Cuộc Chạy Đua Mới Trong Việc Phát Triển Sản Phẩm

Hưng Lương
23/07/2019 - 10:00 1582     0

Trong nhịp sống hối hả như hiện nay, cạnh tranh khốc liệt về việc phát triển sản phẩm thương mại mới, tốc độ và tính linh hoạt là rất cần thiết. Các công ty đang ngày càng nhận ra rằng cách tiếp cận cũ, tuần tự để phát triển sản phẩm mới chỉ đơn giản sẽ không hoàn thành công việc. Thay vào đó, các công ty ở Nhật Bản và Hoa Kỳ đang sử dụng một phương pháp toàn diện, giống như trong môn bóng bầu dục, quả bóng được chuyền trong đội đồng thời di chuyển như một đơn vị trên sân.

Cách tiếp cận toàn diện này có sáu đặc điểm: đặt mình vào vị trí không ổn định, tự tổ chức các nhóm dự án, các giai đoạn phát triển chồng chéo nhau, đa lớp, kiểm soát tinh tế, và chuyển giao việc đào tạo một cách có hệ thống. Sáu mảnh ghép khớp với nhau như trò chơi ghép hình, tạo thành một quy trình linh hoạt và nhanh chóng để phát triển sản phẩm mới. Cũng quan trọng không kém, cách tiếp cận mới có thể đóng vai trò là tác nhân thay đổi: nó là phương tiện để giới thiệu các ý tưởng và quy trình sáng tạo, mang tính định hướng thị trường vào trong một tổ chức cũ và cứng nhắc.
Các quy tắc của cuộc chạy đua trong việc phát triển sản phẩm mới đang có sự thay đổi. Nhiều công ty đã phát hiện ra rằng cần nhiều hơn những quy tắc cơ bản được chấp nhận về chất lượng cao, chi phí thấp và sự khác biệt để trở nên vượt trội trong thị trường cạnh tranh ngày nay. Nó cũng yêu cầu phải có tốc độ và tính linh hoạt.

Sự thay đổi này được phản ánh trong sự tập trung mà các công ty đang đặt vào các sản phẩm mới như một nguồn bán hàng và lợi nhuận mới. Ví dụ, tại 3M, các sản phẩm có tuổi đời dưới năm tuổi chiếm
25 % lí do cho việc giảm giá. Một cuộc khảo sát năm 1981 của 700 công ty Mỹ chỉ ra rằng các sản phẩm mới có thể chiếm tới một phần ba tổng lợi nhuận trong những năm 1980, tăng từ một phần năm trong những năm 1970. 1

Sự tập trung mới mẻ này vào tốc độ và tính linh hoạt đòi hỏi một cách tiếp cận khác để quản lý việc  phát triển sản phẩm mới. Cách tiếp cận truyền thống hoặc các tiếp cận theo kiểu tiếp sức truyền thống để phát triển sản phẩm, được minh họa bởi hệ thống lập kế hoạch chương trình theo giai đoạn (PPP-Phased Program Planning) của Cơ quan Hàng không và Quản lý Vũ trụ Quốc gia. Thay vào đó, một cách tiếp cận toàn diện hoặc như “kiểu” trong bóng bầu dục, trong đó một đội cố gắng dãn khoảng cách như một đơn vị, chuyền bóng qua lại, có thể phục vụ tốt hơn những yêu cầu cạnh tranh trong thời đại ngày nay.

Theo cách tiếp cận cũ, một quy trình phát triển sản phẩm đã dịch chuyển như một cuộc đua tiếp sức, với một nhóm các chuyên gia chuyên ngành chuyển tiếp công đoạn cho nhóm tiếp theo. Dự án đã đi tuần tự từ giai đoạn này sang giai đoạn khác: phát triển ý tưởng, thử nghiệm tính khả thi, thiết kế sản phẩm, quy trình phát triển, sản phẩm thử nghiệm và công đoạn sản xuất cuối cùng.Theo như phương pháp này, bộ phận được chuyên môn hóa và hình thành phân khúc: bộ phận tiếp thị đã kiểm tra nhu cầu và nhận thức của khách hàng phục vụ cho việc phát triển các khái niệm sản phẩm; các kỹ sư R&D đã lựa chọn những thiết kế phù hợp; các kỹ sư sản xuất định hình ra sản phẩm; và các chuyên gia chuyên ngành khác đóng vai trò chuyền đi “chiếc dùi cui” ấy ở các giai đoạn khác nhau của cuộc đua.

Theo cách tiếp cận như trong bóng bầu dục, quá trình phát triển sản phẩm nổi lên từ sự tương tác liên tục của một nhóm đa ngành được chọn lọc thủ công, có các thành viên làm việc cùng nhau từ đầu đến cuối. Thay vì di chuyển trong các giai đoạn được xác định, có cấu trúc cao, quy trình được sinh ra từ sự tương tác của các thành viên trong nhóm (xem Phụ lục 1). Ví dụ, một nhóm kỹ sư có thể bắt đầu thiết kế sản phẩm (giai đoạn ba) trước khi tất cả các kết quả kiểm tra tính khả thi khởi động (giai đoạn hai). Hoặc nhóm có thể buộc phải xem xét lại quyết định dựa tên kết quả của thông tin sau này. Nhóm nghiên cứu không dừng lại sau đó, song vẫn tham gia vào thử nghiệm lặp đi lặp lại. Điều này diễn ra ngay cả trong các giai đoạn mới nhất của quá trình phát triển.

  

Phụ lục 1: Các giai đoạn phát triển tuần tự (A) so với chồng chéo (B và C)

Phụ lục 1 minh họa sự khác biệt giữa phương pháp truyền thống, tuyến tính để phát triển sản phẩm và phương pháp theo kiểu bóng bầu dục. Cách tiếp cận tuần tự, được dán nhãn loại A, được tiêu biểu hóa bởi hệ thống loại PPP của NASA. Cách tiếp cận chồng chéo được thể hiện bằng loại B, trong đó sự chồng chéo chỉ xảy ra ở giai đoạn cuối của các pha liền kề và loại C, nơi mà sự chồng lấp kéo dài qua một số pha. Chúng tôi đã quan sát sự chồng chéo loại B tại Fuji-Xerox và loại C trùng lặp tại Honda và Canon.

Cách tiếp cận này rất cần thiết cho các công ty đang tìm cách phát triển sản phẩm mới một cách nhanh chóng và linh hoạt. Sự thay đổi từ phương pháp tuyến tính sang phương pháp tích hợp khuyến khích việc thử và sai và thách thức hiện trạng. Nó cổ vũ các phương pháp học tập và suy nghĩ mới trong tổ chức ở nhiều cấp độ và chức năng khác nhau. Cũng không kém phần quan trọng, chiến lược phát triển sản phẩm này có thể đóng vai trò là tác nhân thay đổi cho tổ chức lớn hơn. Năng lượng và động lực mà sự nỗ lực tạo ra có thể lan rộng khắp công ty và bắt đầu phá vỡ một những “chiếc rễ” cứng nhắc đã được cắm sâu theo thời gian.

Trong bài viết này, chúng tôi nhấn mạnh các công ty cả ở Nhật Bản và Hoa Kỳ đã sử dụng một cách tiếp cận mới để quản lý quá trình phát triển sản phẩm. Nghiên cứu của chúng tôi đã kiểm định các công ty đa quốc gia như Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox và Hewlett-Packard. Sau đó chúng tôi đã phân tích quá trình phát triển của sáu sản phẩm cụ thể:

  • Máy photocopy cỡ trung FX-3500 (được Fuji-Xerox giới thiệu vào năm 1978)
  • Máy photocopy cá nhân PC-10 (Canon, 1982)
  • Mẫu xe thành phố với động cơ 1200 cc (Honda, 1981)
  • Máy tính cá nhân PC 8000 (NEC, 1979)
  • Máy ảnh phản xạ ống kính đơn AE-1 (Canon, 1976)
  • Auto Boy, được gọi là Sure Shot ở Hoa Kỳ, máy ảnh chụp ống kính, (Canon, 1979)

Chúng tôi đã chọn từng sản phẩm trên cơ sở tác động của nó, khả năng, tính khả thi của nó trong công ty như là một phần của quá trình phát triển đột phá, một tính năng mới của sản phẩm tại thời điểm đó, sự thành công trên thị trường của sản phẩm và khả năng tiếp cận sẵn có của dữ liệu trên từng sản phẩm.

Áp dụng mô hình Scrum từ trên xuống dưới.

Từ các cuộc phỏng vấn với các thành viên tổ chức từ CEO đến các kỹ sư trẻ, chúng tôi đã học được rằng các công ty hàng đầu cho thấy sáu đặc điểm trong việc quản lý các quy trình phát triển sản phẩm mới của họ:

1. Xây dựng sự ổn định

2. Các nhóm dự án tự tổ chức

3. Các giai đoạn phát triển chồng chéo

4. Mô hình học tập đa cấp bậc

5. Kiểm soát tinh tế

6. Chuyển giao quá trình học tập một cách có tổ chức

Những đặc điểm này giống như những mảnh ghép của trò chơi ghép hình. Mỗi yếu tố, tự nó, không mang lại tốc độ và tính linh hoạt. Nhưng nhìn chung, các đặc tính có thể tạo ra động lực mạnh mẽ tạo nên sự khác biệt.


Xây dựng sự ổn định

Quản lý cấp cao khởi động quá trình phát triển bằng cách phát hiệu một mục tiêu lớn hoặc một định hướng chiến lược chung. Nó hiếm khi đưa ra một khái niệm sản phẩm mới rõ ràng hoặc một kế hoạch làm việc cụ thể. Nhưng nó cung cấp cho nhóm dự án một phương pháp đo lường tự do và cũng thiết lập các mục tiêu cực kỳ thách thức. Ví dụ, quản lý cấp cao của Fuji-Xerox đã yêu cầu một máy photocopy hoàn toàn khác biệt và đã cho nhóm dự án FX-3500 hai năm để đưa ra một cỗ máy có thể được sản xuất với chi phí chỉ bằng một nửa so với dòng cao cấp của nó và đồng thời vẫn hoạt động tốt.

Quản lý cấp cao tạo ra một yếu tố căng thẳng trong nhóm dự án bằng cách cho nó sự tự do lớn để thực hiện một dự án có tầm quan trọng chiến lược đối với công ty và bằng cách đặt ra các yêu cầu vô cùng thách thức. Một giám đốc phụ trách phát triển của Honda đã nhận xét, “Đây giống như việc đưa các thành viên trong nhóm lên tầng hai, vứt thang đi và bảo họ nhảy xuống hay tương tự”. Tôi tin rằng sự sáng tạo được sinh ra bằng cách đẩy mọi người vào tường và gây áp lực cho họ theo một cách gần như cực đoan.

Nhóm dự án tự tổ chức

Một nhóm dự án đảm nhận trọng trách tự tổ chức lại đơn vị sẽ đặt nó vào trạng thái “không có thông tin ”, nơi mà các kiến thức trước đó không áp dụng được vào. Sự mơ hồ và biến động xảy ra rất nhiều ở trạng thái này. Mặc kệ tất cả, quá trình sẽ bắt đầu tạo ra trật tự động của riêng nó. 2 Nhóm dự án bắt đầu hoạt động giống như một công ty khởi nghiệp, nó cần tới những sáng kiến ​​và rủi ro, và phát triển một lịch trình độc lập. Tại một số nơi, nhóm đã bắt đầu sáng tạo được ý tưởng của riêng mình.

Một nhóm sở hữu khả năng tự tổ chức khi nó thể hiện ba điều kiện: tự chủ, tự sáng tạo và sinh lời chéo. Trong nghiên cứu của chúng tôi về các nhóm phát triển sản phẩm mới khác nhau, chúng tôi đã tìm thấy cả ba điều kiện.

Quyền tự trị.  Sự tham gia của các trụ sở chỉ giới hạn trong việc cung cấp sự định hướng, tiền bạc và hỗ trợ đạo đức ban đầu. Trên cơ sở hàng ngày, quản lý cấp cao hiếm khi can thiệp; nhóm được tự do thiết lập hướng đi của riêng mình. Theo một cách nào đó, quản lý cấp cao hoạt động như một nhà đầu tư mạo hiểm. Hay, như một giám đốc điều hành đã nói, “Ví của chúng tôi mở nhưng miệng thì không”.

Kiểu tự chủ này thể hiện rõ khi IBM phát triển dòng máy tính cá nhân. Một nhóm nhỏ các kỹ sư bắt đầu làm việc trên máy trong một nhà kho được chuyển đổi ở vùng hẻo lánh Boca Raton, Florida. Ngoại trừ các đánh giá của công ty hàng quý, trụ sở tại Armonk, New York cho phép nhóm Boca Raton tự hoạt động. Nhóm đã nhận được sự cho phép thực hiện các bước đi độc đáo như chọn nhà cung cấp bên ngoài cho bộ vi xử lý và gói phần mềm.

Chúng tôi quan sát các ví dụ khác về tự chủ trong các nghiên cứu của chúng tôi:

  • Nhóm dự án Honda City, có tuổi trung bình của các thành viên là 27, đã có những chỉ dẫn từ ban quản lý: phát triển loại xe mà phân khúc thanh niên muốn đi. Một kỹ sư cho biết, đó là cách mà công ty thuyết phục các kỹ sư trẻ như chúng tôi thiết kế một chiếc xe với một phong cách hoàn toàn mới và cho chúng tôi tự do làm theo cách của mình.”
  • Một nhóm nhỏ các kỹ sư bán hàng ban đầu bán bộ vi xử lý đã chế tạo PC 8000 tại NEC. Nhóm khởi đầu mà không có kiến ​​thức về máy tính cá nhân. “Chúng tôi đã được ban lãnh đạo cấp cao cho phép tiến hành dự án, với điều kiện chúng tôi sẽ tự mình phát triển sản phẩm và cũng chịu trách nhiệm sản xuất, bán và tự phục vụ nó.” Người đứng đầu dự án nhận xét

Nhu cầu về tự tôn bản ngã   Các nhóm dự án dường như bị cuốn hút vào một câu hỏi không bao giờ kết thúc về “giới hạn”. Bắt đầu với các hướng dẫn được đặt ra bởi quản lý cấp cao, họ bắt đầu thiết lập các mục tiêu của riêng mình và tiếp tục nâng cấp chúng trong suốt quá trình phát triển. Bằng cách theo đuổi những gì xuất hiện lúc đầu là những mục tiêu mâu thuẫn, họ nghĩ ra những cách để thay đổi hiện trạng và thực hiện khám phá lớn.

Chúng tôi đã quan sát nhiều ví dụ về việc tự sáng tạo trong công việc của chúng tôi. Nhóm dự án Canon AE-1 đã đưa ra những ý tưởng mới để đáp ứng các con số đầy thách thức được đặt ra bởi ban lãnh đạo cấp cao. Công ty đã yêu cầu nhóm phát triển một máy ảnh phơi sáng tự động chất lượng cao, phải nhỏ gọn, nhẹ, dễ sử dụng và giá phải thấp hơn giá hiện hành của máy ảnh ống kính đơn 30 %. Để đạt được mục tiêu đầy tham vọng này, nhóm dự án cần phải đạt được một vài mẫu thử nghiệm và quy trình sản xuất máy ảnh bản đầu: một bộ não điện tử bao gồm các mạch tích hợp được tạo ra bởi Công ty Công cụ Texas; sản xuất mô đun hóa, khiến cho việc tự động hóa và sản xuất hàng loạt trở nên khả thi; và giảm thiểu 30% đến 40% số lượng linh kiện. “Đó là một cuộc đấu tranh vì chúng tôi phải bỏ qua lối tư duy truyền thống của mình, người đứng đầu nhóm AE-1 nhắc lại. “Tuy nhiên, đó là điều đang diễn ra mỗi ngày trong bộ phận kinh doanh của chúng tôi”, một giám đốc khác của Canon trả lời. Toàn bộ tổ chức thực hiện các cải tiến hàng ngày, gia tăng để củng cố những gì mà tổng thống gọi là “những thứ thiết yếu”: R&D, công nghệ sản xuất, năng lực bán hàng và văn hóa doanh nghiệp.

Nhóm dự án Honda City cũng đạt được một bước đột phá bằng cách vượt qua hiện trạng. Nhóm nghiên cứu được yêu cầu phát triển một chiếc xe có hai tính năng cạnh tranh trong phân khúc giới trẻ: hiệu quả về tài nguyên và nhiên liệu, và chất lượng đảm bảo với một mức giá thấp. Bản năng tự nhiên của đội là phát triển một phiên bản thu nhỏ của mẫu xe bán chạy nhất của Honda. Nhưng sau nhiều cuộc tranh luận, nhóm đã quyết định phát triển một chiếc xe với thiết kế hoàn toàn mới. Nó thách thức một ý tưởng phổ biến rằng một chiếc xe nên mang hình dáng dài và thấp và thiết kế ra một chiếc xe ngắn và cao. Bị thuyết phục rằng một sự phát triển trước một phong cách “tối thiểu hóa máy móc, tối đa hóa con người” là không thể tránh khỏi, nhóm sẵn sàng mạo hiểm để đi ngược lại quy chuẩn của ngành.

Sinh lời chéo.  Một nhóm dự án bao gồm các thành viên với nhiều chuyên môn, quá trình suy nghĩ và các hình thái hành vi tiến hành phát triển sản phẩm mới khác nhau. Nhóm Honda, ví dụ, bao gồm các thành viên được chọn thủ công từ R&D, để sản xuất và bán hàng. Công ty đã tiến thêm một bước xa hơn bằng cách đặt nhiều tính cách khác nhau vào nhóm. Sự đa dạng như vậy thúc đẩy những ý tưởng và phong cách mới.

Mặc dù việc chọn một nhóm đa dạng là rất quan trọng, nhưng phải đến khi các thành viên bắt đầu tương tác thì việc sinh lời chéo mới thực sự diễn ra. Fuji-Xerox đã đặt đội ngũ đa chức năng xây dựng FX-3500, bao gồm các thành viên từ các phòng kế hoạch, thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và đánh giá trong một căn phòng lớn. Một thành viên dự án đã đưa ra một số lý do sau cho bước này: Khi tất cả các thành viên trong nhóm được đặt trong một căn phòng lớn, thông tin của người khác sẽ trở thành của bạn mà không cần cố gắng. Sau đó, bạn bắt đầu suy nghĩ về những gì tốt nhất hoặc tốt thứ hai cho nhóm nói chung và không chỉ là về thứ mà bạn đang nghĩ. Nếu mọi người hiểu vị trí của người khác, thì mỗi chúng ta sẽ sẵn sàng nhượng bộ, hoặc ít nhất là cố gắng nói chuyện với nhau. Kết quả là hàng loạt các sáng kiến được ra đời.

Các giai đoạn phát triển chồng chéo

Các nhóm tự tổ chức tạo ra một sự năng động nổi bật hay “nhịp điệu” riêng. Mặc dù các thành viên trong nhóm bắt đầu dự án với các khoảng thời gian khác nhau với những người trong nhóm R&D có thời gian dài nhất và những người sản xuất những người ngắn nhất họ đều phải làm việc để đồng bộ hóa tốc độ của mình để đáp ứng thời hạn. Ngoài ra, trong khi nhóm dự án bắt đầu từ việc không có gì, mỗi thành viên sớm bắt đầu chia sẻ kiến ​​thức về thị trường và môi trường kỹ thuật. Kết quả là, nhóm bắt đầu làm việc như một đơn vị. Đến một lúc nào đó, cá nhân và toàn thể trở nên không thể tách rời. Nhịp điệu của cá nhân và nhịp điệu của nhóm bắt đầu hóa vào nhau, tạo ra một nhịp hoàn toàn mới. Nhịp điệu này đóng vai trò là động lực và đưa đội tiến về phía trước.

Nhưng sự nhanh chậm của những xung nhịp thì biến đổi đa dạng trong suốt những giai đoạn phát triển sản phẩm khác nhau. Nhịp điệu dường như mạnh mẽ nhất trong giai đoạn đầu và đi dần về cuối. Một thành viên trong nhóm phát triển PC-10 của Canon đã mô tả nhịp điệu này như sau: Khi chúng ta đang tranh luận về loại khái niệm nào sẽ được tạo ra, tâm trí của chúng ta đi theo những hướng khác nhau và liệt kê các phương án khác nhau. Nhưng khi chúng ta cố gắng để đạt được cả hai, chi phí thấp và độ tin cậy cao, tâm trí của chúng ta làm việc để tích hợp các quan điểm khác nhau. Xung đột có xu hướng xảy ra khi một số người đang cố gắng tách biệt trong khi những người khác lại đang cố gắng hòa nhập. Mẹo nằm ở việc tạo ra nhịp điệu và biết khi nào nên chuyển từ trạng thái này sang trạng thái khác.”

Theo cách tiếp cận theo kiểu cuộc đua nối tiếp hoặc tiếp sức, một dự án trải qua nhiều giai đoạn theo từng bước, chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo chỉ sau khi tất cả các yêu cầu của giai đoạn trước được thỏa mãn. Những điểm kiểm soát rủi ro. Nhưng đồng thời, cách tiếp cận này không mang nhiều cơ hội để hội nhập. Một nút nghẽn trong một giai đoạn có thể làm chậm hoặc thậm chí dừng toàn bộ quá trình phát triển.

Theo cách tiếp cận toàn diện hoặc theo kiểu bóng bầu dục, các pha chồng chéo đáng kể, cho phép nhóm hấp thụ những rung động hoặc “tiếng ồn” hay tiếng vang được tạo ra trong suốt quá trình phát triển. Khi một nút nghẽn xuất hiện, mức độ “tiếng ồn” rõ ràng tăng lên. Nhưng cả quá trình sẽ không vì thế mà đột ngột dừng lại; nhóm sẽ tự điều chỉnh để đưa nó tiếp tục tiến lên.

Fuji-Xerox thừa hưởng hệ thống PPP (xem loại A trong Phụ lục 1) từ công ty mẹ, nhưng đã được xem xét lại theo hai cách. Đầu tiên, nó giảm số lượng pha từ sáu xuống còn bốn bằng cách xác định lại một số pha và tổng hợp chúng theo cách khác nhau. Thứ hai, nó đã thay đổi hệ thống tuyến tính, tuần tự thành hệ thống được gọi là “hệ thống sashimi”. Sashimi là những lát cá sống được sắp xếp trên một cái đĩa, một lát chồng lên nhau (xem Phụ lục 2.)

Phụ lục 2: Lịch trình phát triển sản phẩm của Fuji-Xerox

Hệ thống Sashimi này đòi hỏi sự tương tác sâu rộng không chỉ giữa các thành viên dự án mà còn với các nhà cung cấp. Nhóm FX-3500 đã mời họ tham gia dự án ngay từ đầu (cuối cùng họ thậm chí đã sản xuất 90 % của các linh kiện cho mô hình). Mỗi bên thường xuyên đến thăm các nhà máy của bên kia và luôn sẵn sàng tiếp nhận thông tin. Cách trao đổi và làm việc cởi mở này-trong cả nhóm dự án và với cả các nhà cung cấp-giúp tăng tốc độ và tính linh hoạt. Fuji-Xerox đã rút ngắn thời gian phát triển từ 38 tháng cho một mẫu trước đó xuống còn 29 tháng cho FX-3500.

Nếu Sashimi định nghĩa cách tiếp cận của Fuji-Xerox, thì rugby lại mô tả sự chồng chéo tại Honda. Giống như một đội bóng bầu dục, các thành viên dự án cốt lõi tại Honda giữ nguyên từ đầu đến cuối và chịu trách nhiệm trong việc kết hợp tất cả các giai đoạn.


Hệ thống PPP cũng giống như hệ thống các rơle, các vấn đề quan trọng có xu hướng xảy ra tại các điểm mà một nhóm chuyển dự án sang bước tiếp theo. Cách tiếp cận bóng bầu dục giải quyết vấn đề này bằng cách duy trì sự liên tục qua các giai đoạn.

Dự án Auto Boy đã tiến hành với nhiều sự chồng chéo giữa các giai đoạn. Các kỹ sư thiết kế của Canon luôn cảnh giác trong suốt quá trình để đảm bảo rằng thiết kế của họ đang được hình thành đúng như họ mong đợi. Những người sản xuất đã “lấn sân” sang mảng thiết kế của các kỹ sư để đảm bảo rằng thiết kế phù hợp với quy mô sản xuất của các nền kinh tế. 

Cách tiếp cận chồng chéo có cả ưu điểm và nhược điểm. Tốc độ cao hơn và tính linh hoạt cũng được tăng lên là những ưu điểm hữu hình. Nhưng phương pháp này cũng đi kèm theo một tập hợp các quyền lợi vô hình  liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực. Cách tiếp cận chồng chéo giúp tăng cường trách nhiệm và hợp tác chung, kích thích sự tham gia và cam kết, tăng cường trọng tâm giải quyết vấn đề, khuyến khích thực hiện các sáng kiến, phát triển các kỹ năng đa dạng và nâng cao độ nhạy cảm với các điều kiện của thị trường.

Các nhược điểm rõ ràng hơn thể hiện trong việc phải quản lý một quy trình có tính chuyên sâu. Các vấn đề bao gồm giao tiếp với toàn bộ nhóm dự án, duy trì liên lạc chặt chẽ với các nhà cung cấp, chuẩn bị một số kế hoạch dự phòng và phương án xử lý các bất ngờ. Cách tiếp cận này cũng tạo ra nhiều căng thẳng và xung đột trong nhóm. Theo như một thành viên dự án khéo léo đề cập, “Nếu ai đó của mảng phát triển nghĩ rằng 1 trên 100 là tốt, đó là một dấu hiệu rõ ràng cho việc tiếp tục. Nhưng nếu ai đó từ sản xuất nghĩ rằng 1 trên 100 là không tốt, chúng ta phải bắt đầu lại. Khoảng cách về nhận thức này tạo ra xung đột.

Sự chồng chéo của các giai đoạn cũng làm mất đi các quan niệm truyền thống về phân công lao động. Phân công lao động hoạt động tốt trong một hệ thống loại A , nơi quản lý phân định rõ ràng các nhiệm vụ, mong muốn tất cả các thành viên dự án biết trách nhiệm của họ và đánh giá từng người trên cơ sở cá nhân. Theo hệ thống loại B hoặc C, công ty hoàn thành các nhiệm vụ thông qua cái mà chúng tôi gọi là”phân chia giữa những người lao động”, nơi mà mỗi thành viên trong nhóm cảm thấy có trách nhiệm và có thể làm việc với bất kỳ mảng nào của dự án.

Mô hình học tập đa cấp bậc 

Vì các thành viên của nhóm dự án giữ liên lạc chặt chẽ với các nguồn thông tin bên ngoài, họ có thể phản ứng nhanh chóng với các điều kiện thay đổi của thị trường. Các thành viên trong nhóm tham gia vào một quá trình thử nghiệm liên tục các phép thử và sai để thu hẹp số lượng các lựa chọn thay thế mà họ phải xem xét. Họ cũng có được kiến ​​thức rộng lớn và các kỹ năng đa dạng, giúp họ tạo ra một nhóm linh hoạt có khả năng giải quyết một loạt các vấn đề nhanh chóng.

Việc học như vậy bằng cách tự thể hiện theo hai chiều: qua nhiều cấp độ (cá nhân, nhóm và doanh nghiệp) và trên nhiều chức năng chuyên biệt. Chúng tôi đề cập đến hai khía cạnh của việc học là đa lớp học.

Học đa cấp bậc.   Học ở cấp độ cá nhân diễn ra theo một số cách. 3M, ví dụ, khuyến khích các kỹ sư dành 15 %  thời gian ở công ty của họ để theo đuổi “giấc mơ” của họ. Canon Canon sử dụng áp lực ngang hàng để thúc đẩy việc học tập cá nhân. Một kỹ sư thiết kế cho dự án PC-10 giải thích, “quản lý cấp cao của tôi và một số đồng nghiệp của tôi thực sự học tập chăm chỉ. Không có cách nào tôi có thể cạnh tranh với họ về số lượng sách họ đọc. Vì vậy, bất cứ khi nào tôi có thời gian, tôi đến một cửa hàng bách hóa và dành vài giờ trong bộ phận đồ chơi. Tôi quan sát những gì đang bán và kiểm tra các tiện ích mới đang được sử dụng trong đồ chơi. Họ có thể giúp cho tôi có được một hay hai gợi ý sau này.”

Học tập cũng được theo đuổi mạnh mẽ ở cấp độ nhóm. Honda, chẳng hạn, đã phái một số thành viên của nhóm dự án Thành phố đến châu Âu trong ba tuần khi dự án đi vào ngõ cụt ở giai đoạn phát triển ý tưởng. Họ được yêu cầu đơn giản chỉ cần nhìn xung quanh những gì đang xảy ra ở châu Âu. Ở đó, họ bắt gặp chiếc Mini-Cooper, một chiếc xe nhỏ được phát triển cách đây hàng thập kỷ tại Vương quốc Anh, nơi có ảnh hưởng lớn đến triết lý trong thiết kế của họ.

Trong khi đang phát triển máy photocopy PC-10, các thành viên nhóm Canon đã rời văn phòng dự án để tổ chức một số cuộc họp tại các khách sạn gần đó. Trong một trong những cuộc họp đầu tiên, toàn bộ nhóm dự án đã chia thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm có một đại diện từ nhóm thiết kế và nhóm sản xuất. Mỗi nhóm nhỏ được yêu cầu tính chi phí của một phần quan trọng và tìm ra cách giảm chi phí đó xuống một phần ba. “Vì tất cả các nhóm con đều phải đối mặt với cùng một nhiệm vụ và cùng thời hạn, chúng tôi không có lựa chọn nào khác,” một thành viên dự án nhớ lại. Việc học diễn ra trong sự vội vàng.

Học tập ở cấp độ công ty đạt được tốt nhất bằng cách thiết lập một phong trào hoặc chương trình trên toàn công ty. Fuji-Xerox, ví dụ, đã sử dụng phong trào kiểm soát chất lượng tổng thể (TQC) làm cơ sở để thay đổi tâm thế cho công ty. TQC được thiết kế để nâng cao độ nhạy cảm của toàn tổ chức đối với việc cải thiện năng suất và chất lượng đồng thời, định hướng thị trường, giảm chi phí và đơn giản hóa công việc. Để đạt được những mục tiêu này, mọi người trong tổ chức phải học những điều cơ bản về kỹ thuật như kiểm soát chất lượng kiểm soát và đánh giá kĩ thuật.

Hewlett-Packard đã bắt tay vào một chương trình đào tạo bốn giai đoạn về tiếp thị như là một phần của mục tiêu của tập đoàn để trở nên định hướng thị trường hơn. Công ty hiện mang đến các học giả và nhà tư vấn kinh doanh hàng đầu để truyền bá thông điệp tiếp thị. Nó cũng áp dụng các kỹ thuật mượn từ ngành hàng tiêu dùng đóng gói, như phỏng vấn nhóm tập trung, nghiên cứu thị trường định lượng và tiếp thị thử nghiệm. Hơn nữa, công ty đã tạo ra một bộ phận tiếp thị riêng để tăng tốc những gì một người trong cuộc gọi là chuyển đổi từ một công ty được điều hành bởi các kỹ sư và cho các kỹ sư sang một sự tập trung mạnh mẽ hơn cho mảng tiếp thị.

Học tập đa chức năng.   Các chuyên gia được khuyến khích tích lũy kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác ngoài chính họ. Ví dụ:

  • Tất cả các thành viên dự án đã phát triển máy miniprinter đầu tiên của Epson là các kỹ sư cơ khí, những người ít biết về điện tử khi mới bắt đầu. Vì vậy, người lãnh đạo của nhóm dự án, cũng là một kỹ sư cơ khí, đã trở lại trường cũ của mình với tư cách là một nhà nghiên cứu và nghiên cứu kỹ thuật điện trong hai năm. Ông đã làm điều này trong khi dự án đang được tiến hành. Vào thời điểm họ hoàn thành dự án miniprinter, tất cả các kỹ sư đều am hiểu về điện tử. “Tôi nói với người dân của mình là thành thạo trong hai mảng của công nghệ và trong hai khu vực chức năng, như thiết kế và tiếp thị”, nhà lãnh đạo nói. Ngay cả trong một công ty định hướng kỹ thuật như chúng tôi, bạn không thể tiến lên mà không có khả năng thấy trước sự phát triển trên thị trường.
  • Nhóm làm việc trên PC 8000 của NEC bao gồm các kỹ sư bán hàng từ Bộ phận Thiết bị Điện tử. Họ đã có được nhiều bí quyết để phát triển máy tính cá nhân đầu tiên của công ty bằng cách kết hợp TK 80, một bộ máy tính và giới thiệu nó trên thị trường hai năm trước PC 8000; và bằng cách đóng quân trong khoảng một năm, thậm chí vào cuối tuần, tại BIT-IN, một trung tâm dịch vụ của NEC ở giữa Akihabara, họ nói chuyện với những người có sở thích và tìm hiểu quan điểm của người dùng.

Những ví dụ này cho thấy vai trò quan trọng của đa lớp trong chương trình quản lý nguồn nhân lực tổng thể của công ty. Nó thúc đẩy sự chủ động và học hỏi bằng cách làm phần việc các nhân viên và giúp họ cập nhật những phát triển mới nhất. Nó cũng là cơ sở để tạo ra một không khí có thể mang lại sự chuyển đổ choi tổ chức.

Kiểm soát tinh tế

Mặc dù các nhóm dự án phần lớn là hoạt động riêng biệt, nhưng không phải vì thế mà họ không bị kiểm soát . Ban quản lý thiết lập đủ các trạm kiểm soát để ngăn chặn sự bất ổn, mơ hồ và căng thẳng biến thành hỗn loạn. Đồng thời, quản lý tránh được kiểu kiểm soát cứng nhắc làm suy yếu tính sáng tạo và tự phát. Thay vào đó, người ta nhấn mạnh vào khả năng tự kiểm soát của người dùng, sự kiểm soát của người dùng thông qua áp lực từ đồng nghiệp, sự kiểm soát của người dùng bằng tình cảm, thứ mà chúng ta gọi là sự kiểm soát tinh tế.

Kiểm soát tinh tế được thực hiện trong quy trình phát triển sản phẩm mới theo bảy cách:

1. Chọn đúng người cho nhóm dự án trong khi theo dõi sự thay đổi trong động lực nhóm và thêm hoặc bỏ thành viên khi cần thiết. Một người điều hành của Honda cho biết, “chúng tôi sẽ bổ sung một thành viên lớn tuổi và bảo thủ hơn vào đội nếu sự cân bằng thay đổi quá nhiều theo chủ nghĩa cấp tiến”. Chúng tôi cẩn thận chọn các thành viên dự án sau khi cân nhắc kĩ lưỡng. Chúng tôi phân tích các tính cách khác nhau để xem liệu họ có hợp nhau không. Hầu hết mọi người đều hòa thuận, nhờ vào bộ giá trị chung của chúng tôi.

2. Tạo môi trường làm việc mở, như trong trường hợp của Fuji-Xerox.

3. Khuyến khích các kỹ sư đi ra ngoài lĩnh vực và lắng nghe những gì khách hàng và đại lý nói. “Đôi khi một kỹ sư thiết kế có thể bị lôi kéo ra ngoài một cách dễ dàng, nhưng có thể phản ánh về những gì khách hàng đã nói và cố gắng tìm cách đáp ứng yêu cầu đó”, một kỹ sư từ Fuji-Xerox lưu ý.

4. Thiết lập hệ thống đánh giá và khen thưởng dựa trên hiệu suất của nhóm. Canon, ví dụ, áp dụng cho các bằng sáng chế cho các sản phẩm từ dự án PC-10 trên cơ sở nhóm.

5. Quản lý sự khác biệt về nhịp điệu trong suốt quá trình phát triển. Như đã đề cập trước đó, nhịp điệu rất quan trong trong giai đoạn đầu và thường tắt dần về cuối.

6. Khoan dung và lường trước những sai lầm. Các kỹ sư tại Honda rất thích nói rằng, tỉ lệ 1% thành công được hộ trợ bởi 99% những sai lầm được tạo ra của thời đại. Một người phụ trách mảng R&D của Brother cho biết, “Những kĩ sư trẻ thường mắc nhiều sai lầm, đó là điều bình thường. Chìa khóa của cuộc sống là đi tìm những sai lầm đó thật sớm và từng bước từng bước sửa chúng ngay. Chúng ta đã thực hiện các bước để đẩy nhanh chu trình sản xuất thử nghiệm vì lý do đó.” Một giám đốc điều hành 3M lưu ý, “tôi tin rằng chúng ta học được nhiều điều từ những sai lầm hơn là từ những thành công. Điều đó không có nghĩa là chúng ta nên dễ dàng mắc lỗi. Nhưng nếu chúng ta phạm sai lầm, chúng ta phải làm cho chúng trở nên thật sáng tạo.”

7. Khuyến khích các nhà cung cấp tự tổ chức. Giúp họ tham gia vào quá trình thiết kế là một bước đi đúng hướng. Nhưng nhóm dự án nên hạn chế nói với các nhà cung cấp rằng họ cần phải làm gì. Như Xerox phát hiện ra, các nhà cung cấp tạo ra kết quả tốt hơn khi họ giải quyết vấn đề cho họ và được phép quyết định cách cung cấp các bộ phận.

Chuyển giao việc học

Bước chuyển mình sang tích lũy kiến ​​thức qua các cấp độ và chức năng chỉ là một khía cạnh của việc học. Chúng tôi đã quan sát một động lực mạnh mẽ không kém về phía các thành viên dự án để chuyển tinh thần học tập của họ cho những người khác ngoài nhóm.

Chuyển giao việc học tập cho các dự án phát triển sản phẩm mới tiếp theo hoặc cho các bộ phận khác trong tổ chức thường diễn ra thường xuyên. Trong một số công ty chúng tôi đã nghiên cứu, việc chuyển nhượng đã diễn ra thông qua việc “thẩm thấu” và tập trung vào các dự án tiếp theo. Một giám đốc điều hành của Honda giải thích, nếu nhà máy đang hoạt động và các khiếu nại trong giai đoạn đầu được giải quyết, chúng tôi sẽ ngưng lại hoạt động dự án, chỉ để lại một vài người để theo cùng. Vì chúng tôi chỉ có một số lượng hạn chế những người có khả năng khác thường, chúng tôi ngay lập tức biến họ thành một dự án quan trọng khác.”

Kiến thức cũng được truyền tải trong tổ chức bằng cách chuyển đổi các hoạt động của dự án sang tiêu chuẩn thực tiễn. Ví dụ, tại Canon, dự án Auto Boy đã sản sinh ra một format cho việc tiến hành xem xét đánh giá được sử dụng cho các dự án sau này. Một thành viên trong nhóm nhớ lại, “chúng tôi thường gặp nhau mỗi tháng một lần để trao đổi các ghi chú về các dự án riêng lẻ đang tiến hành và dành thời gian một lần trong ba tháng hoặc lâu hơn ngồi thảo luận về dự án từ góc độ lớn hơn. Mô hình này sau đó đã được thể chế hóa thành các đánh giá tiến độ hàng tháng và hàng quý được thông qua từ dự án máy bay trực thăng PC-10.”

Đương nhiên, các công ty cố gắng thể chế hóa các bài học rút ra từ thành công của họ. IBM đang cố gắng mô phỏng dự án phát triển máy tính cá nhân, đã hoàn thành trong 13 tháng với sự giúp đỡ bên ngoài trong toàn công ty.

Tại Hewlett-Packard, nhóm máy tính cá nhân đang lập trình lại cách thức toàn bộ công ty phát triển và bán sản phẩm mới. Trước đây, công ty nổi tiếng với việc thiết kế máy cho một khách hàng cụ thể và tính giá cao. Nhưng gần đây hãng đã thiết kế cho ThinkJet của mình một máy in không tiếng ồn để sản xuất hàng loạt với chi phí thấp và giá thấp.Trong vòng sáu tháng kể từ khi giới thiệu, máy in đã chiếm được 10 % thị phần của thị trường cấp thấp. Hewlett-Packard bắt đầu áp dụng những gì họ đã học được từ việc thiết kế và định giá ThinkJet cho dòng máy tính mini của mình. Trong vài tháng đưa ThinkJet ra thị trường, công ty đã giới thiệu một hệ thống máy tính mini cho đối tượng doanh nghiệp rộng lớn với mức giá khiêm tốn.

Nhưng việc thể chế hóa, khi đã đi quá xa, có thể tiềm ẩn những mối nguy hại. Truyền lại những lời khôn ngoan từ quá khứ hoặc thiết lập các thực hành tiêu chuẩn dựa trên những câu chuyện thành công hoạt động tốt khi môi trường bên ngoài ổn định. Những thay đổi trong môi trường, tuy nhiên, có thể nhanh chóng làm cho những bài học như vậy trở nên không thực tế.

Một số công ty đã cố gắng để không học từ những bài học cũ. Việc không học giúp giữ cho nhóm phát triển phù hợp với thực tế của môi trường bên ngoài. Nó cũng hoạt động như một bàn đạp để thực hiện nhiều cải tiến gia tăng.

Phần lớn việc không học được kích hoạt bởi những thay đổi trong môi trường. Nhưng một số công ty có ý thức theo đuổi việc không học. Hãy xem xét các ví dụ sau:

  • Mục tiêu của Epson là có một mô hình thế hệ tiếp theo trong các giai đoạn phát triển khi một mô hình mới đang được giới thiệu trên thị trường. Công ty nói với các nhóm dự án của mình rằng mô hình thế hệ tiếp theo phải có ít nhất 40 % tốt hơn cái hiện có
  • Khi Honda đang xây dựng mô hình Civic thế hệ thứ ba, nhóm dự án của họ đã chọn loại bỏ tất cả các bộ phận cũ và bắt đầu lại. Khi chiếc xe ra mắt trước công chúng, tất cả các bộ phận mới được hiển thị ngay bên cạnh chiếc xe theo yêu cầu của các thành viên dự án. Chiếc xe đã giành giải thưởng Xe của năm 1984 tại Nhật Bản.
  • Fuji-Xerox đã tinh chỉnh cách tiếp cận sashimi của mình, lần đầu tiên được áp dụng cho FX-3500. So với nỗ lực đó, một sản phẩm mới ngày nay đòi hỏi một nửa tổng nhân lực ban đầu. Fuji-Xerox cũng đã giảm chu kỳ phát triển sản phẩm từ 4 năm xuống còn 24 tháng.

Một số hạn chế

Một số bước trường hợp cần đề phòng đã được đưa ra. Cách tiếp cận toàn diện để phát triển sản phẩm có thể không hoạt động trong mọi tình huống. Nó có một số hạn chế còn tồn đọng:

  • Nó đòi hỏi nỗ lực phi thường từ phía tất cả các thành viên dự án trong suốt quá trình phát triển. Đôi khi, các thành viên trong nhóm ghi lại số giờ làm thêm hàng tháng lên tới 100 giờ trong thời gian cao điểm và 60 giờ trong phần còn lại của dự án.
  • Nó có thể không áp dụng cho các dự án đột phá đòi hỏi một sự đổi mới mang tính cách mạng. Hạn chế này có thể đặc biệt đúng trong công nghệ sinh học hoặc hóa học.
  • Nó có thể không áp dụng cho các dự án cổ điển như những người trong ngành kinh doanh hàng không vũ trụ, nơi quy mô dự án tuyệt đối giới hạn các cuộc thảo luận trực diện.
  • Nó có thể không áp dụng cho các tổ chức nơi phát triển sản phẩm được chế tạo bởi một thiên tài, người tạo ra phát minh và trao một bộ thông số kỹ thuật được xác định rõ ràng cho những người dưới đây làm theo.

Một số hạn chế cũng xuất phát từ phạm vi nghiên cứu của chúng tôi. Kích thước mẫu của chúng tôi được giới hạn ở một số ít các công ty và phần lớn kết quả của chúng tôi đã được rút ra từ việc quan sát quá trình phát triển được quản lý ở Nhật Bản như thế nào. Kết luận chung, do đó, phải được đưa ra một cách thận trọng. Nhưng khi các phương pháp tiếp cận mới để đạt được sự chấp nhận phát triển sản phẩm ở Hoa Kỳ, sự khác biệt giữa hai quốc gia có thể không có nhiều sự khác biệt về loại như sự khác biệt về mức độ.

Quản lý một cách có chủ đích

Những thay đổi trong môi trường, tăng cường cạnh tranh, thị trường đại chúng bị chia cắt, vòng đời sản phẩm rút ngắn và công nghệ tiên tiến và tự động hóa đang buộc các nhà quản lý xem xét lại các cách tạo sản phẩm truyền thống. Một sản phẩm đến muộn vài tháng có thể dễ dàng mất hàng tháng để được hoàn vốn. Một sản phẩm được thiết kế bởi một kỹ sư mắc hội chứng băng ghế tiếp theo (thói quen thiết kế sản phẩm bằng cách hỏi đồng nghiệp trên băng ghế tiếp theo loại sản phẩm nào anh ta muốn có thể không đáp ứng các yêu cầu linh hoạt của thị trường).

Để đạt được tốc độ và tính linh hoạt, các công ty phải quản lý quá trình phát triển sản phẩm khác nhau. Có ba loại thay đổi nên được cân nhắc.

Đầu tiên, các công ty cần áp dụng một phong cách quản lý có thể thúc đẩy quá trình. Các nhà điều hành phải nhận ra ngay từ đầu rằng việc phát triển sản phẩm hiếm khi tiến hành theo phương thức tuyến tính và tĩnh tại. Nó liên quan đến một quá trình lặp đi lặp lại một cách năng động của phương pháp thử và sai. Để quản lý quá trình như vậy, các công ty phải duy trì một phong cách thích ứng cao.

Do các dự án không tiến hành một cách hoàn toàn hợp lý và nhất quán, khả năng thích ứng là đặc biệt quan trọng. Ví dụ, xem xét các tình huống:

  • Quản lý hàng đầu khuyến khích thử và sai bằng cách cố tình giữ các mục tiêu rộng và bằng cách chấp nhận sự mơ hồ. Nhưng đồng thời, nó đặt ra các mục tiêu đầy thách thức và tạo ra căng thẳng trong nhóm và trong tổ chức.
  • Quá trình mà sự đa dạng được khuếch đại (phân biệt) và giảm (tích hợp) diễn ra trong suốt các giai đoạn chồng chéo của chu kỳ phát triển. Tuy nhiên, sự khác biệt có xu hướng chi phối giai đoạn phát triển khái niệm của chu kỳ và hội nhập bắt đầu tiếp quản các giai đoạn tiếp theo.
  • Các quyết định hoạt động được đưa ra tăng dần, nhưng các quyết định chiến lược quan trọng bị trì hoãn càng nhiều càng tốt để cho phép phản ứng linh hoạt hơn với phản hồi vào phút cuối từ thị trường.

Bởi vì quản lý thực hiện các hình thức kiểm soát tinh tế trong suốt quá trình phát triển, những mục tiêu dường như mâu thuẫn này không tạo ra sự nhầm lẫn hoàn toàn. Kiểm soát tinh tế cũng phù hợp với tính cách tự tổ chức của các nhóm dự án.

Thứ hai, một phương pháp học tập khác nhau được yêu cầu. Theo cách tiếp cận truyền thống, một nhóm các chuyên gia có thẩm quyền cao đảm nhận phát triển sản phẩm mới. Một nhóm ưu tú gồm các chuyên gia kỹ thuật thực hiện hầu hết việc học. Kiến thức được tích lũy trên cơ sở cá nhân, trong một phạm vi hẹp của trọng tâm, điều mà chúng ta gọi là tiếp cận kiến thức chuyên sâu.

Ngược lại, theo cách tiếp cận mới (ở dạng cực đoan), không ai thực hiện việc phát triển sản phẩm. Họ được khuyến khích để có được kiến ​​thức và kỹ năng cần thiết trong công việc. Không giống như các chuyên gia, những người không thể chịu đựng được những sai lầm dù chỉ 1% thời gian, những người không phải chuyên gia sẵn sàng thách thức hiện trạng. Nhưng để làm như vậy, họ phải tích lũy kiến ​​thức từ tất cả các lĩnh vực quản lý, qua các cấp khác nhau của tổ chức, các chuyên ngành chức năng và thậm chí cả ranh giới tổ chức. Việc học như vậy theo chiều rộng đóng vai trò là điều kiện cần thiết để phân công lao động chung hoạt động hiệu quả. 

Thứ ba, quản lý nên giao một nhiệm vụ khác để phát triển sản phẩm mới. Hầu hết các công ty đã coi nó chủ yếu như một công cụ tạo ra nguồn doanh thu trong tương lai. Nhưng ở một số công ty, phát triển sản phẩm mới cũng đóng vai trò là chất xúc tác để mang lại sự thay đổi trong tổ chức. Dự án máy tính cá nhân, ví dụ, được cho là đã thay đổi cách suy nghĩ của IBM. Các dự án ra khỏi nhóm máy tính cá nhân của Hewlett-Packard, bao gồm ThinkJet, đã thay đổi văn hóa theo hướng kỹ thuật.

Không có công ty nào không gặp khó khăn trong việc tự chuyển mình để thay đổi, đặc biệt là trong các tình huống không đi kèm khủng hoảng. Nhưng bản chất về nhu cầu tự tôn bản ngã của các nhóm dự án và tốc độ bận rộn mà các thành viên trong nhóm làm việc giúp kích hoạt cảm giác khủng hoảng hoặc cấp bách trong toàn tổ chức. Do đó, một dự án phát triển có tầm quan trọng chiến lược đối với công ty có thể tạo ra một môi trường làm việc “thời chiến” ngay cả trong thời kỳ hòa bình.

Những thay đổi ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức cũng khó thực hiện trong các công ty có cấu trúc cao, đặc biệt là các công ty dựa trên thâm niên như những công ty thường thấy ở Nhật Bản. Nhưng những động thái độc đáo, có thể khó thực hiện trong thời kỳ hòa bình, có thể được hợp pháp hóa trong thời gian chiến tranh. Do đó, việc quản lý có thể rút một người quản lý có thẩm quyền hoặc giao việc cho một kỹ sư rất trẻ cho dự án mà không gặp phải nhiều sự kháng cự.

Khi nhóm dự án được thành lập, nó bắt đầu tăng trưởng về tầm vóc do nó đã bắt đầu cho thấy được tầm nhìn mà nó đem lại (đã được chúng tôi đích thân lựa chọn), sức mạnh pháp lý của nó (chúng tôi có sự hỗ trợ vô điều kiện từ trên xuống để tạo ra một thứ gì đó mới) và ý thức về nhiệm vụ (chúng tôi đang làm việc để giải quyết một cuộc khủng hoảng) Nó đóng vai trò là động lực cho sự thay đổi của công ty khi các thành viên dự án từ nhiều lĩnh vực chức năng bắt đầu thực hiện các sáng kiến ​​chiến lược đôi khi vượt ra khỏi phạm vi thông thường của công ty và khi kiến ​​thức của họ được chuyển sang các dự án tiếp theo.

Môi trường mà bất kỳ công ty đa quốc gia nào đến từ Hoa Kỳ hay Nhật Bản hoạt động đã thay đổi đáng kể trong những năm gần đây. Các quy tắc của cuộc đua để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường thế giới ngày nay đã thay đổi tương ứng. Các công ty đa quốc gia phải đạt được tốc độ và tính linh hoạt trong việc phát triển sản phẩm; để làm như vậy đòi hỏi phải sử dụng một quy trình động bao gồm nhiều sự phụ thuộc vào thử nghiệm và sai sót và học bằng cách thực hiện. Những gì chúng ta cần ngày nay là sự đổi mới liên tục trong một thế giới thay đổi liên tục.

Nguồn : Theo Saga.vn
Hưng Lương
Hưng Lương