Để Đi Đầu Trong Việc Đạt Năng Suất Cao Và Bền Vững

Cúc Trần
31/01/2018 - 07:00 2046     0

Tại sao chúng ta - những doanh nghiệp cần hướng tới mục tiêu đạt năng suất cao?

Mỗi doanh nghiệp là một tập hợp của hàng loạt các quy trình. Mọi thứ đều được thực hiện thông qua quy trình (từ việc sản phẩm được sản xuất hay dịch vụ được phân phối như thế nào). Nếu quy trình đó hay, chạy trơn tru, mượt mà, khách hàng sẽ có trải nghiệm tốt, họ sẽ đến và ở lại với bạn, và ngược lại nếu dở, họ sẽ bỏ bạn. Cải thiện quy trình làm việc là điều tối quan trọng, là chìa khóa dẫn đến thành công và lợi nhuận. Và ngược lại cũng vậy, khả năng thu lợi cũng sẽ được cải thiện bởi quy trình hoạt động. Lợi nhuận là gì, nói đơn giản nó chính là lượng còn lại khi lấy số tiền khách hàng trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ trừ đi chi phí sản xuất. Và khi xem xét kỹ phương trình quan trọng này, có quan điểm cho rằng lợi nhuận sẽ tăng lên bằng cách nâng cao giá hàng hoá hoặc dịch vụ tiêu dùng bởi khách hàng. Tuy nhiên đây không phải là cách tốt nhất để tăng lợi nhuận, đặc biệt là khi bạn có đối thủ cạnh tranh về giá cả. Vậy, hãy cùng nhìn vào yếu tố còn lại trong phương trình lợi nhuận - chi phí đầu tư vào sản xuất, vận chuyển và hỗ trợ. Những khâu này tiêu tốn rất nhiều thời gian và tiền bạc, vậy nên việc cải tiến nó sẽ mở ra miền đất hứa về lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Điều này nghe có vẻ khó tin nhưng trên thực tế, một quy trình kinh doanh trung bình phải chứa đến 80% những hoạt động không cần thiết, không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm ("Non-Value-Added Activity" - NVA). NVA là bất kỳ bước nào trong quy trình mà làm tăng thêm thời gian, trong khi khách hàng không yêu cầu và nó cũng không thêm được giá trị gì cho sản phẩm hoặc dịch vụ. NVA có thể được coi là một sự lãng phí.

Việc xác định được và loại bỏ NVA sẽ làm tăng hiệu quả của quy trình công việc. Đây là một cách tối ưu hoá hiệu quả hoạt động. Dỡ bỏ đi các công việc không cần thiết là một cách tuyệt vời để các công ty tăng thêm lợi nhuận. Các hoạt động tinh giản sẽ giúp gia tăng hiệu quả của quy trình. Và việc cải tiến các quy trình làm việc quan trọng sẽ khiến hiệu quả tăng nhanh chóng. Việc loại bỏ NVA hầu như luôn làm giảm thời gian chu kỳ sản xuất sản phẩm lẫn chi phí. Việc phân phối mặt hàng và dịch vụ nhanh hơn mà vẫn với mức giá hợp lý sẽ làm hài lòng kể cả những khách hàng khó tính nhất. Và sự cải thiện trong hiệu quả công việc sẽ đi kèm với sản phẩm có ít lỗi và khiếm khuyết hơn. Thêm một bước trong quy trình là ta đang tạo ra một cơ hội cho những sai sót. Lỗi và khiếm khuyết thường xảy ra trong các khâu thừa thãi. Theo đó, loại bỏ những bước không cần thiết sẽ làm giảm khả năng xảy ra sai sót.

Một lý do thuyết phục khác để tối ưu hóa quy trình của bạn là nó thực sự hiệu quả. Trên thực tế, các chuyên gia tư vấn hoạt động doanh nghiệp dày dạn kinh nghiệm cho biết họ có thể giúp quy trình hoạt động của các doanh nghiệp hiện nay giảm đến 62% số khâu so với ban đầu. Thậm chí, ngay cả những chủ doanh nghiệp mà chỉ mới nhận được những hướng dẫn rất cơ bản về việc phân tích quy trình rồi  áp dụng chúng cũng có khả năng lược đi 50% số khâu - một con số đáng ngạc nhiên, phải không? Và đặc biệt là sự hài lòng của khách hàng trong những trường hợp trên được cải thiện đáng kể.

Bất kỳ chủ doanh nghiệp nào đã thực hiện được điều trên chắc hẳn cũng đều cảm thấy hài lòng và xứng đáng với những nỗ lực liên tục của công ty mình. Vì nó đã thực sự giúp loại bỏ lãng phí, cắt giảm chi phí, tránh việc làm lại, kéo ngắn chu kỳ sản xuất, thời gian trì hoãn, cùng với đó là mức độ hài lòng của khách hàng cũng tăng lên. Ngoài ra, những nỗ lực này cũng sẽ khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, gia tăng lợi nhuận, giữ chân khách hàng bằng những trải nghiệm mua hàng hài lòng, đồng thời cũng cải thiện năng lực, uy tín của tổ chức và tạo ra sức mạnh cạnh tranh. Một tổ chức liên tục tối ưu hóa quy trình của nó và nhận được các kết quả nói trên được gọi là năng suất cao. Theo đó, trong nhiều thập niên qua, các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ trên toàn thế giới đã và đang đi tìm chiếc "Chén Thánh" này để đạt hiệu suất ngày càng cao bền vững.

Lịch sử của các cuộc cách mạng tìm kiếm hiệu suất cao

Hầu hết mọi giáo viên lịch sử đều nói rằng: "Những ai không học lịch sử sẽ phải gặp lại những thất bại của đời trước". Và thật vậy, lịch sử của những công cuộc tìm kiếm hiệu suất cao không phải là ngoại lệ. Nhiều lý do khiến "Báu vật" của phương pháp tạo ra năng suất cao bền vững vượt quá sự hiểu biết của các doanh nghiệp trên toàn thế giới trong thời kì trước nằm trong chính những nỗ lực xuyên suốt tìm kiếm ra nó. Và bây giờ chúng ta hãy cùng đi tìm hiểu.

Logic của việc cải thiện hoạt động doanh nghiệp đã được nhiều lãnh đạo thành công nắm bắt rõ từ sớm. Tuy nhiên, việc tìm ra một mô hình có thể vượt qua thử thách của thời gian và thời đại vẫn còn là bài toán khó, kể cả với những nhà lãnh đạo thông minh, có tư chất và có định hướng tốt. Kể từ đó, trước khi có sự xuất hiện của phương pháp luận vào thế kỷ 20, các công cụ, lý thuyết về cải thiện năng suất hiệu quả cứ xuất hiện và lụi đi trong một dòng thời gian dường như không bao giờ kết thúc.

Fredrick Winslow Taylor là cha đẻ của tất cả các lý thuyết thời đó. Taylor bắt đầu nghiên cứu quy trình vào cuối những năm 1800 và đặt ra thuật ngữ "Quản lý Khoa học" và "Nghiên cứu Thời gian". Taylor đưa ra các khái niệm về thử nghiệm có kiểm soát, sử dụng quan sát kết hợp với đồng hồ bấm giờ để nghiên cứu và thực hiện tiêu chuẩn hóa với kết quả tuyệt vời. Các hiệp hội nghiên cứu khoa học thời kỳ đó không đồng tình với những phương pháp của Taylor. Taylor và nghiên cứu của ông không được hoan nghênh trong việc công nghiệp hóa của Mỹ. Tuy nhiên, các hiệp hội cũng có lý do chính đáng để phản đối. Quả thực phương pháp của Taylor một cách thức tuyệt vời, giúp các chủ doanh nghiệp thời bấy giờ tăng lợi nhuận bằng cách giảm bớt đáng kể chi phí lao động thông qua việc cắt giảm nhân lực. Nhưng lý thuyết tối ưu hóa hoạt động đầu tiên này dường như là chỉ tốt cho chủ doanh nghiệp chứ không phải người lao động.

Frank và Lillian Gilbreth là hai cộng sự của Taylor, đã có những đóng góp to lớn trong lĩnh vực nghiên cứu chuyển động của con người trong việc thực hiện quy trình. Hai anh em nhà Gilbreth thường xuyên quay những người lao động đang làm việc và đã nghiên cứu kỹ bộ phim trong từng khung hình một để xác định sự lãng phí và cố gắng tìm cách tốt nhất để cải thiện quy trình. Thực sự những đóng góp của Fredrick W. Taylor, Frank và Lillian Gilbreth đã tạo ra những kết quả đáng kinh ngạc và là một huyền thoại. Frank và Lillian Gilbreth đã nghiên cứu những người thợ xây tại công ty Kelly Brick và giúp tăng số lượng sản xuất gạch mỗi ngày từ 1.000 đến 2.700. Taylor đã tối ưu hóa quá trình dùng xẻng tại các công trình Bethlehem Steel và giảm số lượng công nhân làm việc đó từ 500 xuống chỉ còn 140 người. Và cũng dễ hiểu khi các kết quả thành công như thế đã thúc đẩy nhu cầu cho những kết quả tương tự. Nhu cầu này đã sinh ra một ngành học mới gọi là "Kỹ thuật Công nghiệp". Nó cũng dẫn đến một nghề nghiệp mới gọi là "Các chuyên gia về hiệu quả."

"Các chuyên gia về hiệu quả" đã có thời hoàng kim của họ, từ những năm 1920 đến những năm 1960. Cùng thời gian đó, những doanh nghiệp tại Mỹ có số lượng nhân viên viên chức chiếm phần lớn trong tổng số nguồn nhân sự. Và thật may mắn cho các chủ doanh nghiệp cũng như "Các chuyên gia về hiệu quả" là những phương pháp đã hoạt động tốt ở các nhà máy và khu công nghiệp có thể áp dụng được trực tiếp vào môi trường văn phòng. Hầu hết các "Chuyên gia hiệu quả" đều rất giỏi trong lĩnh vực của họ. Nhưng thật không may, nhiều người trong số họ nhìn nhận công việc của mình chỉ là cắt giảm nhân sự, gây hại tới lực lượng lao động để tăng lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp. Và sự có mặt của một "chuyên gia hiệu quả" tại nơi làm việc sẽ tạo ra những cảm xúc sợ hãi, không tin tưởng.

Người lao động phải tự phát triển những kỹ năng để sống còn trong môi trường làm việc hiện đại. Sự đối đầu công khai hoặc từ chối hợp tác với các chuyên gia chắc chắn sẽ dẫn đến kết quả là nhận được giấy sa thải. Thế nên nhân viên đối với việc tối ưu hóa, giữ một thái độ đối đầu “thụ động". Nhân viên sẽ cố tình làm chậm lại khi có "Các chuyên gia hiệu quả" quan sát hoặc bấm giờ. Vì các chuyên gia bị cung cấp những dữ liệu sai lệch khi quan sát hoặc phỏng vấn, vậy nên kết quả đầu ra hay đề xuất của họ thường bị lỗi và không đem lại tác động tích cực. Vậy là "Các chuyên gia hiệu quả" dần biến mất từ đó nhưng vẫn kịp “để lại” một “di sản” của sự dè chừng, không tin tưởng và thù địch giữa các nhà quản lý và lực lượng lao động trong vấn đề cải tiến quy trình. Những hậu quả đó vẫn tiếp tục ám ảnh những nỗ lực cải tiến hoạt động doanh nghiệp và tạo ra rào cản cho việc tiến tới hiệu năng cao.

Những nỗ lực nhằm đạt được hiệu quả cao đã tăng lên trong suốt 100 năm qua. Hàng triệu đô la đã được chi ra cho những cuộc tìm kiếm giải pháp để tăng năng suất. Các phương pháp, mô hình và lý thuyết được nêu ra bao gồm: đơn giản hóa công việc, quản lý chất lượng tổng thể, tái cơ cấu quy trình, phương pháp Six Sigma và gần đây nhất là quản lý LEAN - đã đạt được nhiều sự quan tâm từ chủ doanh nghiệp và những nhà quản lý hàng đầu. Thông thường, kết quả ban đầu rất ấn tượng và đáng khích lệ. Tuy nhiên, những nỗ lực tối ưu hóa dần mất đà, chững lại và cuối cùng dừng lại. Nó không phải là điều gì bất thường khi chu kỳ xuống dốc này xảy ra trong năm đầu tiên. Và việc một doanh nghiệp đã thử nghiệm qua khá nhiều giải pháp trên cũng không phải hiếm. Và những nhân viên đã trải qua thời kỳ thử nghiệm đó dường như cho rằng kết quả tạm thời trên là kết quả cuối cùng của những chương trình này. Nhiều nhân viên trong công ty coi những cố gắng mới nhất để đạt được hiệu quả cao là "Chương trình theo Phòng trào". Mặc dù ban lãnh đạo rất hào hứng chào đón lúc ban đầu, nhưng nhân sự của họ lại nghĩ: "Chúng tôi sẽ chờ đợi nó kết thúc và nó sẽ biến mất." Trên nhiều khía cạnh, suy nghĩ đó đã trở thành một lời tự tiên tri hoàn thành.

Tại sao những phương pháp trông có vẻ hiệu quả cuối cùng lại kết thúc tệ hại như vậy ?

Cũng dễ hiểu khi các chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý hàng đầu đã vô cùng thất vọng và vỡ mộng khi những thất bại để nắm bắt “Báu vật” cứ tiếp tục lặp đi lặp lại. Nhưng viễn cảnh trở thành một doanh nghiệp năng suất cùng những phần thưởng của nó thực sự quyến rũ đến nỗi mà các nhà lãnh đạo vẫn sẽ sẵn sàng thử nghiệm các chương trình tiếp theo chỉ để xem liệu chu kỳ thất bại này có lặp lại một lần nữa hay không. Những người chiến thắng duy nhất dường như là những chuyên gia tư vấn quản lý và các tổ chức giáo dục, những người này mới có nguồn cung cấp vô hạn các phương pháp tiếp cận mới và thú vị với những cái tên rất kêu, xếp hàng dài để quảng cáo và hứa hẹn sẽ đạt được hiệu quả cao bền vững.

Một chuyên gia về tối ưu hóa đã làm việc trong ngành tư vấn doanh nghiệp hơn 30 năm chia sẻ rằng trong suốt thời gian làm việc của mình, ông đã thấy rất nhiều phương pháp được công bố nhưng rồi cũng thất bại. Ông cũng nói một trong những lợi ích khi làm việc trong ngành này là bạn được học cách phân tích nguyên nhân gốc rễ khi cố gắng giải quyết bất cứ vấn đề nào. Điều đó sẽ giúp bạn giữ sự tập trung vào các vấn đề thực tế, trực tiếp gây ra sự phiền toái và những triệu chứng của căn bệnh bên trong doanh nghiệp. Ngược lại, nếu bạn không phân tích được nguyên nhân sâu xa, bạn sẽ mãi mãi chỉ đi chữa cháy và giải quyết những triệu chứng bên ngoài thay vì thực sự loại bỏ tận gốc vấn đề. Và nhiều người tin rằng công cuộc tìm kiếm giải pháp để đạt được năng suất cao bền vững cũng nằm trong trường hợp này, và rằng từ trước đến giờ, các giải pháp chỉ tập trung đối phó với triệu chứng mà không phải là nguyên nhân thực sự.

Hãy lấy ví dụ về một doanh nghiệp trong những năm 1980 đang khao khát muốn đạt đến trạng thái bền vững của hiệu suất cao. Và giống như nhiều doanh nghiệp khác của thời đại đó, cũng với mục tiêu tương tự, các nhà lãnh đạo trong tổ chức này quyết định đầu tư vào một chương trình có tên Quản lý Chất lượng Toàn diện (Total Management program). Sau khi chi hàng ngàn đô la cho việc đào tạo nhận thức về quản lý chất lượng toàn diện cho nhân sự, hình thành và đào tạo một hội đồng kiểm tra chất lượng, đào tạo và triển khai các đội, tổ chức này đã nhận về một số thành công ban đầu đáng khích lệ, nhưng chương trình đó dần dần lụi mất theo thời gian. Rõ ràng, Quản lý chất lượng toàn diện là một ý tưởng tồi. Vấn đề chắc chắn nằm ở nó! Điều đã xảy ra là sự thất bại trong việc duy trì chương trình đó trở thành sai lầm của phương pháp mà họ đã chọn. Nói cách khác, họ chỉ tập trung vào các triệu chứng, như trong ví dụ, sự thất bại của của chương trình chính là do những vấn đề gốc rễ nằm sau bên trong doanh nghiệp gây ra, cho phép sự thất bại đó xảy ra.

Một vài năm sau, người lãnh đạo của tổ chức nghe về Tái cấu trúc (Reengineering). Và dù giải pháp này được thực hiện với những ý định rất tốt nhưng nó vẫn đi theo vết xe đổ của chương trình trước đó. Bây giờ tổ chức đang thực hiện Kỹ thuật Quản lý LEAN. Liệu đây sẽ là sự cứu rỗi của doanh nghiệp chứ, hay lại là một lần lặp lại thất bại nữa, tốn kém hơn, bực bội hơn? Bạn nghĩ sao? Và những nhân viên nữa, liệu họ có nghĩ rằng giải pháp mới nhất này công bằng với họ? Kết quả - vẫn là thất bại.

Vậy vấn đề nằm ở đâu?

Hãy bắt đầu ở những chỗ không phải là vấn đề trước đã nhé. Vấn đề không nằm ở phương pháp mà ta lựa chọn. Chúng ta đều đã nghiên cứu tất cả chúng rồi và tất cả đều hoạt động tốt. Một số hoạt động tốt hơn những cách khác trong nhiều tình huống hoặc ở các mô hình kinh doanh khác nhau. Các công cụ để đơn giản hóa công việc hay quản lý chất lượng toàn diện sẽ hoạt động tốt như nó đã từng làm được khi mới được công bố. Tất cả các phương pháp này đều có thời gian thử nghiệm các công cụ cải tiến quy trình mà sẽ tối ưu hóa hiệu quả của tổ chức. Thông thường, những công cụ này sẽ được ghép nối với các phương pháp giải quyết vấn đề tổng thể. Điều này cũng rất tốt. Tất cả các chủ doanh nghiệp đều ủng hộ phân tích nguyên nhân gốc rễ và tập trung vào khách hàng. Trong thực tế, tất cả các phương pháp tiếp cận này đều rất đáng tự hào, bằng chứng là những thành công đáng kinh ngạc và định lượng được từ thực địa. Tất cả chúng đều hoạt động rất tốt.

Vậy đâu mới là vấn đề? Một lợi ích khác của việc liên tục phân tích nguyên nhân gốc rễ là hiểu rằng hiếm khi "Một vấn đề" có thể gây ra những kết cục tiêu cực lớn như vậy. Thường là sẽ có rất NHIỀU nguyên nhân sâu xa cùng kết hợp lại và khiến những hậu quả không mong muốn xảy ra (chẳng hạn như sự thất bại để đạt được hiệu suất cao bền vững). Thất bại chỉ thực sự là một điều xấu nếu chúng ta không rút ra bài học từ nó. Qua nhiều năm xem xét lại những chương trình đã thất bại, các chuyên gia đã đúc kết được điều đó, rằng sẽ có nhiều nguyên nhân gây ra sự thiếu bền vững. Và các nguyên nhân đó không hoàn toàn giống nhau trong mọi trường hợp và cũng không cùng tầm quan trọng như nhau trong việc góp phần vào sự sụp đổ của chương trình.

Biết được những vấn đề này là gì sẽ cho phép bạn tránh những cạm bẫy không nhìn thấy để thiết kế và triển khai những cách tiếp cận vấn đề sao cho chủ động, thành công và đạt được kết quả. Các vấn đề chính mà họ đã xác định được là:

  • Đầu tiên, chúng ta cần biết làm thế nào để biến sự chuyển đổi sang hiệu suất cao bền vững
  • Thấu hiểu, chấp nhận và kiểm soát sự thay đổi
  • Bạn cũng cần tạo dựng văn hóa công ty để chuẩn bị tinh thần cho nhân sự trước sự thay đổi.
  • Lập kế hoạch triển khai, giám sát tiến độ và giải quyết khó khăn
  • Phải có được sự giao tiếp hiệu quả cả trước lẫn sau khi cải tiến năng suất

Việc cải thiện hiệu suất của một tổ chức không giống như bật / tắt công tắc đèn. Đó là kết quả của những nỗ lực tập trung và có chủ đích vào việc lãnh đạo. Năm yếu tố được liệt kê ở trên sẽ tạo thành nền tảng để hỗ trợ những phương pháp nhằm đạt được hiệu suất cao. Nếu không có những yếu tố này ngay từ đầu thì kể cả những sáng kiến tốt nhất cũng có thể lụi bại trong thời gian ngắn.

 

Nguồn : Theo SAGA.VN
Cúc Trần