải di chuyển từ các mô hình kinh doanh tập trung vào sản phẩm và dịch vụ đến những người sử dụng kết nối và nền tảng. Sự thay đổi này đòi hỏi phải gạt bỏ tư duy thiển cận, bao gồm các mô hình doanh nghiệp mới và loại bỏ thói quen cũ. Đó là sự thay đổi cơ bản trong cách bạn nghĩ và những gì bạn đo lường. Nhưng một khi bạn sắp xếp các mô hình về tư duy, kinh doanh và đo lường của mình, bạn sẽ thành công trong cuộc cách mạng kỹ thuật số này.

 
Nguồn : THEO SAGA.VN