Công Cụ Đơn Giản Giúp Hồi Lại Động Lực Làm Việc Cho Nhân Viên

Trung Phong
28/09/2020 - 10:00 2716     0

Đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độ làm việc tích cực, hăng say, cho ra kết quả cao trong công việc. Bạn muốn nhân viên của mình vui vẻ, năng động, và làm việc hiệu quả? Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho nhân viên hiệu quả nhất?

 

 

 

 

Khi tăng trưởng đạt được một cách nhanh chóng, thành công mà đã được mong muốn từ lâu có thể khiến nhiều nhà sáng lập khao khát nhớ về những ngày mà họ chỉ đang vật lộn với sản phẩm hay vật lội với sự phù hợp thị trường. Có các nhà đầu tư và thành viên hội đồng mới xuất hiện, và RSU, MAU và CPU được bắt đầu xem xét đến. Và trong sự gia tăng của các nhu cầu mang tính cấp bách, có thể dễ dàng hy vọng rằng động lực của nhân viên được thúc đẩy chỉ bởi sự thành công của công ty

Từ kinh nghiệm của cá nhân mình, Chou đã chia sẻ khá nhiều về các công ty khởi nghiệp phát triển nhanh với tư cách là người lãnh đạo sản phẩm ban đầu cho LinkedIn, Giám đốc sản phẩm của Pinterest và bây giờ là cho Affirm. Anh ấy đã giúp phát triển một đội ngũ lớn gấp 7 lần hơn trước trong 18 tháng, giúp định hình công nghệ hoàn toàn mới và đưa ngành nghề kinh doanh từ 0 đô la trở thành các nhà sản xuất kinh tế vô cùng lớn. Anh ấy nắm được sự hỗn loạn. Nhưng anh ấy cũng biết rằng việc không dành thời gian để tìm hiểu điều gì khiến mọi người lựa chọn (và tiếp tục lựa chọn) có thể có nghĩa là sự khác biệt giữa phát triển mạnh và dần dần thụt lùi

Trong cuộc phỏng vấn độc quyền này, Chou chia sẻ một mô hình kim tự tháp mà anh đã phát triển để giải thích cách xây dựng và duy trì động lực, một loại hệ thống nhu cầu mới mà mọi nhà sáng lập và điều hành khởi nghiệp nên tiếp thu. Ông mô tả làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể phát hiện ra động lực chính trong các tương tác hàng ngày của họ và đưa ra các chiến thuật để bắt đầu xoay chuyển mọi thứ trong thời buổi hiện nay.

 

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

 

 

Chou xác định bốn thành phần chính hình thành động lực tại nơi làm việc, mà anh ta hình dung nó  như một kim tự tháp. Mỗi cấp độ cung cấp nền tảng cần thiết cho cấp độ tiếp theo; khi bạn cố gắng xây dựng trên mặt đất không ổn định, và kim tự tháp của bạn sẽ không bao giờ đứng vững. Và khi động lực bị phá vỡ, bạn luôn có thể theo dõi nguyên nhân của một (hoặc nhiều hơn) của bốn yếu tố này:

Con người

Thành phần đầu tiên của động lực là nhóm mà một người làm việc cùng với ngày này qua ngày khác. Theo Chou, khi động lực của đội chùn bước, nó thường vì một trong hai lý do.

“Ban đầu là những người dưới quyền, hoặc một nhóm người chỉ đơn giản là không thể hòa đồng. Không có gì làm mất động lực hơn là cảm giác như bạn phải đối mặt với một nhiệm vụ bất khả thi. Vì vậy, khi một đội không có tài nguyên, đặc biệt là nguồn nhân lực, để hoàn thành mục tiêu của mình, đó là một trận chiến khó khăn để duy trì sự lạc quan và tập trung”, Chou nói. Điều mà chúng tôi thường nói ở LinkedIn, khi chúng tôi cố gắng giải quyết vấn đề này một cách rõ ràng, là ‘Điều duy nhất mà quan trọng bây giờ là có được một nhóm nhỏ các nguồn lực chuyên dụng. Chỉ cần thế thôi. Mọi thứ khác có thể theo sau nó.

Nguyên nhân thứ hai của các đội không ổn định là do căng thẳng giữa các cá nhân, một vấn đề thậm chí còn cấp bách hơn và thường gây khó hiểu. Chou nói “Nếu mọi người không thích và tin tưởng vào con người họ làm việc cùng, thì những việc còn lại đều không quan trọng”. “Nếu họ có tin tưởng - hoặc ít nhất là tôn trọng kỹ năng của những người khác đó và có thể làm việc với họ thì chúng ta mới có một nền tảng để có thể xây dựng.

Khi những người đứng đầu tranh cãi vào lúc ban đầu trong một quan hệ với đối tác hoặc năng lượng của nhóm, Chou khuyên bạn nên dành cho nó thời gian. Trong nhiều trường hợp, mọi người chỉ cần tìm nhịp điệu của họ. “Có lẽ bạn nên ở trong một căn phòng trong hai giờ chỉ để viết ra những thứ này một chút để bạn có thể xây dựng mối quan hệ. Mọi người cần thời gian để vượt qua các sự khách sáo ngại ngùng”, Chou nói.

Tất nhiên, trong một môi trường tăng trưởng nhanh, thời gian bị thiếu hụt. “Nếu ai đó mới đến công ty và nghĩ rằng, ‘Ồ, cảm ơn chúa vì người đó đã ở đây để hoàn thành vai trò mà chúng tôi đã chờ đợi. Chúng tôi đã có được nguồn lực, bây giờ họ đã sẵn sàng làm việc” Chou cho biết. Tuy nhiên, trong phạm vi có thể, các nhà lãnh đạo nên coi việc xây dựng lòng tin là nhiệm vụ quan trọng ngang với việc tuyển dụng. Đặt mọi người vào tình huống phải đến với nhau, suy nghĩ về mọi thứ và cùng nhau thiết kế một giải pháp. Lấy ví dụ là các nhà quản lý dành nhiều thời gian để thiết kế các dự án khởi động cho một cá nhân. Nhưng họ dành ít thời gian với các đồng nghiệp của mình để thiết kế một 'dự án khởi đầu giữa các đội'. Thách thức các nhà quản lý của bạn tạo ra một dự án khó, nhưng có thời hạn, vượt qua nhiều lĩnh vực, như thiết kế và bán hàng. Nó có thể là một tính năng mới đơn giản hoặc một thử nghiệm phức tạp.

Những trường hợp khác, bạn có thể gặp phải những khác biệt thực sự không thể hòa giải. Vào thời gian đầu của sự nghiệp lãnh đạo, có thể có một sự cám dỗ rằng hãy cứ để cho nó tiếp tục một thời gian,và cuối cùng bạn tin rằng bạn sẽ giải quyết vấn đề dần dần. Chou đã không  tin vào khái niệm đó trong thời gian làm giám đốc sản phẩm tại Pinterest, khi anh ngồi xuống với một người lãnh đạo sản phẩm tại một trong những công ty lớn nhất thế giới.

Tôi đã hỏi, "Vấn đề về mối quan hệ nhóm phổ biến nhất mà bạn thấy là gì? Trước khi tôi có thể hoàn thành câu hỏi, anh ấy nói," PM(người quản lý dự án) và nhà thiết kế”. Khi tôi hỏi anh ấy đã làm gì để giải quyết nó, anh ấy nói, "Tôi chỉ tách họ ra. Một lần duy nhất trong sự nghiệp của tôi, tôi đã có thể giúp được một PM và nhà thiết kế cuối cùng làm việc tốt với nhau. Nhưng tôi đã thử hàng trăm lần khác’

Nhà lãnh đạo sản phẩm kỳ cựu đó đã có một mẹo yêu thích để vượt lên trước vấn đề: tổ chức hackathon (sự kiện chạy nước rút trong thiết kế) thường xuyên để xem cặp nào tự nhiên sẽ chọn làm việc cùng nhau .

Động lực giữa các cá nhân là một điểm cần cân nhắc quan trọng khi cơ cấu các nhóm dự án, và các nhà lãnh đạo sản phẩm và thiết kế không nên ngại ngần thảo luận thẳng thắn khi họ đưa ra quyết định nhân sự. Có chủ ý về những động lực đó là tôn trọng những người đồng đội đó. Tôi thảo luận trực tiếp với người đứng đầu thiết kế của chúng tôi, John Francis, theo lời Chou. “Chúng tôi đã nói về một dự án mà sắp tới. Có một PM đã được giao dự án đó. Bây giờ ai là nhà thiết kế phù hợp? Chúng tôi đã nói về việc PM hòa hợp với ai, và trong nhóm đó, ai sẽ là người phù hợp với dự án này. Một nửa sự phù hợp đó là chức năng, và một nửa trong số đó là suy nghĩ về việc nhóm có hiệu quả hay không.

 

 

Quyền sở hữu

Khi bạn đã xây dựng các nhóm có đủ nhân viên và thích làm việc cùng nhau, họ đã trang bị để đảm nhận trách nhiệm cho công việc của họ, đây chính là thành phần thứ hai của động lực.

Trong một quy mô công ty, nhân viên chắc chắn cảm thấy ngày càng xa cách đối với các quyết định quan trọng của công ty - theo nghĩa đen và nghĩa bóng. Nếu chúng tôi là một công ty gồm 10 người, tôi sẽ ngồi ngay bên cạnh nơi quyết định được đưa ra. Giám đốc điều hành có thể ngồi cách tôi không xa” Chou nói. “Một khi tăng trưởng diễn ra nhanh chóng, bạn không thể giữ tất cả mọi người trong mọi cuộc trò chuyện. Nhưng mọi người đều có thể chịu trách nhiệm cho phần của mình trong tổng thể lớn hơn.”

Để đạt được điều đó, các nhà lãnh đạo cần nhấn mạnh văn hóa sở hữu và đảm nhận trách nhiệm, thúc đẩy các thành viên trong nhóm nắm lấy trách nhiệm của họ nếu điều đó không xảy ra một cách tự nhiên. Chou đã nhận được một kết thúc như vậy trong một cuộc họp đặc biệt đáng nhớ tại LinkedIn. CEO Jeff Weiner gần đây đã tham gia và Chou đang mô tả một vấn đề cho đội ngũ lãnh đạo và anh ta. “Chúng tôi có rất nhiều ngân sách dành cho quảng cáo mà các nhà tiếp thị muốn chi cho hoạt động kinh doanh Giải pháp tiếp thị non trẻ của chúng tôi mà họ không thể. Đó là một cơ hội lớn và tôi nghĩ rằng tôi thực sự thông minh khi giải thích làm thế nào chúng ta có đường băng chưa được khai thác này trước mặt chúng ta. Nó thậm chí chưa bao giờ xảy ra với tôi rằng đó là công việc của tôi để theo đuổi điều đó với sự cấp bách, ông nói Chou. Tôi đã không quan tâm đến nó. Vâng, điều này đã xảy ra và, với tư cách là một công ty, chúng tôi sẽ phải loại nó ra.

Weiner ngăn anh lại. Anh ấy nói, 'Ý anh là gì?' Vì vậy, tôi đã nói lại, 'Chúng tôi với tư cách là một công ty sẽ giải quyết nó .' Và anh ấy chỉ hoài nghi, hỏi, 'Jack, bạn có nghĩ rằng bạn đang thể hiện  cảm giác cấpthiết ngay bây giờ không? 'Khi tôi nói với anh ấy là có, anh ấy quay lại và hỏi mọi người khác trong phòng xem mỗi người nghĩ tôi đang thể hiện ý thức cấp bách đúng đắn. Hầu hết họ nói “không”. Điều đó thực sự làm bạn đau đầu. "

Nó cũng hiệu quả và vẫn không khiến bạn bị nhụt chí, Chou rời khỏi cuộc họp. Tôi nghĩ rằng “Đây là vấn đề của tôi. Tôi đã phải tìm ra cách để thay đổi nó một cách khẩn cấp. Tôi đã đến nói chuyện với các đồng đội của mình và nói, "Chúng ta cần giải quyết vấn đề này ngay bây giờ, Chou chia sẻ. Đây là một cuộc khủng hoảng lớn; văn hóa sở hữu nên không chỉ là những khoảnh khắc lớn. Nó chỉ đơn giản là một cách chuyên nghiệp để chịu trách nhiệm hoàn toàn cho bước tiếp theo trong kế hoạch kinh doanh của mình

Là một nhà lãnh đạo, công việc của bạn là trang bị cho mọi người bối cảnh phù hợp để ra quyết định, sau đó giúp họ xây dựng sự tự tin để hành động quyết đoán. Ví dụ, tại Affirm, Chou tổ chức đánh giá sản phẩm một vài lần một tuần. “Một điều tôi luôn thúc đẩy mọi người không phải là đưa ra hai lựa chọn cho nhóm và tìm kiếm một quyết định”. Hay  nói cách khác, “Đây là những gì tôi muốn làm và đây là lý do tại sao tôi muốn làm điều đó”, chia sẻ từ Chou. “Tôi đề nghị một cách tiếp cận tương tự với những bất đồng giữa các nhóm. Bất cứ khi nào có thể, hãy chắc chắn rằng nhóm tự tìm ra giải pháp. Đừng áp đặt một từ bên ngoài vào nếu bạn muốn mọi người hành động như chủ sở hữu.

Lãnh đạo có nghĩa là mở đường cho một quyết định, khi hầu hết mọi người nghĩ rằng nó có nghĩa là đưa ra quyết định. Gần đây, một vài người đã đến gặp tôi và Sandeep Bhandari, giám đốc chuyên đánh giá rủi ro của chúng tôi, họ đến một cách độc lập và nói, “Người X, người Y và tôi không liên quan đến chủ đề này”, anh Chou thuận lại. “Chúng tôi không thể đưa ra phán quyết. Các bạn có thể đưa ra quyết định về điều này không?

Chou và Bhandari bàn bạc qua với nhau, nhưng không đi đến câu trả lời - họ gọi nhanh để yêu cầu nhóm tiếp tục tự phân  nhỏ mọi thứ. Một khi một nhóm có thói quen từ bỏ quyền sở hữu đối với tất cả các quyết định khó khăn, thì rất khó để họ có động lực. Vì vậy, chúng tôi đã nói với họ, "Vâng, chúng tôi hiểu rồi. Nhưng hãy thử làm lại xem”, Chou đề nghị và Họ đã thử lại và họ đã đưa ra một thỏa thuận khá thông minh, thông minh hơn những gì mà Sandeep và tôi có thể đã đưa ra trong năm phút vừa rồi chúng ta cùng ngồi với nhau. Và họ cảm thấy tốt về nó.”

Tuy nhiên, việc từ bỏ quyền sở hữu không có nghĩa là tìm kiếm người khác để đưa ra quyết định. Đôi khi nó có nghĩa là tìm kiếm các công cụ khác để thay thế phán đoán của riêng họ. Một sự phụ thuộc quá mức vào thử nghiệm là một cái nạng khác mà Chou đang cố tìm kiếm. Dĩ nhiên, có một nơi dành cho dữ liệu đó và thời gian để thực hiện các thí nghiệm và thử nghiệm A / B. Nhưng Chou khuyến khích các đội của mình sử dụng thử nghiệm để xác nhận đặt cược không phải là một cách khác để trì hoãn việc ra quyết định.

Tôi luôn hỏi, Điều gì xảy ra nếu kết quả trở nên “bằng phẳng”? Bạn sẽ làm gì? Bạn rất hiếm khi có được những tín hiệu rõ ràng từ việc thử nghiệm; Trong một số lần khác nó không phải là một câu chuyện hoàn chỉnh, và sự đánh đổi sẽ cần phải được cân nhắc”, Chou chia sẻ. Thúc đẩy đội của bạn giành lấy một vị trí - một giả thuyết thực sự, không phải là một người thờ ơ - và cố gắng thực sự xác nhận hoặc từ chối nó. Thử nghiệm không nên là một công cụ để loại bỏ sự phán xét của con người và vượt qua vòng xoáy.

Bồi dưỡng trực giác và tự túc trong nhóm của bạn cần sự kiên nhẫn; thường thì việc này có thể nhanh hơn và trở nên  dễ dàng hơn khi bạn tự đánh thức bản thân và cố gắng hướng về phía trước. Chống lại sự thôi thúc đó. Bạn có thể dạy họ nói, ‘Đây là kế hoạch cho những gì tôi muốn làm. Đây là lý do. Bạn có phản hồi gì về nó không?

Hãy dạy nhóm của bạn không nên chỉ nhìn vào bạn để chờ đợi  các quyết định trong mọi lúc. Điều đó sẽ xảy ra ít hơn thông qua các một cuộc đối thoại rõ ràng và điều này sẽ xuất hiện nhiều hơn khi có những hành động nhỏ chống lại sự thôi thúc thực hiện các cuộc gọi từ họ.

 

 

 

Những mục tiêu

Một khi mọi người nội tâm hóa ý thức về quyền sở hữu đối với công việc của họ, họ sẽ cần các mục tiêu rõ ràng để trau dồi trực giác và duy trì động lực. Và các mục tiêu tốt nhất là các mục tiêu có thể đo lường được, khó đạt được và có tác động đến doanh nghiệp. Một cách để nhanh chóng đặt ra các mục tiêu đó là thống nhất một tập hợp các số liệu mục tiêu: đo lường tiến độ của dự án, của nhóm hoặc của công ty. Nhưng hãy cẩn thận. Các số liệu có thể nhanh chóng đi từ động lực đến bực bội nếu chúng được hiệu chỉnh vào vòng đời sản phẩm.

Chou xác định ba giai đoạn chính của phát triển sản phẩm bao gồm: phát minh, nhân rộng và tối ưu hóa. Là một công ty trưởng thành, bạn không chỉ cố gắng xây dựng một thứ mà bạn đã xây dựng. Bạn phải cố gắng xây dựng điều tiếp theo. Nhưng bạn cũng đang phải cố gắng làm cho thứ mà bạn đã xây dựng trở nên có giá trị hơn. Và ở mỗi giai đoạn đó, các mục tiêu bạn đặt ra - và các số liệu bạn theo dõi - sẽ rất khác nhau.

Trong giai đoạn phát triển sản phẩm sớm nhất, các số liệu điển hình thường chưa được phép sử dụng. Chou chia sẻ: “Chúng tôi có một đội ngũ ở đây, và đó là một nhóm nghiên cứu về những thứ không tồn tại ở thế giới này. Chúng tôi không thể thực sự nhìn vào tiến trình mà chúng tôi đang thực hiện so với mục tiêu và chỉ số cần có. Vì vậy, chúng tôi cần một số mức độ  về thuyết phục và một vài sự thiên vị để tin vào những điều đó. Không có mục tiêu số liệu rõ ràng, các đội trong giai đoạn phát minh sẽ cần dựa nhiều vào yếu tố thứ tư của kim tự tháp, đó nhiệm vụ

Khi bạn có một cái gì đó hoạt động ở quy mô thực sự nhỏ, nhưng nhiều X từ việc tạo ra tác động mà bạn muốn thấy, bạn có thể nhân rộng một sản phẩm. Ở đây, các số liệu thường nằm ở phía trước và trung tâm - nhưng việc này xảy ra quá thường xuyên, Chou thấy các đội khởi động vô cùng sôi động. Bạn sẽ bị sốc. Ngay cả những người làm sản phẩm dày dạn ở chế độ chia tỷ lệ đôi khi cũng sẽ nói, ‘Chà, nếu thứ mới phức tạp lớn này là chạy tại nhà, chúng tôi sẽ nhận được mức tăng 5%, Nếu trường hợp đó có xảy ra,thì bạn đã bỏ lỡ một số thứ rồi đấy, Ở giai đoạn này, hãy nghĩ về những thay đổi sẽ có tác động lớn hơn nhiều nếu thành công một cách hoàn hảo.

Mặt khác, giai đoạn tối ưu hóa là nơi lợi nhuận nhỏ có thể cộng lại theo những cách có ý nghĩa. Chou nói rằng nơi mà chúng tôi nghĩ có thể có hàng trăm cơ hội 1% và nếu bạn cộng tất cả những cơ hội đó sẽ tạo ra sự khác biệt thực sự lớn, ông Chou nói.

Khi bạn hiểu bạn đang ở đâu trong vòng đời sản phẩm, số liệu là một công cụ có giá trị để thúc đẩy và tập trung một nhóm. Chou thường xuyên bắt các nhóm nghiên cứu về số liệu mà họ lại  không có ý thức rõ ràng về mục tiêu của họ. Giúp họ đặt ra các mục tiêu phù hợp và bạn cũng sẽ hướng dẫn cách họ nghĩ về các quyết định kinh doanh chính.

Ví dụ, hãy lấy một đội trong chế độ chia tỷ lệ. Nếu họ không bao giờ làm việc để cải thiện một cái gì đó trong sản phẩm, bạn có thể nói với họ, ‘Tôi nghĩ rằng một mục tiêu hợp lý cho số liệu cụ thể đó vào cuối năm sẽ là 5X. Đó không phải là một mục tiêu khiến bạn trở căng thẳng . Tôi nghĩ rằng nếu nó không phải là năm lần kích thước này, thì có lẽ bạn không nên quan tâm đến điều đó, ông Chou nói. Sau đó, nhóm có thể nói, ‘Được rồi, chúng tôi cần tăng gấp 5 lần con số này vào cuối năm nay, trái ngược với mức tăng 50% mà chúng tôi đang nhắm mục tiêu. Đó là một sự khác biệt lớn. Chúng ta cần chuyển đổi đinh. Cách duy nhất để làm điều đó là nghĩ về những thay đổi lớn hơn.

Hầu như không có gì rõ ràng hơn nếu bạn có thể nói với một nhóm, “Đây là mục tiêu. Bạn đã nói đúng. Hãy đi thực hiện nó đi,i Chou nói.” Khi bạn định hướng xung quanh một mục tiêu, bạn cũng có thể ăn mừng một chiến thắng đúng dắn, một cách quan trọng khác để giữ cho các đội viên liên kết và nhiệt tình. Bạn muốn được ăn mừng về tác động bạn tạo nên. Không phải ‘Này, chúng ta đã bỏ lỡ việc này rồi”.

Các mục tiêu, sau đó, trở thành một cách mạnh mẽ để đưa ra hướng dẫn mà không ảnh hưởng đến ý thức sở hữu của đội.

Sứ mệnh

Vào thời điểm bạn đạt đến đỉnh của động lực trong kim tự tháp, nếu mọi thứ đang diễn ra tốt đẹp, bạn nên có một nhóm được rèn giũa bởi hóa học và quyền sở hữu đối với công việc của họ, điều đó cũng được thúc đẩy bởi các mục tiêu và số liệu rõ ràng. Bây giờ, để đạt được động lực lâu dài, bạn cần đảm bảo rằng họ cũng hiểu công việc đó mang lại lợi ích như thế nào cho toàn bộ công ty.

Giống như quyền sở hữu rất phức tạp bởi sự tăng trưởng nhanh chóng, nó khó khăn hơn trong việc truyền đạt sứ mệnh tới 300 người so với năm người ngồi bàn bạc với nhau

“Giao tiếp trở nên khó khăn hơn mỗi khi tổ chức phát triển”, Chou nói. Các nhân viên trong bối cảnh và khu vực tập trung đa dạng hóa, có thể ngày càng khó khăn để có được tất cả mọi người cùng hiểu 1 vấn đề. Cách bạn điều chỉnh để điều đó trở thành hiện thực thực sự quan trọng.

Chou đề xuất hai chiến lược: cung cấp cho các nhóm cơ hội để chia sẻ những gì họ làm việc với phần còn lại của tổ chức và lặp lại nhiệm vụ của bạn thường xuyên (và trong nhiều phương tiện khác nhau).

“Khi công ty có 30 người, có lẽ bạn không cần phải tạo ra các cấu trúc giao tiếp chính thức. Bạn có thể không cần thiết để tạo cơ hội cho mọi người đưa ý tưởng về phía trước cho nhóm rộng hơn. Khi bạn phát triển, bạn phải làm tất cả những điều đó” Chou nói. “Và mọi người cũng học theo nhiều cách khác nhau, phải không? Vì vậy, bạn phải nêu rõ nhiệm vụ, mục đích của mình, nhiều lần nhưng cũng theo những cách khác nhau từ những tiếng nói khác nhau. Các nhóm lãnh đạo tốt nhất mà tôi thấy tập trung vào việc truyền đạt sứ mệnh qua mọi phương tiện. E-mail. Phần thưởng. Tất cả các bài thuyết trình. Những mục tiêu. Tất cả đều nói về nhiệm vụ một cách rõ ràng. Chúng tôi dành rất nhiều thời gian để thiết kế không chỉ các sản phẩm, mà cả đội ngũ của chúng tôi nghe sứ mệnh như thế nào. Hãy kiểm kê những diễn đàn và kênh mà mọi người đang nghe về nhiệm vụ của bạn. Nó nên có ít nhất một lần một tuần trong email và một lần một tuần trực tiếp.

Dù hơi tốn thời gian, nhưng đừng bỏ qua phần này. Nhiệm vụ suy cho cùng sẽ mang lại thêm chiều cao cho kim tự tháp của bạn, làm cho kim tự tháp đó trở thành một ngọn hải đăng cho những người khác trong và ngoài công ty. Mỗi thành phần khác của động lực được củng cố bởi ý thức mạnh mẽ về sứ mệnh: Có phải tất cả mọi người trong nhóm của bạn đều ở đây vì mục đích này? Có phải mọi người đang làm việc hướng tới điều tương tự? Họ có quyền sở hữu các quyết định về sản phẩm? Bạn có hiểu bối cảnh rộng lớn hơn về những gì bạn đang cố gắng làm với tư cách là một công ty không? Bạn có thể nhìn vào số liệu của mình và xem cách họ chuyển hướng sang cải thiện cuộc sống của những người khác không? Vì vào cuối ngày, cảm giác như là một phần của thứ gì đó lớn hơn là thứ khiến mọi người đến văn phòng mỗi ngày.

Mọi người muốn công việc của họ là một thứ gì đó hơn là chỉ kiếm tiền cho một tập đoàn Delaware.

 

 

 

CÁCH CHẨN ĐOÁN ĐỘNG LỰC

Tăng trưởng nhanh chóng là sự bận rộn và hỗn loạn. Các công ty cứ thay đổi và lại bị phá vỡ. Giữ cho cả bốn cấp độ của kim tự tháp mạnh mẽ là một kỳ công không nhỏ, và chắc chắn bạn sẽ cần phải củng cố chúng theo thời gian. Khi một nhóm bắt đầu mất động lực, bạn sẽ bắt đầu chú ý đến nó thông qua một trong hai kênh:

Đầu ra. “Bạn có nhìn thấy đầu ra với tốc độ mà bạn mong đợi không?” Nếu không, hãy tự hỏi tại sao. Nếu bạn có những người giỏi trong công việc của họ trong các nhóm chuyên dụng nhỏ bao gồm tất cả các chức năng - và nếu họ cảm thấy như chủ sở hữu và hiểu mục tiêu của họ và cách họ phù hợp với nhiệm vụ của công ty - họ sẽ tiến lên khá nhanh, Chou chia sẻ. Nếu một đội bị tụt lại, thì, một trong những thành phần thiết yếu đó có khả năng bị thiếu. “Tôi đã từng quan sát một đội di chuyển rất chậm. Sau khi đào sâu vào vấn đề của nhóm, tôi phát hiện ra rằng các thành viên của nhóm nghĩ rằng họ đã bị buộc phải làm việc trong dự án thú cưng của người sáng lập. Đó là điều tồi tệ nhất bởi vì họ không chỉ không thấy nó phù hợp với nhiệm vụ của công ty như thế nào, mà còn cảm thấy họ không có quyền sở hữu nó. Chúng tôi đã dành ba giờ cùng nhau tìm lại vấn đề ban đầu mà người sáng lập đang cố gắng giải quyết - và hỏi họ cách họ giải quyết nó. Nhóm nghiên cứu đã kết thúc với một giải pháp khác, nhưng nó có hiệu quả tương đương và họ cảm thấy như chủ sở hữu đang làm việc với nó.”

Các Cuộc hội thoại. Trong những lần khác, mọi người có thể nói với bạn rằng họ đang mất hơi. Nhưng không nên chờ đợi thông báo rõ ràng - bạn sẽ cần phải hiểu cảm xúc của họ. Có một lý do mà làm quản lý là một công việc thực sự khó khăn:bởi vì đó là phải quản lý tất cả về con người. Vì vậy, mọi thứ nghe có vẻ rất đơn giản trong một cuốn sách quản lý, nhưng nó thực sự là một câu đố phức tạp, Chou chia sẻ. Mỗi người là khác nhau và bạn thực sự cần phải nghe họ nói. Lắng nghe những cụm từ cảnh báo đơn giản: 'Tôi không biết tại sao lại làm như vậy.' 'Chúng tôi không hoàn toàn hiểu điều này.' 'Chúng tôi đang dành thời gian để quyết định điều này.' Một tín hiệu xấu khác? Một thành viên trong nhóm ngừng đặt câu hỏi, ngừng cố gắng tìm ra nơi mà công việc của họ phù hợp với bức tranh lớn hơn. Trong tất cả các trường hợp đó, nó rất quan trọng để ngồi xuống và tìm ra cách giải quyết nó, và giải quyết nó bằng mọi cách

Cách dễ nhất để chẩn đoán nguồn động lực chính là tạo ra nhiều cơ hội hơn để mọi người nói chuyện với bạn. Ngay cả những thay đổi đơn giản đối với thói quen nhóm của bạn cũng có thể mở ra cơ hội. Tôi nghĩ rằng, Andy Andy Grove đã nói rằng một người nên là 45 phút thay vì 30 phút bởi vì tất cả những điều thú vị xảy ra ở 25 hoặc 30 phút. Câu hỏi bạn cần tự hỏi mình là “Người này muốn nói gì với tôi điều gì mà họ không thể nói với tôi? Cách để tìm hiểu thường là bằng cách ngồi trong phòng đủ lâu, chỉ nói chuyện.

Và hãy nhớ rằng, sự công bằng là một con đường hai chiều. Nếu bạn muốn có được cuộc đối thoại chân thực nhất với nhóm của mình, bạn cũng cần cung cấp cho họ một cái gì đó. Tôi cố gắng trở thành người chân thực nhất mà tôi có thể trở thành, ông Chou nói. Đây là những gì đang diễn ra trong cuộc sống của tôi, và đây là điều tôi quan tâm và đây là điều khiến tôi phấn khích, và đây là điều tôi không thích. 'Sau đó, khi tôi nói chuyện với mọi người, tôi hy vọng tôi sẽ nhận được tín hiệu khá tốt từ họ, không chỉ nghe những gì họ nghĩ tôi muốn nghe.

 

 

 

THAY ĐỔI TÌNH HÌNH

Khi bạn phát hiện ra các dấu hiệu của nguồn động lực chính dẫn đầu , hãy hành động nhanh chóng để chẩn đoán nguồn và thực hiện hành động. Chou đã chia sẻ một vài chế độ thất bại phổ biến mà anh ấy đã thấy qua các vai trò và các công ty, và lời khuyên cho cách các nhà lãnh đạo có thể xoay chuyển động lực.

1. Các nhóm Kỹ thuật cảm thấy như mình đang hoạt động cho các nhóm Sản phẩm, không phải hoạt động về kỹ thuật. Chou đã thấy điều này nhiều lần. Mặc dù các kỹ sư có thể có trách nhiệm to lớn trong việc xây dựng các sản phẩm trên nền tảng, nhưng họ không cảm thấy quyền sở hữu đối với các sản phẩm và quyết định sản phẩm đang được đưa ra. Sản phẩm của nói, ‘Hãy Xây dựng X vì chúng tôi xây dựng Y” mà không có thêm bất cứ lý do gì. Các kỹ sư không cảm thấy quyền sở hữu đối với bất cứ điều gì.

Cách khắc phục: Tạo cảm giác sở hữu đó. Những người làm Sản phẩm Tốt đảm bảo các đối tác của họ, bao gồm cả kỹ thuật, là đối tác thực sự trong việc tìm hiểu vấn đề và khắc phục giải pháp. Và khi một công ty đủ lớn, Chou đã thành công lớn khi chia các nhóm công nghệ lớn thành các nhóm nhỏ hơn và khiến nhóm nhỏ hơn đó chịu trách nhiệm cho một phạm vi và mục tiêu rõ ràng. Điều đó không chỉ đưa họ đến gần hơn với các quyết định quan trọng, nó giúp loại bỏ sự nhầm lẫn về người chịu trách nhiệm đạt được thành phẩm. Bạn có thể cố gắng nói với 20 người rằng tất cả họ nên cảm thấy mình là chủ sở hữu của một cái gì đó, nhưng họ sẽ không hiểu. Họ đang nhìn quanh phòng.

2. Người quản lý sản phẩm của bạn đang ở chế độ thực thi, nhưng không ai cảm thấy họ có cổ phần trong việc đưa ra quyết định. Đôi khi, một PM hoặc nhóm có thể rất gần với số liệu của họ - rất thành thạo về những gì họ cần phải đạt được và tại sao - nhưng vẫn cảm thấy như các quyết định sản phẩm chắc chắn đến từ phía trên. Họ nhanh chóng bị mắc kẹt trong một lối mòn, hoặc cảm thấy tiếc cho bản thân hoặc đơn giản là rơi vào thói quen thoái thác trách nhiệm cho kế hoạch sản phẩm của họ.

Cách khắc phục: Buộc những người lãnh đạo đưa ra quyết định. Hãy rõ ràng. , ‘Luôn luôn nắm được quyền của bạn với tư cách là người quản lý sản phẩm trong bất kỳ công ty nào để đứng lên và nói những gì bạn nghĩ chúng ta nên làm và tại sao, Chou nói. Cách rõ ràng nhất là giao trách nhiệm cho các quyết định quan trọng. Sáng nay, một PM trong đội của tôi đã nói, ‘Trời ạ, tôi không biết tên gọi của nó là gì. Và Và tôi cũng không chắc chắn. Nhưng bất cứ khi nào tôi nghe điều đó, tôi chỉ nói, 'Bạn sẽ thực hiện cuộc gọi nào? Tại sao bạn không cố gắng để bắt đầu. Sau đó hãy để nói về nó.

Đùn đẩy trách nhiệm cho một người mà không có động lực có thể mang lại một số lợi ích. Đối với người mới bắt đầu, bạn có thể có được một giải pháp tốt cho một vấn đề cần giải quyết. Mặc dù vậy, có lẽ quan trọng hơn, bạn đưa người đó trở lại trong trò chơi, đầu tư cá nhân vào nơi mọi thứ đang diễn ra và làm thế nào để nhóm đến đó.

 

 

3. Lãnh đạo đã chuyển sang thiết lập và theo đuổi các mục tiêu lớn - nhưng một động lực giữa các cá nhân của nhóm vẫn còn nhiều đá. Tôi nghĩ rằng mọi nhà lãnh đạo đều trở thành con mồi của người này, ông Chou nói. Công ty đang phát triển rất nhanh và bạn rất háo hức để bắt đầu đào sâu vào các số liệu và lộ trình sản phẩm đó. Tuy nhiên, “người” ở đây là người ở dưới cùng của kim tự tháp. Cho đến khi bạn giải quyết được thách thức cơ bản của họ, bạn không thể thực sự đạt được bước tiến của mình.

Đi đến tận cùng của một nhóm thất vọng thường là khó khăn cho những người sáng lập và giám đốc điều hành sớm, những người giải quyết vấn đề theo bản chất. Những người sáng lập có thể nghĩ, Vấn đề đến với tôi, tôi tìm ra câu trả lời, và rồi câu trả lời được đưa ra. Nhưng vấn đề của đội không phải là vấn đề có thể giải quyết bằng cách suy nghĩ kỹ và đưa ra giải pháp, ông Chou nói. Thật ra, nó rất khác.

Cách khắc phục: Nếu một nhóm không hợp tác với nhau, thì đừng làm trầm trọng thêm vấn đề bằng cách loại bỏ ý thức sở hữu của họ. Hãy dừng lại và lắng nghe mọi người đến từ đâu Bạn có hiểu tại sao những người này cảm thấy như đội không được cung cấp đầy đủ với những người họ tin tưởng hoặc những người đã có đủ thời gian để xây dựng mối quan hệ không?

Nó dễ dàng đưa ra giả thuyết về những gì mà làm phiền ai đó. Nhưng cho đến khi bạn hỏi, bạn không thể chẩn đoán chính xác những gì mọi người thực sự cần. Vì vậy, hãy đun sôi ý kiến ​​của riêng bạn, đặt câu hỏi mở, sau đó ngồi lại và tiêu hóa bất cứ điều gì bạn nhận lại.

4. Bạn đã tập trung vào một số liệu cụ thể trong một thời gian, nhưng nó không còn là thước đo phù hợp cho những gì bạn đang cố gắng thực hiện. Các sản phẩm phát triển và các số liệu có ý nghĩa cho một lần lặp có thể không có giá trị cho lần tiếp theo. Khẳng định, ví dụ gần đây đánh giá lại các số liệu quan trọng của họ.  Chúng tôi đã bắt đầu hướng tầm nhìn của mình về việc cải thiện cuộc sống của mọi người. Nếu một số lượng nhỏ người đang tài trợ rất nhiều cho chi tiêu của họ với Khẳng định, thì điều đó thật tuyệt vời, nhưng chúng tôi đang cố gắng tác động đến một lượng lớn khách hàng, ông Chou nói. Vì vậy, chúng tôi tự hỏi: chúng tôi đang đo lường điều đó? Chúng ta có tập trung vào điều đó không?

Cách khắc phục: Tiếp tục nói về mục tiêu và số liệu của bạn, với tư cách là một công ty và là một nhóm lãnh đạo. Tiếp tục hỏi xem những gì bạn đã theo dõi vẫn đại diện tốt nhất cho sản phẩm bạn xây dựng. Đôi khi câu trả lời sẽ là có, và bạn sẽ được hưởng lợi từ khuyến nghị. Lần khác, bạn sẽ quyết định hiệu chỉnh lại và làm rõ hướng đi của bạn trong quy trình. Các nhóm có thể thực hiện điều này bằng cách đặt các nhịp mặc định để xem xét các số liệu và mục tiêu. Khi Khẳng định, chúng tôi thực hiện hàng quý - nặng hơn vào giữa năm và cuối năm, nhẹ hơn vào đầu quý 2 và quý 4. Mỗi nhóm chia sẻ số liệu và mục tiêu của họ từ các nguyên tắc đầu tiên mỗi lần để đảm bảo rằng họ nghĩ về điều đó ban đầu mỗi lần. Gần đây chúng tôi đã thay đổi số liệu Người dùng chính của mình để phù hợp hơn với cách doanh nghiệp của chúng tôi đã thay đổi.

Hãy nhớ rằng, số liệu không chỉ là số liệu trên một trang. Chúng dẫn đến mục tiêu của bạn. Và một khi các mục tiêu trở nên lầy lội, nó đã thắng được rất lâu trước khi các đội mất đi sự tập trung và động lực của họ. Một công ty lành mạnh sử dụng các số liệu ở nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức. Họ cần phải kết thúc mạch lạc khi được giải thích cùng nhau, Chou nói. Nhưng điều quan trọng nhất là chúng phải phản ánh những gì bạn đang cố gắng thực hiện. Thời điểm bạn cố gắng để đạt được một cái gì đó thậm chí hơi khác một chút, nó có khả năng các số liệu cũng sẽ thay đổi.

 

 

 

HỢP CÁC YẾU TỐ LẠI VỚI NHAU

Các yếu tố của động lực - con người, quyền sở hữu, số liệu, sứ mệnh và mục đích - không chỉ là các trình điều khiển riêng lẻ tạo ra sức mạnh và tạo năng lượng cho các đội, mà còn mạnh mẽ hơn khi sắp xếp và xếp chồng lên nhau. Đó là lý do tại sao Chou hình dung các thành phần này như một kim tự tháp, trong đó hóa học giữa con người là tiền thân của cảm giác sở hữu, là điều kiện tiên quyết để đo lường và đo lường hiệu quả. Để có một động lực mang lại tuổi thọ cho nhân viên, các đội phải lên cấp cho một nhiệm vụ và mục đích không ngừng. Tất cả các trình điều khiển này trở nên khó khăn hơn để tiếp cận và duy trì như một quy mô công ty. Đó là lý do tại sao Chou gọi ra hai nơi là động lực có thể trượt, cũng như làm thế nào để điều chỉnh con tàu trong những tình huống căng thẳng, phổ biến.

“Một khi một nhóm có thể nói, ‘Vâng, tôi thích làm việc với những người này. Tôi có thể đưa ra quyết định phù hợp với những gì tôi đang làm, chúng tôi đang tạo nên dấu ấn với các con số, và tôi hiểu tại sao những con số này thể hiện những gì chúng tôi đang cố gắng làm trong hơn 5 đến 10 năm, với vai trò là một công ty’, và rồi mọi người thực sự có một con đường rõ ràng và đầy động lực”, Chou nói. Và khi nào họ trở nên như vậy? Bạn cũng sẽ nhanh chóng học được cách phát hiện ra điều đó. Đầu ra sẽ tiếp diễn. Mục tiêu thậm chí có thể được vượt quá. Và, có lẽ trái ngược lại, bạn có thể bắt đầu nghe nhiều cuộc tranh luận và thảo luận một cách vô tư. Thông thường, nếu mọi người đang có một cuộc tranh luận lành mạnh, thì bạn đang ở đúng chỗ. Bởi vì, nếu họ không tham gia hoặc không có động lực, thì họ đã không quan tâm tới việc trò chuyện ngay từ đầu.”

 
Nguồn : THEO SAGA.VN
Trung Phong
Trung Phong