Để Không Phụ Thuộc Vào Blockchain, Doanh Nghiệp Cần Thay Đổi Mô Hình Kinh Doanh (Business Model)

23/07/2019 - 07:00 2306     0

Khi Jimmy Song, đối tác liên doanh tại Blockchain Capital, lên sân khấu tại Consensus (hội thảo về Bitcoin) hai tuần trước, anh đã phát động một cuộc tấn công vào tâm lý “blockchain là giải pháp cho mọi thứ". Ông chia sẻ "Khi bạn đang tìm cách ứng dụng một công nghệ, bạn kết thúc với những thứ vô nghĩa mà chúng ta thấy trong doanh nghiệp ngày nay."

Jimmy rõ ràng là đang cố gắng khiêu khích và phá bỏ ảo tưởng của những người cuồng tín blockchain, nhưng ông nói đúng. Nó không liên quan đến bản thân công nghệ blockchain (mặc dù điều này sẽ khiến cho những người ủng hộ blockchain tức giận nhất) mà liên quan đến lĩnh vực công nghệ nói chung. Mỗi ngày chúng ta bị choáng ngợp bởi các bài viết về sự cần thiết phải số hóa hoặc về cách [Blockchain / AI / APIs / Cloud / Mobile / IoT] sẽ biến đổi hay tạo nên sự đột phá trong ngành như thế nào. Nhưng chúng ta quên rằng chỉ thay đổi công nghệ mà không đi cùng với việc thay đổi mô hình kinh doanh mới thì sẽ chẳng bao giờ thay đổi bất cứ điều gì.

Internet không phải là thứ đã thay đổi ngành bán lẻ hay âm nhạc. Cũng không phải là điện thoại thông minh đã tạo ra Uber. Thay vào đó, sự thay đổi trong mô hình kinh doanh khai thác được các công nghệ mới đã làm điều đó. Trong lĩnh vực bán lẻ, đó là mô hình kinh doanh của Amazon về thanh toán một lần chạm, mua sắm và giao hàng ngày hôm sau. Trong âm nhạc, đó là mô hình của iTunes chia nhỏ album nhạc cho phép chúng ta có thể mua lẻ các bài hát và sau đó là mô hình tái hợp của Spotify của dịch vụ đăng ký phát trực tuyến cho tất cả các bài hát mọi người có thể nghe. Và Uber không chỉ sử dụng điện thoại thông minh để cho phép mọi người gọi taxi (như nhiều nền tảng hiện hành đã làm), mà thay vào đó sử dụng sức mạnh của GPS để cho phép bất kỳ ai có xe cũng có thể trở thành tài xế taxi, chuyển đổi nguồn cung cấp trong quá trình chuyển đổi trải nghiệm và sự thuận tiện cho người dùng.

Và vì vậy, trong ngành ngân hàng, chúng tôi có thể dự đoán một cách an toàn rằng không phải là blockchain hoặc API (giao diện lập trình ứng dụng, phần mềm trung gian cho phép các ứng dụng giao tiếp với nhau) hoặc AI (công nghệ mô phỏng các quá trình suy nghĩ và học tập của con người cho máy móc, đặc biệt là các hệ thống máy tính) làm biến đổi ngành. Thay vào đó, nó sẽ là mô hình kinh doanh mới được hỗ trợ bởi những công nghệ đó.

Triển khai công nghệ mà không có kế hoạch chi tiết sẽ đem lại nhiều rủi ro

Trên thực tế, chúng ta có thể tiến xa hơn và nói rằng việc triển khai các công nghệ mới mà không có một ý tưởng rõ ràng về mô hình kinh doanh trong tương lai có thể làm cho vấn đề tồi tệ hơn vì nó có thể tạo ra tiền lệ xấu với cách thức hiện tại.

Lý do cho điều này là các công nghệ mới sẽ được thực hiện để hỗ trợ các mô hình kinh doanh hiện tại hơn là theo đuổi các mô hình mới. Điều này có nghĩa là - như chúng ta đã thấy thường xuyên trong ngành ngân hàng - các công nghệ kỹ thuật số được sử dụng để số hóa các sản phẩm  truyền thống, thay vì tái phát minh chúng cho thời đại kỹ thuật số. Nhưng, quan trọng hơn là các công nghệ này sẽ được sử dụng để tăng gấp đôi quy mô.

 

Điều quan trọng trong nền kinh tế công nghiệp là quy mô lớn. Một khi một công ty đã đưa ra một sản phẩm tốt, sự thách thức là khai thác các lợi thế về quy mô càng đầy đủ càng tốt. Điều này cho phép chi phí trên đơn vị sản phẩm được giảm xuống tối thiểu và cho phép công ty giảm giá thấp hơn đối thủ xung quanh, có được nhiều thị phần hơn và giữ vững vị trí dẫn đầu thị trường. Vì vậy, tất cả các khoản đầu tư nhằm mục đích tối đa hóa quy mô - tiếp thị đại chúng, sản xuất hàng loạt, phân phối hàng loạt - và doanh nghiệp được tổ chức thành các cấu trúc phân cấp, tập trung để làm điều này theo hướng khả quan.

Nhưng quy mô của những khoản đầu tư này trong kỷ nguyên kỹ thuật số đang nhanh chóng chuyển từ các nguồn lợi thế cạnh tranh sang các nguồn bất lợi cạnh tranh.

Công nghệ và nền tảng có lợi thế làm vô hiệu hoá lợi thế về quy mô

Trong cuốn sách Unscaled gần đây của Hemant Taneja và Kevin Maney nói về cách các công nghệ đám mây và AI đã vô hiệu hóa lợi thế về quy mô như thế nào.

Trong thế giới điện toán đám mây, tài nguyên CNTT có sẵn với giá rẻ cho mọi người, có nghĩa là - ngoài các nhà cung cấp nền tảng như Microsoft - quy mô không quan trọng. Một doanh nghiệp có thể thuê ít hoặc nhiều cơ sở hạ tầng CNTT như nó cần, trao lợi thế quy mô nhỏ trong việc vận hành các hoạt động lớn.

Nhưng nó không chỉ là tài nguyên CNTT, cùng một mô hình đang được áp dụng ở khắp các lĩnh vực khác. Lấy ví dụ về khai thác nguồn nhân lực, ngày càng trở nên dễ dàng để ký hợp đồng với những người mà một công ty cần vào đúng thời điểm, thông qua các nền tảng như Malt và thông qua sự sản sinh của các công ty mới như Pangea, Digital Knights và WeDigitalGarden.

 

 

Về mặt kinh tế, công nghệ đã giảm quy mô sản xuất tối thiểu hiệu quả xuống một điểm mà nằm trong tầm với của hầu hết các SME (Doanh nghiệp vừa và nhỏ). Và với một cấu trúc kinh doanh nguyên khối, sự đảo ngược về lợi thế quy mô xuất hiện sớm hơn và quan trọng hơn.

Trí tuệ nhân tạo cũng có tác động sâu sắc đến quy mô. Nếu các công nghệ và nền tảng mới có thể sản xuất có lợi nhuận mà không cần có quy mô lớn, AI có thể biết được từng khách hàng muốn gì - để sản phẩm và dịch vụ có thể phù hợp với mọi người.

Tuy nhiên, có một lỗ hổng trong lập luận này rằng có quy mô lớn sẽ có nhiều dữ liệu và nhiều dữ liệu thì AI sẽ tốt hơn , tuy nhiên trường hợp bất kỳ công ty nào cung cấp sản phẩm hàng loạt với quy mô lớm sẽ sớm mất thị phần và quy mô. Và vì vậy chúng tôi thấy khoảng trắng cho các loại mô hình kinh doanh mới, nơi các công ty - hoặc nền tảng - có thể tận dụng lợi thế của các công nghệ mới này để cung cấp tùy chỉnh hàng loạt trên quy mô lớn.

Thách thức của các doanh nghiệp đương thời

Thách thức của các doanh nghiệp đương thời sẽ là làm thế nào để thoát ra khỏi quy mô có sẵn này. Đây có thể là một thách thức lớn hơn vẻ ngoài của nó. Nhiều công ty trong thời đại công nghiệp bỏ lỡ những thay đổi trong xu hướng tiêu dùng, nhưng vì quy mô họ có thể đủ khả năng để bắt kịp trong nhiều trường hợp - sao chép đối thủ, mua đối thủ, v.v.

Trong thời đại kỹ thuật số này, mô hình kinh doanh thiên về quy mô có khả năng dẫn đến việc không thể phát hiện xu hướng mới và không thể bắt kịp. Hơn nữa, quy mô được gắn chặt với cấu trúc công ty, các chỉ số hiệu suất, thù lao, các quy trình, các kỹ năng của nhân viên, văn hóa nên sẽ rất khó khăn cho các doanh nghiệp đương thời thực hiện quá trình chuyển đổi.

Và đó không chỉ là vấn đề duy nhất mà các công ty phải đối mặt. Lấy nước Đức là ví dụ. Từ lâu, ngành công nghiệp của nước nà đã được ngưỡng mộ trên toàn thế giới về kỹ thuật chất lượng cao nhất. Tuy nhiên, nền kinh tế Đức đang phải vật lộn để trong quá trình chuyển đổi sang thế giới kỹ thuật số, không quan tâm tới quy mô. Nó chưa có một hệ sinh thái kinh doanh sôi nổi mà từ đó các mô hình mới (không quan tâm tới phát triển quy mô) được hình thành, các cấu trúc và hoạt động của công ty bị ăn sâu vào mô hình cũ.

Nhưng vẫn còn hy vọng. Chúng tôi thấy nhiều công ty đương thời, bao gồm các công ty trong ngành ngân hàng, áp dụng các mô hình kinh doanh mới, không quan tâm tới quy mô cho thời đại kỹ thuật số.

Các mô hình kinh doanh ngân hàng mới cho thời đại kỹ thuật số

Theo nhiều cách, phần sau đây là bản cập nhật cho một tác phẩm mà tôi đã viết hai năm trước về cách thức công nghệ và các quy định mới, đặc biệt là PSD 2 (Chỉ thị thanh toán lần thứ hai của Liên minh Châu Âu,— Chỉ thị sửa đổi về Dịch vụ thanh toán), có khả năng dẫn đến các mô hình kinh doanh mới. Khi đó, chúng tôi đã xác định được 4 mô hình kinh doanh, bây giờ chúng tôi xác định được 5 (nhưng bây giờ không tính đến mô hình ngân hàng phổ thông - tàn dư còn sót lại của thời đại công nghiệp). Nếu ngày trước chúng tôi lựa chọn theo tiêu chí về khối lượng tài sản và khả năng sinh lời, bây giờ chúng tôi lựa chọn theo tiêu chí về quy mô tập khách hàng của doanh nghiệp và số lượng sản phẩm mà doanh nghiệp sẵn sàng cung cấp cho họ (mặc dù khả năng sinh lời có thể cải thiện tương quan với những yếu tố này).

Chúng ta hãy xem xét lần lượt.

Dạng start-up tách nhỏ sản phẩm

Đây là mô hình mà hầu hết các công ty công nghệ tài chính (fintech) B2C đã theo đuổi cho đến tận bây giờ. Họ phát hiện ra một ngách thị trường mới là một trong: một sản phẩm chưa được cung cấp trước đây (ví dụ Coinbase), một nhóm khách hàng chưa được đáp ứng (ví dụ như Lending Club), một trải nghiệm tốt hơn nhiều (với giá rẻ hơn), kết hợp công nghệ và tư duy thiết kế (ví dụ như Transferwise) hoặc tất cả những điều trên (ví dụ WealthFront).

Nó là rất nhiều sự biểu hiện của một mô hình chưa được đánh giá cao: sử dụng cơ sở hạ tầng đám mây để hoạt động ở mức thấp và sử dụng AI để phục vụ các phân khúc nhỏ của thị trường. Tuy nhiên, vì cả hai đều nhắm mục tiêu một ngách thị trường và nhắm mục tiêu trực tiếp đến người tiêu dùng nên thường rất khó để làm cho mô hình này sinh lợi. Chi phí cơ sở hạ tầng thấp hơn nhiều so với chi phí để có được một khách hàng, bởi vì những công ty này thường có xu hướng là các công ty có một sản phẩm duy nhất, không thể đa dạng hóa dòng doanh thu. Tất nhiên có những trường hợp ngoại lệ, khi chi phí pháp lý thấp và thị trường lớn (ví dụ WorldRemit),  thiết kế sản phẩm có thể “gây sốt” trên mạng làm giảm chi phí thu hút khách hàng (ví dụ Revolut) hoặc sản phẩm giải quyết được vấn đề lớn trong một thị trường lớn và sau đó trở thành một công ty rất lớn (PayPal, M-Pesa, Stripe).

Nhưng kết quả nhiều khả năng hơn là các công ty khởi nghiệp không thành công bắt đầu tạo ra nhiều sản phẩm theo cùng một thương hiệu.

Start-up tập hợp lại các sản phẩm

Một khi start-up đã tìm thấy một sản phẩm / thị trường phù hợp, công ty cung cấp nhiều sản phẩm để tăng lợi nhuận trên vốn bằng cách bán chéo và bán sản phẩm cao cấp hơn cho khách hàng hiện tại là rất hợp lý. Việc chuyển đổi từ một sản phẩm duy nhất, riêng lẻ để cung cấp dịch vụ ngân hàng toàn diện theo thời gian tỏ ra có hiệu quả. Tuy nhiên, nó khác với mô hình ngân hàng phổ thông truyền thống theo một số cách, chẳng hạn như thực tế là nó có nguồn gốc kỹ thuật số nhưng quan trọng hơn vì nó vẫn tập trung vào việc phục vụ cùng một nhóm khách hàng. Theo nghĩa đó, nó không tham gia vào việc tiếp thị và sản xuất hàng loạt, nhưng liên quan tới một thị trường mục tiêu hẹp. Khi các công ty này bắt đầu cung cấp tất cả các sản phẩm cho tất cả khách hàng, sau đó công ty sẽ đối mặt với rủi ro trở thành nạn nhân của sản phẩm riêng lẻ của chính nó.

Mô hình nền tảng

Mô hình nền tảng có phần bất thường trong danh sách này vì đây thực chất là một trò chơi có quan tâm tới quy mô. Tuy nhiên, nó có thể là một mô hình bền vững bởi các lý do sau:

1 / nó được củng cố bởi các hiệu ứng mạng lưới mạnh mẽ theo cách mà mô hình ngân hàng phổ thông không có;

2 / nó thường được thực hiện như là một phần của chiến lược công ty cổ phần chưa có quy mô (xem sau); và,

3 / nó được cung cấp để phục vụ (và giúp làm cho bền vững) mô hình khởi nghiệp chưa được tích hợp.

Mô hình nền tảng rất đơn giản. Các ngân hàng cho bộ phận hành chính của họ như một dịch vụ cho người khác. Đối với những công ty khởi nghiệp có thể là khách hàng, nó mang lại lợi thế là không phải thực hiện một loạt các quy định giá trị gia tăng thấp và các hoạt động CNTT và giúp họ vượt ra ngoài việc chỉ cần thuê cơ sở hạ tầng CNTT để thuê các ứng dụng CNTT. Đối với các ngân hàng, nó giúp họ phân bổ chi phí cố định và tuân thủ phần lớn các chi phí lớn hơn, cải thiện kinh tế học.

Thách thức ở đây là một mô hình khó khăn để mở rộng ra các nước khác, hạn chế tiềm năng sinh lời và có nghĩa là chỉ có một hoặc hai công ty cạnh tranh cho mảng nền tảng cho mỗi quốc gia/khu vực.

Ví dụ về mô hình này chúng tôi đã thấy cho đến nay bao gồm Wirecard, Railsbank, Solaris và Bancorp. Và không có gì ngạc nhiên khi họ đang chiếm thị phần trong các thị trường ngân hàng lớn nhất đầu tiên, nơi tiềm năng cho các nền kinh tế quy mô lớn là tốt nhất.

Mô hình tập hợp

Mô hình tập hợp là khi một công ty sử dụng độ bám của nó đối với thị trường để phân phối, giới thiệu cho người tiêu dùng đến các dịch vụ riêng lẻ hợp lý. Nó sử dụng AI và machine learning một cách hiệu quả để hiểu các vấn đề và sở thích tài chính của khách hàng và để dự đoán nhu cầu của họ để nó có thể đưa ra các khuyến nghị dịch vụ phù hợp vào đúng thời điểm. Với sự ra đời của PSD 2 và các quy định tương tự trên toàn thế giới, mô hình này trở nên dễ dàng hơn để hoạt động vì nó buộc các ngân hàng chia sẻ dữ liệu khách hàng. Và về mặt lý thuyết, các công ty có thể vận hành mô hình này mà không tham gia vào bất kỳ việc sản xuất sản phẩm nào hoặc không cần giấy phép ngân hàng hay bất kỳ nhóm tuân thủ nào - như các công ty như Centralway Numbrs đang cố gắng triển khai.

Tuy nhiên, quan điểm của chúng tôi là mô hình này sẽ mỏng, mở nhưng được tích hợp theo chiều dọc. Bằng cách này, có nghĩa là những người kết hợp sẽ làm việc với nhiều công ty khởi nghiệp khác nhau, nhưng vì bản chất của ngân hàng, họ có thể sẽ sản xuất một số sản phẩm - như tài khoản hiện tại yêu cầu giấy phép ngân hàng. Và vì sự cần thiết phải cung cấp trải nghiệm khách hàng đặc biệt, họ sẽ phải trở nên tích hợp theo chiều dọc hơn. Chúng tôi đã quan sát cùng một điều xảy ra trong các ngành khác, chẳng hạn như với Amazon và Netflix, và bây giờ chúng tôi quan sát cùng một điều xảy ra trong ngân hàng. Khi start-up bị bóc tách, họ có xu hướng trở nên tích hợp theo chiều dọc hơn - ví dụ như chứng kiến Transferwise đang rời bỏ nền tảng Đám mây tiền tệ hoặc N26 rời bỏ Wirecard.

Và do đó, nó không phải là một bất ngờ mà các mô hình tập hợp chúng tôi đang bắt đầu quan sát trong ngân hàng là mỏng và tích hợp theo chiều dọc, chẳng hạn như M-Shwari và Starling Bank.

Tuy nhiên, có một số vấn đề tiềm tàng với mô hình tổng hợp. Việc đầu tiên có thể phát sinh từ quy định. Liệu các nhà quản lý có cho phép các ngân hàng cung cấp dịch vụ được dán nhãn riêng để tổng hợp các dịch vụ từ bên thứ ba và tin tưởng họ làm như vậy mà không có sự thiên vị không? Đặc biệt là với xu hướng cho các công ty tập hợp để di chuyển từ cộng tác đến cạnh tranh theo thời gian. Hơn thế nữa, có thể có một thách thức về mô hình kinh doanh trong đó, như Ben Thompson quan sát rõ ràng trong bài viết gần đây của ông, các mô hình như Starling’s dựa vào các bên thứ ba trong khi tìm cách nội bộ hóa hiệu ứng mạng, đặc biệt là về dữ liệu.

Vì vậy, trong khi chúng tôi tiếp tục tin rằng đây là một mô hình hay, những người kết hợp loại này sẽ cần phải xem xét để trao quyền cho hệ sinh thái bằng cách đưa ra bên ngoài các hiệu ứng mạng và có thể tìm cách sử dụng các trung gian trong tầm với, như Bud để tránh những cạm bẫy tiềm ẩn xung quanh chế độ.

Và, nơi mà những vấn đề tiềm năng này không được giải quyết, các công ty theo mô hình tập hợp có thể đối mặt với những mối đe dọa từ các startup theo mô hình tách sản phẩm và từ các công ty theo mô hình cổ phần.

Mô hình công ty cổ phần

Mô hình công ty cổ phần đang cố gắng tái tạo mô hình ngân hàng phổ thông - hoặc mô hình tập đoàn trong các ngành khác - cho khu vực không có lợi thế về quy mô theo một cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trên các công ty con, đặc biệt là do các hiệu ứng mạng.

Có lẽ không có “tiêu chuẩn” cho mô hình công ty cổ phần. Berkshire Hathway là một ví dụ tuyệt vời về cấu trúc công ty có thể tạo lợi thế cạnh tranh trên các công ty nhóm, trong trường hợp của nó bằng cách sử dụng dòng tiền và chi phí vốn rất thấp trong kinh doanh bảo hiểm để cung cấp tiền khoản vay với lãi suất thấp (cheap cash) cho đầu tư.

Amazon là một mô hình tuyệt vời khác để nghiên cứu và có thể phù hợp hơn cho ngân hàng. Jeff Bezos đã đưa ra quyết định vào năm 2002 để chuẩn hóa cách thông tin được chia sẻ trên Amazon bằng cách sử dụng API. Đó là một động thái tuyệt vời để đạt được sự kiểm soát quy mô lớn. Về cơ bản, đầu vào và đầu ra của mỗi nhóm có thể đo lường được theo thời gian thực, như vậy hiệu suất của họ đã được tính toán ngay lập tức và tất cả các nhóm khác sẽ nhận được thông tin cần thiết để thực hiện công việc của họ mà không bị tắc nghẽn, nhưng nó vẫn cho phép các nhóm tự chủ về cách thực hiện. Mặt khác của mô hình API này, cũng được ghi nhận trong bài đăng này từ Steve Yegge, rất đa dạng:

-Nó cho phép các nhóm khác nhau hoạt động độc lập để các doanh nghiệp có thể mở ra để làm việc với các bên thứ ba (như đã xảy ra với AWS)

-Nó cho phép mỗi đơn vị được tập trung vào các KPI của riêng mình, về cơ bản có nghĩa là họ bị buộc phải theo được xu hướng của khách hàng. Như Ben Thompson viết trong một bài viết gần đây, nỗi ám ảnh cho khách hàng của Amazon là nó buộc mọi thành phần của doanh nghiệp phải đổi mới đồng thời làm cho nó không thể vượt qua nhu cầu của người tiêu dùng.

-Nó cho phép mọi đơn vị kinh doanh tập trung vào ngách thị trường của nó (về cơ bản là mô hình không quan tâm tới quy mô) nhưng cho phép quy mô ở cấp độ nhóm (ví dụ như nguồn lực CNTT, phân phối và thương hiệu), dòng vốn lưu động tích cực và khai thác (nội bộ hóa) hiệu ứng mạng trên các công ty thành viên.

Đây là điều khiến Amazon trở thành một công ty đáng gờm. Nó đã tìm ra cách làm cho mô hình tập đoàn hoạt động trong kỷ nguyên số - thông qua một cơ cấu tổ chức công ty cổ phần. Và, hơn thế nữa, ở dạng kỹ thuật số của nó, nó vượt qua một trong những thiếu sót quan trọng của người tiền nhiệm công nghiệp của nó - nó có thể đạt được lợi nhuận ngày càng tăng theo quy mô nhờ hiệu ứng mạng.

Trong không gian dịch vụ tài chính, ví dụ tốt nhất về cơ cấu tổ chức công ty này là Ant Financial. Trong khi Amazon đã tìm ra cách để thích ứng với mô hình tập đoàn cho thời đại kỹ thuật số, Ant Financial đã tìm ra cách tái tạo mô hình ngân hàng phổ thông cho một thế giới không quan tâm tới quy mô. Mô hình trục bánh xe và nan hoa của nó cho thấy nhóm tận dụng dữ liệu, thương hiệu và phân phối trong khi các công ty con vẫn tập trung đủ - cho vay không bảo đảm, đầu tư, quỹ thị trường tiền tệ - vẫn còn nhanh nhẹn và thích nghi khi đối mặt với thay đổi công nghệ và xu hướng khách hàng.

Công ty nắm giữ như một mô hình để tái tạo

Chúng tôi thấy một xu hướng mới về triển khai ngân hàng số rất mạnh mẽ trong lĩnh vực ngân hàng dành cho các doanh nghiệp đương thời. Có rất nhiều ví dụ, có thể kể đến như Ngân hàng Hello BNP Paribas. Trong khi mô hình này để tái tạo lại theo nhiều cách - nó cho phép các ngân hàng này ghép khách hàng và sự tín nhiệm vào một phiên bản kỹ thuật số mới của chính họ - nó tạo ra một mô hình ngân hàng phổ thông khác, mặc dù được xây dựng trên nền tảng kỹ thuật số. Một cách tốt hơn để tái tạo lại dường như là một mô hình công ty cổ phần. Điều này có thể được xây dựng dựa trên mô hình Berkshire Hathaway, đây chính là trường hợp Ngân hàng Equitable tạo ra chi nhánh ngân hàng EQ, tạo ra một nguồn vốn chi phí thấp, kết hợp việc kinh doanh cho vay của mình. Hoặc, có lẽ giống hơn là mô hình tài chính của Ant về việc có các công ty con riêng lẻ trong các ngành nghề kinh doanh khác nhau, đó là cách tiếp cận mà Ngân hàng Leumi có vẻ đang thực hiện với Pepper Bank.

Phần kết luận

Có một mối nguy rõ ràng rằng với sự quá khích về công nghệ, các ngân hàng bỏ lỡ sự cần thiết phải xác định lại mô hình kinh doanh của họ trước khi bắt tay vào làm những thay đổi lớn về công nghệ. Trong thực tế, đổi mới công nghệ trong trường hợp không đổi mới mô hình kinh doanh cũng có thể làm mọi thứ tồi tệ hơn bởi vì nó sẽ cố định mô hình kinh doanh hiện tại dựa trên việc bán các sản phẩm không phân biệt ở quy mô lớn nhất có thể. Thời đại kỹ thuật số kêu gọi một cái gì đó khác - sản phẩm, nhiều sản phẩm trong số đó sẽ là mới, được nhắm mục tiêu vào nhóm khách hàng cụ thể, có thể thực hiện được nhờ thay đổi công nghệ. Trong blog này, chúng tôi đã trình bày 5 mô hình sẽ hoạt động theo mô hình mới này, trong đó công ty cổ phần có thể là con đường tốt nhất để thành công - đặc biệt là cho các tổ chức đương thời tìm cách làm mới bản thân.

Nguồn : Theo Saga.vn