Chiến Lược: Giải Thích Về Năm Tác Động Của Porter Forces (Ví Dụ Uber)

01/04/2019 - 07:00 2868     0

Trong bài viết ngắn về chiến lược của SAGA lần trước, chúng tôi đã trả lời câu hỏi “chiến lược là gì?” Hôm nay, chúng ta sẽ xem xét một mô hình đánh giá rất quan trọng khác: Năm tác động (hay 5F). Năm tác động là nền tảng quan trọng nhất trong hoạch định để hiểu một ngành nhất định.

Như mọi khi, SAGA TEAM sẽ sử dụng rất nhiều ví dụ và kết thúc bài viết với một ví dụ chuyên sâu xoay quanh trường hợp của Uber và ngành công việc vận tải. Cuối cùng, bạn sẽ không chỉ nắm chắc về Năm tác động của Porter mà còn nhiều khái niệm liên quan đến hoạch định chiến lược quan trọng khác.

Bắt đầu nào!

Năm tác động là gì?

Nhóm năm tác động là một mô hình  để có thể giúp doanh nghiệp xác định đúng  các tác nhân cạnh tranh xuất hiện trong một ngành công nghiệp và điều này thúc đẩy cách phân chia giá trị kinh tế giữa các nhân tố trong ngành

Năm tác động là:

  1. Sức mạnh thương lượng của người mua
  2. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp
  3. Mối đe dọa của những “người chơi” mới
  4. Mối đe dọa đến từ nhân tố  thay thế
  5. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Vậy Năm tác động (5F) dùng để làm gì?

Là một nhà đổi mới, chắc hẳn bạn muốn biết rằng liệu bạn có thu được lợi nhuận từ ý tưởng của mình hay liệu sẽ có ai khác  (ví dụ: nhà cung cấp chính, kênh phân phối hoặc khách hàng của bạn) sẽ nhanh chóng nắm bắt phần lớn lợi ích kinh tế từ ý tưởng của bạn? Apple chỉ bán ra thị trường số lượng điện thoại bằng 15% tổng số sản phẩm điện thoại thông minh ngoài thị trường nhưng kiếm được > 60% lợi nhuận của ngành và con số này  đã từng lên tới hơn 90% trong nhiều năm.

Năm tác động có thể giúp giải thích các loại hiện tượng này cũng như giúp doanh nghiệp :

  1. Xác định các ngành / thị trường kém hấp dẫn
  2. Xác định cơ hội và rủi ro
  3. Lợi nhuận trong một ngành sẽ được phân phối như thế nào
  4. Xu hướng công nghiệp ngoại suy & dự đoán xu hướng thay đổi

(1) Sức mạnh thương lượng của người mua (= khách hàng)

Yếu tố này là Nơi mà người mua thường có lợi ích thấp hơn. Sức mạnh của người mua có thể dẫn đến giá bán thấp hơn hoặc phải tăng chi phí bằng cách thêm các tính năng, dịch vụ, số lượng để bán. Trong trường hợp mà người bán có quá nhiều quyền lực so với hơn người mua, cơ hội có thể xuất hiện cho đối thủ khác.

Sức mạnh thương lượng có thể được thực hiện theo những cách khác nhau. các cuộc đàm phán cũng là một hình thức thể hiện sức mạnh của người mua hàng, ví dụ như một hợp đồng lớn kéo dài trong nhiều năm hoặc một hợp đồng cam kết cung cấp các bộ phận của điện thoại thông minh . Sức mạnh thương lượng cũng có thể được thực hiện gián tiếp thông qua quyết định mua hàng của khách hàng cuối, tức là mua từ công ty có giá thấp nhất, hoãn việc mua trong một thời gian dài, mua trước khi sở hữu (ví dụ: xe hơi) hoặc không mua. 

Khi bạn đọc những điều dưới đây hãy nhớ rằng chúng ta không chỉ nói về người mua cuối cùng (= người tiêu dùng). Apple đóng vai trò là bên  bán cho khách hàng cuối cùng nhưng họ cũng là người mua các phần hợp thành để lắp ráp điện thoại, như màn hình, bộ xử lý đồ họa (GPU), hệ thống trên chip (SoC). Họ cũng là người mua dịch vụ lắp ráp của các công ty lớn như Foxconn, công ty đang sản xuất khoảng 40% tổng số thiết bị điện tử trên toàn thế giới và sử dụng 1,3 triệu nhân viên

Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng của người mua:

1. Chi phí chuyển đổi của người bán (nhà cung cấp): chi phí chuyển đổi có thể ảnh hưởng đến cả hai bên, nhà cung cấp và khách hàng (= người mua). Chi phí chuyển đổi của khách hàng đóng vai trò nổi bật hơn. Trường hợp nhà cung cấp phải đối mặt với chi phí chuyển đổi người mua có nhiều đòn bẩy hơn

  • Các nhà sản xuất có thể phải đối mặt với chi phí chuyển đổi để nâng cấp sản phẩm được sản xuất của mình để tạo ra chất lượng cao hơn hoặc hiệu suất cao hơn (ví dụ: thép, nhiên liệu, hàng hóa khác, linh kiện điện tử, v.v.). Giả sử họ quyết định không thực hiện một nâng cấp như vậy vì họ không nhận được đủ tiền lãi. Nếu thị trường có biến động  họ có thểsẽ phải giảm giá sản phẩm hoặc hiệu suất của sản phẩm nhiều hơn họ dự đoán
  • Các nhà cung cấp thường sẽ chuyển chi phí chuyển đổi của họ cho người mua trong thời gian dài nhưng tính kinh tế theo quy mô đóng vai trò lớn trong cuộc thảo luận này vì quy mô thấp sẽ yêu cầu tăng chi phí đơn vị cao hơn (hoặc thời gian khấu hao dài hơn và nén lợi nhuận)
  • Các câu hỏi thú vị xuất hiện khi các quy định đòi hỏi phải đưa ra các tiêu chuẩn về an toàn hoặc môi trường cao hơn (thường đưa ra một cửa sổ chuyển đổi kéo dài trong nhiều năm). Vậy ai sẽ trả tiền cho điều này?Khách hàng hay người bán trong ngắn hạn và về lâu dài? Một số người bán có thể chuyển đổi ngay lập tức để họ có thể sử dụng nó vì lý do quảng cáo hoặc cung cấp nó dưới dạng thành phần tùy chọn (phải trả) trong những ngày đầu.

2. Khác biệt hóa sản phẩm:

  • Trong trường hợp các sản phẩm không mang tính khác biệt (nghĩa là tất cả các sản phẩm cạnh tranh có khá nhiều đề xuất giá trị giống nhau), tất cả các yếu tố cạnh tranh sẽ là về giá cả. Người mua sẽ có ưu thế đặc biệt khi có nhiều sản phẩm cạnh tranh
  • Trong danh mục sản phẩm không có sự phân biệt có nhiều lựa chọn thay thế, việc nâng cấp / tiến hóa sản phẩm gia tăng có thể được khách hàng nắm bắt chủ yếu mà không có khả năng tăng tỷ suất lợi nhuận đáng kể

3. Khả năng truy cập Thông tin của người mua:

  • Người mua có thể không có đủ thông tin để thực hiện những đánh đổi có lợi về ích chi phí. Sản phẩm có thể mờ nhạt hoặc phức tạp
  • Điều này có thể dẫn đến việc công ty dành ra khoản chi phí marketing lớn nhất  sẽ có tác động lớn đến khách hàng
  • Mặt khác, các trang so sánh và đánh giá có thể làm xói mòn sức mạnh này
  • Các nền tảng Mô hình kinh doanh có thể giúp giảm chi phí tìm kiếm

4. Sức mạnh của các kênh phân phối:

  • Các nhà bán lẻ lớn, như Amazon, Walmart) có quyền lực rất lớn đối với các nhà cung cấp của họ
  • Apple đã mở các cửa hàng của riêng họ (trực tuyến) để giảm sức mạnh của nhà bán lẻ. Bây giờ họ đưa ra các điều khoản (giá và giảm giá tối đa) mà các nhà bán lẻ bình thường phải chấp nhận nếu họ muốn bán sản phẩm của Apple
  • Apple cũng là một kênh phân phối cho âm nhạc (iTunes) và ứng dụng (AppStore) và yêu cầu phải thu được lợi nhuận đáng kể so với các nhà cung cấp (nghệ sĩ, nhãn hiệu)

5. Hiệu ứng mạng có thể mạnh mẽ: chuyển đổi khỏi Facebook khiến bạn mất mạng lưới bạn bè và thư viện ảnh / video của bạn, v.v. (nhưng đa dạng hóa đi kèm với các rào cản thấp, ví dụ: sử dụng Snapchat và Facebook cùng một lúc). Các mô hình kinh doanh nền tảng xây dựng sức mạnh cạnh tranh (và thương lượng) thông qua các hiệu ứng mạng gián tiếp

6. Đòn bẩy mặc cả, đặc biệt trong các ngành có chi phí cố định cao:

  • Các ngành có chi phí cố định cao (ví dụ: khách sạn, hãng hàng không) cần tối đa hóa doanh thu để đóng góp vào chi phí cố định cao của họ. Điều này làm yếu đi khả năng thương lượng của họ nếu ngành công nghiệp có năng lực quá mức cho phép và ít sự khác biệt

7. Một số yếu tố khác là:

  • Độ nhạy giá của người mua (hoặc độ co giãn của nhu cầu)
  • Phân mảnh nhà cung cấp
  • Tùy ý vs mặt hàng chủ lực
  • Chia tiền
  • Lần truy cập và tần suất mua hàng
  • Truy cập vào các tài nguyên giới hạn: vị trí sân bay, vị trí quảng cáo hàng đầu trong google

(2) Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Khi các nhà cung cấp trở nên lớn mạnh, họ có thể tạo ra lợi nhuận lớn hơn so với công ty tích hợp đầu vào của một số nhà cung cấp để bán cho khách hàng.

Và có những trường hợp nhà cung cấp  vừa bán trực tiếp cho người dùng cũng như cho một công ty khác. Samsung bán màn hình và các linh kiện điện thoại thông minh khác cho các đối thủ cạnh tranh như Apple (ví dụ: màn hình OLED iPhone X,) và sử dụng chúng trong điện thoại của họ để bán cho khách hàng cuối. Các khách sạn bán phòng trực tiếp cho khách du lịch và trong một số trường hợp họ bán phòng cho những người thích Expedia với mức giá chiết khấu.

Một sự kết hợp nhà cung cấp đặc biệt thành công là bộ đôi Microsoft, Intel trong phân khúc PC. Mặc dù nhiều nhà cung cấp đã tham gia để tạo ra một PC tiêu chuẩn , nhưng tỷ suất lợi nhuận lớn nhất đã kết thúc ở hai túi nhà cung cấp này khi nhìn về lâu dài. Các nhà cung cấp khác kiếm được lợi nhuận tốt trong một số giai đoạn nhất định nhưng không ai trong số họ ở gần bất cứ nơi nào gần với Wintel 'nếu bạn xem xét trong 3 thập kỷ qua, nhiều nhà sản xuất linh kiện đã phá sản vì các công nghệ mới hơn đã vượt qua (xem chi phí chuyển đổi nhà cung cấp ở trên).

Các yếu tố quan trọng mang lại cho nhà cung cấp khả năng thương lượng / giá cả: 

1. Rào cản chuyển đổi khách hàng của khách hàng:

  • Các ví dụ kinh điển cho chi phí chuyển đổi cao là: máy in phun, máy chơi game, máy pha cà phê trong không gian của người dùng cuối. Nhưng có nhiều loại rào cản chuyển đổi hơn và Microsoft Windows đã tận dụng một vài trong số chúng
  • Ví dụ hiện đại hơn là điện thoại thông minh. Chuyển từ Android sang Apple (hoặc ngược lại) và bạn sẽ mất một số ứng dụng và dữ liệu của mình hoặc đối mặt với những thách thức  lớn trong nỗ lực di chuyển dữ liệu . Một số ứng dụng giúp bạn dễ dàng sử dụng chúng trên hai hệ điều hành khác nhau cùng một lúc nhưng chúng gây khó khăn cho việc xuất dữ liệu của bạn để bạn có thể chuyển khỏi ứng dụng (Spotify). Các ứng dụng khác có định dạng dữ liệu độc quyền
  • Chi phí chuyển đổi của Apple khi chuyển từ nhà cung cấp thành phần này sang nhà cung cấp khác có thể được coi là cao, nhưng chúng là chi phí thiết kế và tích hợp một lần và thấp trên cơ sở chi phí đơn vị với khối lượng lớn
  • Apple đưa ra các lựa chọn chiến lược để nhập nguồn linh kiện nhất định từ hai nhà cung cấp khác nhau song song và họ chuyển giữa các nhà cung cấp linh kiện từ thế hệ điện thoại này sang thế hệ tiếp theo khi cần thiết, tất cả những hành động này đều hạn chế sức mạnh của nhà cung cấp
  • Di chuyển dữ liệu trong phần mềm cấp doanh nghiệp kết hợp với một số yếu tố khác, chẳng hạn như đào tạo,v.v... có thể dẫn đến các công ty tránh được việc phải chuyển sang phần mềm hiện đại hơn trong một thời gian dài
  • Microsoft đã được phát hiện đang xây dựng các rào cản chuyển đổi chống cạnh tranh

2. Tiêu chuẩn bằng sáng chế và công nghiệp

  • Sở hữu bằng sáng chế là một phần của tiêu chuẩn ngành có thể tạo ra một doanh nghiệp rất sinh lợi
  • Qualcomm là một công ty có danh mục bằng sáng chế mạnh mẽ trong không gian truyền thông di động, một số trong đó rất cần thiết để truyền dữ liệu di động nhanh
  • Và họ kiếm được nhiều doanh thu hơn từ mô hình kinh doanh cấp phép của họ hơn là thông qua bán hàng thành phần trực tiếp
  • Họ thực thi các bằng sáng chế và yêu cầu cấp phép của mình một cách mạnh mẽ và tham gia vào một vụ kiện nhiều năm (và vụ kiện chống lại) với Apple về việc này

3. Tài sản thương hiệu

  • Có một thương hiệu nổi tiếng có thể chuyển thành một số lợi thế, chẳng hạn như có thể định giá sản phẩm cao hơn (= vốn chủ sở hữu thương hiệu), chiếm doanh số bổ sung, được liên kết với một đề xuất giá trị nhất định
  • Điều này cũng có thể dẫn đến quyền lực thương lượng mạnh hơn với các nhà cung cấp riêng của họ (ai mà chả muốn trở thành nhà cung cấp cho Apple và chấp nhận mức lợi nhuận thấp hơn bình thường cho ‘đặc quyền đó?)

4. Cạnh tranh hạn chế:

  • Trường hợp có một (độc quyền, ví dụ: dược phẩm mới, đất hiếm) hoặc một số nhà cung cấp (độc quyền, ví dụ: các nhà sản xuất máy bay chở khách lớn)
  • Nhiều sân bay là độc quyền bán địa phương với hàng rào nhập cảnh dạng dốc

5. Nhà cung cấp và người mua tập trung:

  • Có hàng triệu người mua dầu thô phân khúc hóa . Và trong khi phía cung cũng bị phân khúc hóa , họ có thể tự phối hợp tốt hơn ở cấp độ nhà nước và OPEC. OPEC cộng với một số nhà sản xuất dầu khác (đặc biệt là Nga) đã cắt giảm nguồn cung trong năm 2017 và do đó khiến hàng tồn kho giảm và giá tăng (mặc dù không phải điều họ thực sự muốn do có sự xuất hiện của dầu đá phiến của Mỹ và đây là ví dụ tuyệt vời cho yếu tố mối đe dọa của những người mới tham gia). Nhưng rõ ràng, phía cung có thể phối hợp tốt hơn thông qua sự tập trung cao hơn
  • Ngành công nghiệp hàng không có năng lực vượt mức đáng kể và mặc dù tập trung cao hơn so với người mua có lợi nhuận khổng lồ ở cấp độ ngành. Mặc dù người mua không tập trung, quyền lực của họ đang được tổng hợp bởi các hệ thống phân phối toàn cầu (GDS) và các cơ quan du lịch trực tuyến. Họ tập trung quyền lực thương lượng thông qua việc cung cấp so sánh về giá cả. Đây là những điều quan trọng (nhưng cho đến nay không phải là người đóng góp duy nhất) cho giá vé máy bay giảm

6. Sức mạnh của các kênh phân phối:

  • Ở một số quốc gia, một vài nhà bán lẻ lớn (Walmart, Amazon) có đòn bẩy rất lớn so với các nhà cung cấp do quy mô của họ
  • Không gian kệ trong các nhà bán lẻ lớn được coi là một nguồn tài nguyên có giá trị và khan hiếm
  • Các công ty du lịch trực tuyến có sức mạnh đáng kể và có thể tính phí hoa hồng cao tới 20-30% cho mỗi phòng được bán

7. Tổ chức lao động: lao động là một đầu vào quan trọng. Ở một số nước và các ngành công nghiệp công đoàn rất mạnh

8. Sau khi bán hàng:

  • Người bán chỉ có thể bảo hành theo một dịch vụ theo quy định hoặc chế độ bảo trì có thể cần được cung cấp thông qua người bán hoặc nhà cung cấp được ủy quyền
  • Khả năng mở rộng / nâng cấp / chẩn đoán dành cho các hệ thống tùy chỉnh hiện tại có thể có cơ sở hạn chế về nhà cung cấp hoặc yêu cầu kiến thức chuyên sâu mà chỉ OEM mới có

9. Những yếu tố khác:

  1. Sự phụ thuộc vào sản phẩm: các công ty dược phẩm, đặc biệt trong thời kỳ bảo hộ sáng chế, có thể ra lệnh giá
  2. Hoặc rộng hơn là các dịch vụ / hàng hóa có nhu cầu không co giãn (trong ngắn hạn): nhiên liệu, thuốc lá, cà phê
  3. Người mua không nhạy cảm về giá, ví dụ: sản phẩm cao cấp, thuốc giải trí
  4. Hàng hóa / dịch vụ không được mua thường xuyên hoặc chia sẻ ví thấp (thảo dược, muối, v.v.)
  5. Các chương trình tri ân khách hàng trung thành

(3) Mối đe dọa của những người mới tham gia

Người chiến thắng trên thị trường sẽ thu hút những người khác mong muốn có được một phần thành công của họ. Một công ty tạo ra lợi nhuận trên trung bình trong một ngành sẽ đối mặt với rủi ro của những người mới tham gia có thể bắt chước một cách thẳng thừng hoặc đưa ra các đề xuất có giá trị tương tự (hoặc thậm chí tốt hơn một chút). Mối đe dọa này có thể giữ một vai trò quan trọng trong việc quyết định lợi nhuận có thể đạt được. Nó có thể dẫn đến việc liên tục thêm vào đề xuất giá trị ban đầu với khả năng tăng giá hạn chế.

Những người mới tham gia thị trường sẽ bổ sung và cung cấp thêm khả năng mới, do đó sản phẩm sẽ được giảm giá (ít nhất là trong trung hạn). Tốc độ cạnh tranh có thể hình thành phụ thuộc vào một số yếu tố được liệt kê dưới đây.

1. Rào cản gia nhập: Rào cản gia nhập là chi phí kinh tế mà người đăng ký phải trả mà người đương nhiệm không phải trả (cũng không từng phải trả). Đây là một khái niệm quan trọng trong luật kinh tế, chiến lược và cạnh tranh. Phải làm việc xuyên suốt cùng với các bằng sáng chế hoặc nhà cung cấp hoặc thỏa thuận phân phối (độc quyền hoặc hạn chế) được thành lập chỉ là một vài yếu tố. Những thứ như vốn khởi nghiệp cao, đường cong học tập, v.v. không được coi là rào cản gia nhập từ định nghĩa lý thuyết của thuật ngữ này. Từ quan điểm thực tế, những rào cản này  đóng một vai trò. Bạn có thể dễ dàng tưởng tượng rằng những người bắt đầu muộn có thể gặp khó khăn hơn trong việc huy động vốn khi đã có một vài người chơi mạnh mẽ đã tạo được chỗ đứng. Michael Porter chỉ ra tầm quan trọng của các rào cản thoát kết hợp với các rào cản gia nhập.

Những thị trường này kết hợp các thuộc tính:

  • Các thị trường có các rào cản gia nhập cao có ít người chơi và do đó tỷ suất lợi nhuận cao.
  • Các thị trường có rào cản gia nhập thấp có rất nhiều người chơi và do đó tỷ suất lợi nhuận thấp.
  • Thị trường có rào cản thoát cao không ổn định và không tự điều chỉnh, do đó tỷ suất lợi nhuận dao động rất nhiều theo thời gian.
  • Các thị trường có rào cản thoát thấp thường ổn định và tự điều chỉnh, do đó tỷ suất lợi nhuận không biến động nhiều theo thời gian.

Ví dụ:

  • Rào cản cao để xâm nhập vào và rào cản bị đào thải cao (ví dụ: viễn thông, năng lượng)
  • Rào cản cao để xâm nhập vào và rào cản bị đào thải thấp (ví dụ: tư vấn, giáo dục)
  • Rào cản thấp để xâm nhập vào và rào cản bị đào thải cao (ví dụ: khách sạn, đồ sắt)
  • Rào cản thấp để xâm nhập vào và rào cản bị đào thải  thấp (ví dụ: bán lẻ, thương mại điện tử)

2. Tính kinh tế theo quy mô: khi quy mô được mở rộng  chi phí đơn vị giảm. Đây là một khái niệm kinh tế vi mô khác đúng với hầu hết các công ty. Do đó, những người đương nhiệm có thể đạt được lợi nhuận cao hơn vì họ đã đạt được chi phí đơn vị thấp hơn trong khi những người mới tham gia phải đạt được quy mô mà chi phí đơn vị của họ tương đương nhau. Cho đến thời điểm đó, họ có thể không có giá thấp hoặc có lợi nhuận thấp hơn (do đó ít tiền mặt hơn để tăng trưởng hơn)

3. Lợi nhuận của ngành: Lợi nhuận của ngành cao hơn so với các ngành khác hoặc lợi nhuận của công ty đương nhiệm càng cao, thì ưu đãi cho người mới tham gia sẽ càng lớn (và vốn dễ tiếp cận hơn) và ngược lại

4. Quyền hạn đương nhiệm: đây là một số khía cạnh mà tôi đã giải thích về việc đương nhiệm có thể ở phía trước (có thể ngăn cản những người tham gia):

  • Hiệu ứng mạng
  • Chi phí chuyển đổi khách hàng
  • Tài sản thương hiệu
  • Bằng sáng chế
  • Lòng trung thành của khách hàng
  • Phân biệt sản phẩm

5. Hành động trả đũa dự kiến:

  • Vì các công ty đương nhiệm đang đi xuống đường cong chi phí đơn vị và có khả năng kiếm được nhiều tiền hơn, họ có thể giảm giá khi cạnh tranh mới xuất hiện để gây khó khăn cho họ (mặc dù có nhiều giới hạn được đặt ra bởi luật cạnh tranh ở nhiều quốc gia). Có thể có nhiều loại hành động trả đũa khác

6. Thị trường sau bán hàng:

  • Nhiều kế hoạch bảo trì và quản lý tài sản đối với tài sản vốn (các thành phần chính của nhà máy, máy phát điện, tua bin, động cơ, xe hoặc thậm chí cả ô tô) đòi hỏi quyền truy cập vào dữ liệu và khả năng (sở hữu trí tuệ) để phân tích và giải thích nó theo cách có thể làm gia tăng giá trị. Ngay cả khi dữ liệu được ghi lại, IP để phân tích thường đi kèm với OEM, người có chi nhánh dịch vụ riêng hoặc nhà cung cấp dịch vụ được cấp phép (đối với phí / tiền bản quyền)

7. Khác:

  • Chính sách của chính phủ - khuyến khích hoặc không khuyến khích (ví dụ: thông qua sự thiếu hiểu biết về sự thiếu hiệu quả của thị trường hoặc vận động hành lang của những người đương nhiệm)
  • Truy cập vào các nhà cung cấp chính (hàng hóa đầu vào chính), tài nguyên (ví dụ: vị trí sân bay) hoặc kênh phân phối
  • Tìm hiểu về những lợi thế của người đi trước  ở đây và những cách mà người chuyển động thứ hai / muộn có thể tham gia vào thị trường.

(4) Mối đe dọa của các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Trước tiên, hãy làm rõ một sản phẩm thay thế là gì(và những gì không phải là sản phẩm thay thế). Nó không phải là cùng một sản phẩm từ một công ty khác nhau. Mua xăng từ một trạm xăng thuộc thương hiệu khác không phải là một hình thức của sản phẩm thay thế. Lái một chiếc xe điện là một việcthay thế cho việc sử dụng dầu (nó là một sự thay thế về năng lượng nhưng không phải là sự thay thếi về phương tiện vận chuyển). Đi làm bằng tàu là một sự thay thế cho việc sử dụng xe hơi (về quy mô / ngành vận tải).

Sản phẩm thay thế đáp ứng cùng một nhu cầu cơ bản / kinh tế (hoặc tiện ích) bằng cách sử dụng một công nghệ khác (theo quan điểm hẹp hơn đến từ cùng một ngành). Khái niệm Clayton Christensen sườn về “việc hoàn thành công việc” đã mở rộng khái niệm này. Ví dụ. có nhiều thứ ảnh hưởng đến thời gian giải trí của bạn mà  có thể phù hợp để thay thế cho nhau. Trong trường hợp này, những sản phẩm thay thế có thể đến từ một ngành hoàn toàn khác.

Các yếu tố ảnh hưởng đến mối đe dọa của sản phẩm thay thế:

So sánh hiệu suất giá: trong cả bối cảnh có sản phẩm thay thế lĩnh vực công nghiệp cũng như sự đánh đổi về hiệu suất giá của người tiêu dùng đều có thể xảy ra

Bạn đã tiết kiệm được bao nhiêu thời gian nhờ việc lái xe so với sử dụng phương tiện giao thông công cộng hoặc UberPool? Và bạn đã phải trả thêm bao nhiêu tiền (trên mỗi chuyến và mỗi tháng / năm?). Sự thay đổi về hiệu suất giá sẽ thay đổi như thế nào, ví dụ: tốc độ giao thông chậm lại do gia tăng dân số(yếu tố thường trực) hoặc công trường (yếu tố tạm thời)? Chi phí chuyến đi cần tăng bao nhiêu (ví dụ: do giá nhiên liệu tăng)? Điều quan trọng là đối với những người khác nhau, các ngưỡng cũng khác nhau.

Giao thông cần giảm đi bao nhiêu nữa trước khi nhiều người chuyển sang dùng chung xe đạp,ô tô, thuê xe hoặc các giải pháp giao thông cá nhân thay thế? Đây là những câu hỏi quan trọng cho các công ty như Zipcar, Uber, Ofo trong việc quyết định thâm nhập thành phố nào.

Khi máy ảnh của điện thoại thông minh trở nên tốt hơn, chúng bắt đầu  thay thế máy ảnh kỹ thuật số cao cấp với một số lượng người ngày càng tăng (mặc dù chắc chắn không phải cho các chuyên gia) mà nhiều hơn cho những người nghiệp dư đầy tham vọng.

Máy ảnh kỹ thuật số cao cấp bắt đầu thay thế cho thiết bị quay phim chuyên nghiệp

Chi phí chuyển đổi người mua (xem ở trên) ảnh hưởng đến sự đánh đổi hiệu suất giá vì nó làm tăng thêm chi phí cho chi phí thay thế của người mua

Đối với cả người mua công nghiệp và người tiêu dùng, chi phí chuyển đổi cao có thể ngăn chặn hoặc trì hoãn việc chuyển đổi sang sản phẩm thay thế

Những nỗ lực liên quan (dễ dàng thay thế) và các yếu tố khác có thể chuyển thành chi phí bổ sung thực tế hoặc nhận được của sản phẩm thay thế

Yếu tố mua hàng cho người tiêu dùng:

Tùy ý hay có tiêu chuẩn

Chia tiền

Tính gần đây và tần suất mua hàng

Khác biệt hóa sản phẩm: sản phẩm càng khác biệt và có các cam kết về giá trị (value proposition), càng khó tìm sản phẩm thay thế và thực hiện đánh đổi hiệu suất giá và do đó chuyển đổi sản phẩm

Số lượng sản phẩm thay thế: có sẵn trên thị trường

Phát triển một sản phẩm thay thế đơn giản hơn mà làm tốt hơn trong việc đánh đổi  giá có thể là điểm khởi đầu tuyệt vời cho các nhà đổi mới. Điều này đặc biệt đúng nếu bạn đang tìm cách phát triển một sản phẩm thay thế cho các ngành có lợi nhuận cao hoặc nơi các sản phẩm vượt xa các yêu cầu điển hình của người dùng.

(5) Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Không phải tất cả các ngành công nghiệp đều như nhau. Một số ngành cạnh tranh hơn nhiều so với những ngành khác. Giáo sư Porter đã xác định những điều kiện thường xuyên dẫn đến cạnh tranh khốc liệt. 

Các yếu tố tạo nên những ngành công nghiệp cạnh tranh cao là:

  • Nhiều đối thủ cạnh tranh có quy mô như nhau trong ngành (nghĩa là mức độ phân mảnh / mức độ tập trung thấp trong ngành) có thể dẫn đến cạnh tranh kéo dài với hầu hết các sáng kiến ​​được tiêu thụ bởi người mua / người tiêu dùng. Các ngành chỉ có một vài đối thủ có quy mô tương tự có thể dẫn đến độc quyền nhóm
  • Tăng trưởng công nghiệp chậm (về phía nhu cầu) có thể dẫn đến các đối thủ phải cạnh tranh giành thị phần vì đó là cách “duy nhất” để phát triển, nhờ đó thúc đẩy một trò chơi trong đó mọi người cố gắng giành thị phần từ người khác
  • Chi phí cố định cao, tức là khi năng lực nhàn rỗi gây ra chi phí lớn dẫn đến áp lực phải bán ở mức lợi nhuận thấp để tạo ra đóng góp doanh thu cho cơ sở chi phí
  • Rào cản xuất cao (xem ở trên) nơi tài sản chất lượng vẫn còn ở trên thị trường do giá trị còn lại của chúng vẫn còn cao
  • Người tham gia có tính cam kết cao, ví dụ: các ngành công nghiệp tạo nên lợi ích quốc gia (hãng hàng không) hoặc uy tín (điện thoại thông minh)
  • Trường hợp đối thủ cạnh tranh có mục tiêu khác nhau hoặc cách đo lường thành công: Các ngành công nghiệp nặng của Trung Quốc, ví dụ như thép, đã được chính phủ của họ hỗ trợ để nâng tầm quan trọng chiến lược của họ trong đô thị hóa. Lượng thép dư thừa của họ mà được sử dụng cho xuất khẩu đã đủ lớn để khuất phục giá thép thế giới. Amazon đã đánh giá thành công tài chính khác với các đối thủ cạnh tranh, họ đầu tư cho sự tăng trưởng của họ thông qua tỷ suất lợi nhuận mỏng, phương pháp có thể được tóm tắt tốt nhất trong trích dẫn của Jeff Bezos, “Lỗ hổng của bạn là cơ hội của tôi.”

Ví dụ

Giáo sư Porter đã đóng góp cho IATA Vision 2050 (pdf) (Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế, tổ chức nổi tiếng nhất trong du lịch hàng không). Khung năm lực lượng đã được áp dụng trong toàn bộ báo cáo. Đối với những người không quen  với ngành hàng không, điều đáng chú ý là tất cả các hãng hàng không đều t tạo ra lợi nhuận ảm đạm (theo dõi lợi nhuận của ngành dài hạn dưới 1% vốn đầu tư). Đồng thời, các nhà cung cấp và người chơi khác đạt được lợi nhuận đáng kể hơn. Trên thực tế, giá vé máy bay giảm (chưa tính giá sau khi điều chỉnh theo lạm phát) và các sản phẩm trên máy bay đang dần trở nên tốt hơn, đi lại ngày càng an toàn hơn, tức là những sự cải thiện này chỉ dừng lại ởi khách hàng mà không tạo ra thêm lợi nhuận cho bất kì hãng hàng không nào (mặc dù vài năm qua  lãi đã thu về nhiều hơn và vẫn còn phải xem nếu đây là khởi đầu cho một sự thay đổi xu hướng dài hạn).

Phân tích năm tác động cho thấy tại sao đây là trường hợp.


Phân tích Năm tác động của Uber:

Bây giờ để phân tích Năm tác động của chúng ta. Tôi đã viết rất nhiều về Uber. Hãy đánh giá mô hình kinh doanh của Uber dựa trên phạm vi hoạt động trong ngành.

Hãy bắt đầu với một bản tóm tắt ngắn gọn về cam kết giá trị của Uber so với các đối thủ của nó. Điều này đóng một vai trò trong một số tác động.

(1) Khả năng mặc cả của người mua (= người đi xe)

  • Khả năng mặc cả của khách hàng: khá cao trong giai đoạn này vì có sự cạnh tranh mạnh mẽ trong việc thuê xe, lựa chọn các phương tiện vận chuyển và taxi thay thế. Vượt ra ngoài việc có một thị phần nhất định, Uber có thể có lợi thế giá tốt hơn (và trong mọi trường hợp, họ có thể quyết định tăng trưởng thông qua các dịch vụ bổ sung)
  • Chuyển đổi rào cản cho phía cầu: thấp. Tương tự như những người lái xe, khách hàng là multi-homing.Nhưng điều này có thể thay đổi nếu ngành công nghiệp \ trở thành cuộc chơi khi người chiến thắng giành đượcgần như tất cả. Do các hiệu ứng mạng gián tiếp, thời gian chờ sẽ tăng lên cho các nền tảng cạnh tranh
  • Cam kết giá trị cho khách hàng: hấp dẫn. Chi phí giao dịch và tìm kiếm càng thấp , thời gian chờ đợi càng ngắn hơn và chi phí càng thấp hơn. Điều này đúng khi  so sánh với các phương tiện giao thông khác. Nhưng khi so với các công ty cùng hoạt động dưới một hình thức - cho thuê xe, có rất ít sự khác biệt, do đó giá sẽ đóng một vai trò lớn
  • Thông tin của người mua sẵn có: cao. Những người biết về Uber cũng biết Lyft và các công ty thuê xe khác
  • Sức mạnh của các kênh phân phối: thấp. Trong trường hợp này chúng ta đang nói về ứng dụng và tất cả các ứng dụng cạnh tranh mà có thể dễ dàng cài đặt như nhau. Tất cả các gói thuê xe đều có thể được sử dụng dễ dàng. Nếu Uber trở thành người chơi thống trị do hiệu ứng mạng lưới họ sẽ trở thành kênh phân phối chiếm ưu thế cho tất cả (hoặc phần lớn) các chuyến đi nhằm tăng cường lợi thế của họ 

(2) Khả năng mặc cả của nhà cung cấp (= tài xế)

  • Khả năng mặc cả của phía cung: yếu ở giai đoạn này vì không có sự hợp nhất hóa, điều mà Uber đang theo dõi chặt chẽ. Tôi chưa thấy dấu hiệu co giãn về giá cho phía cung cấp, tức là mức giá hàng giờ sẽ cao hơn bao nhiêu để thu hút số lượng tài xế mới? Một khái niệm của giáo sư Judy Chevalier trong một nghiên cứu về Uber, được gọi là “tiền lương đặt trước” (reservation wage), mặc dù là một điểm khởi đầu tốt. Nhưng có rất nhiều cuộc thảo luận công khai của các tài xế Uber đang bị trả lương thấp (tất nhiên Uber sẽ phát biểu ngược lại). Sự nhận thức trong cả cộng đồng này có thể tăng cường khả năng mặc cả của các tài xế, đặc biệt nếu họ được coi là một nhân viên và nhận các quyền lợi.
  • Chi phí chuyển đổi của phía cung cấp: thấp. Một số tài xế đang bằng cách lái xe cho Uber và Lyft (hoặc các công ty thuê xe khác) vào các thời điểm khác nhau. Nhưng với mức lương theo giờ là tương tự (và không có báo cáo về tình trạng thiếu tài xế), không có bất kì lời laixi thu về từ năng lực mặc cả cho các tài xế trong giai đoạn này.
  • Cam kếtgiá trị cho phía cung: là hấp dẫn. Do hiệu ứng mạng lưới gián tiếp và quy mô mà Uber đã đạt được ở một số thành phố, họ có thể cung cấp thời gian nhàn rỗi thấp dẫn đến mức lương mỗi giờ hấp dẫn như của các tài xế taxi nhưng trong ít thời gian trên phố hơn. Điều này cũng có thể làm tăng chi phí chuyển đổi cho tài xế nếu Uber chiếm thị phần lớn hơn.
  • Rào cản gia nhập cho phía cung: Tham gia Uber và các công ty thuê xe khác như một tài xế thật dễ dàng. Nhưng bởi chi phí chuyển đổi thấp hơn  các tài xế mới sẽ dễ dàng tham gia hơn (không cần học nghề nhiều năm, chứng chỉ, v.v.) và điều đó làm giảm năng lực mặc cả của phía cung, nhưng cũng đồng thời tăng cam kết giá trị cho những người mơi tham gia.
  • Khả năng mặc cả của các tài xế thấp nhưng có khả năng tăng lên: sau một loạt vấn đề, người đồng sáng lập và cựu CEO Kalanick đã từ chối một video cho thấy anh ta cãi nhau và la mắng một trong những tài xế. Một trong những điều đầu tiên mà vị CEO mới đã thực hiện là chấp nhận một yêu cầu từ rất lâui của các tài xế về việc sử dụng tiền boa mà Kalanick đã liên tục từ chối. Ngoài ra, trong một số luật pháp châu Âu, lái xe cho các công ty cung cấp thực phẩm hiện đã được xác nhận là nhân viên của nền tảng này. Điều này có thể đặt ưu tiên cho các công ty thuê xe, từ đó tăng thêm năng lực mặc cả.

(3) Mối đe dọa từ những người mới tham gia

Rào cản gia nhập:

  • Nhìn bề ngoài, chúng thấp. Bất cứ ai cũng có thể lập trình nên một ứng dụng. Nhưng liệu bạn  có thể mở rộng nó?
  • Bất kỳ người mới tham gia cần phải có được đến khối lượng thiết yếu. Điều này thường tốn kém xem xét việc thu thập phía cung và phía cầu.
  • Uber đã chi hàng tỷ đô cho việc tạo ra nhu cầu. Chi phí thu hút khách hàng rất cao, như  có thể thấy trong trận chiến với Didi. Liệu các nhà đầu tư sẽ sẵn sàng đầu tư vốn cho một người mới tham gia để chống lại một thương hiệu có tiếng như Uber?
  • Liệu người mới  có thể có được đủ  số lượng tài xế để cung cấp những cam kết giá trị tương đương (ví dụ: thời gian chờ thấp)?
  • Những người mới tham gia có thể đến từ các lĩnh vực không ngờ tới? Có thể là Apple, Microsoft, Ford, Toyota, Volkswagen hoặc các công ty khác mà đã có một nền tảng khách hàng khổng lồ và một thương hiệu có thể huy động họ với chi phí cận biên thấp?  Nhưng tiềm năng là Uber đang chuyển sang nhiều lĩnh vực liền kề / bổ sung mà những người chơi khác có thể không muốn (hoặc không thể) tham gia., chẳng hạn như vận chuyển hàng hóa, giao thức ăn mà để có thể sử dụng tài sản tốt hơn

Tính kinh tế theo quy mô (economies of scale):

  • Liệu Uber có thể mở rộng quy mô theo cách mà họ có thể giảm chi phí đơn vị  khiến cho những người mới tham gia gặp khó khăn không? Câu trả lời có thể là có. Điều này có thể giúp Uber tăng vị trí dẫn đầu của họ? Các tài xế tương tự có thể làm việc cho UberEATS hoặc các công ty hoạt động theo ý tưởng khác (“The Uber of X”), Nếu họ có thể đàm phán các điều khoản tốt hơn để vận hành, bảo trì và phục vụ cho các tài xế của họ, thì đây là điều có thể khiến chi phí đơn vị giảm hơn nữa
  • Một số hình thức kinh tế của quy mô sẽ liên quan đến những chiếc xe không người lái (và quan trọng nhất là các hiệu ứng mạng lưới gián tiếp) 

Giá trị thương hiệu: trong khi tạm thời bị mờ nhạt, nó vẫn là một tài sản lớn hiện nay và trong dài hạn

  1. Hành động trả đũa dự kiến: không còn nghi ngờ gì nữa, Uber sẽ cạnh tranh mạnh mẽ với những người mới tham gia vì họ đã chiến đấu rất quyếtt liêt tại các thành phố mà họ đến. Điều này sẽ không làm nản lòng các nhà đầu tư muốn hỗ trợ những người mới  ở các thị trường mà Uber chiếm ưu thế (chủ yếu là Mỹ)
  2. Kịch bản rất có thể ở đây không phải là một Uber toàn cầu khác xuất hiện mà là vô vàn đối thủ cạnh tranh địa phương. Rất nhiều người mới tập trung vào khu vực địa phương (có thể có các cam kết giá trị hơi khác nhau) có thể làm giảm sức mạnh của Uber, (cụ thể nguồn tài chính) để chiếm đủ thị phần trong các khu vực đó.

(4) Mối đe dọa của sự thay thế

Các công ty chia sẻ xe (car sharing) như Zipcar

  • Xe tự lái: nhiều người tranh luận về những chiếc xe tự lái sẽ có ý nghĩa gì đối với toàn bộ ngành vận tải. Tôi sẽ không tham gia cuộc dự đoán  này. Như bạn đã biết, Uber đang đầu tư rất nhiều vào công nghệ tự lái. 
  • Giao thông công cộng tốt hơn: dường như rất khó xảy ra. Tôi chưa từng nghe được  bất kỳ thành phố lớn nào với bất kỳ câu chuyện thành công nào trên thị trường này (đáng buồn thay)
  • Nhiều người làm việc tại nhà hơn: thật khó để đánh giá liệu các yêu cầu di chuyển sẽ giảm do thâm nhập công nghệ nhưng cũng đáng để theo dõi,
  • Chia sẻ xe đạp có thể trở thành một lựa chọn tốt hơn ở các thành phố đang phát triển nhanh và tắc nghẽn giao thông trở thành một vấn đề lớn, nguy cơ của sự thay thế là thấp do cam kết giá trị rất khác nhau đến từ những sản phẩms thay thế - kiểm tra bản đồ ở trên.

(5) Sự cạnh tranh giữa các đối thủ

  • Đối thủ rất cứng. Mặc dù không có người chơi nào lớn nếu bạn nhìn trên phạm vi toàn cầu, nhưng có nhiều người chơi mạnh ở nhiều vùng địa lý khác nhau:

- Ola ở Ấn Độ,

- Didi đã quản lý để đẩy Uber ra khỏi Trung Quốc,

- Lyft hiện đang tập trung nguồn lực vào Mỹ

  • Các đối thủ cạnh tranh khác đang nổi lên ở nhiều nơi khác nhau.
  • Rất nhiều người mới tham gia tập trung tại các  khu vực địa phương (có thể có các cam kết giá trị hơi khác nhau) có thể làm giảm sức mạnh của Uber, (cụ thể là nguồn tài chính) để chiếm đủ thị phần trong các khu vực đó.
  • Uber sẽ phải xem xét thật nghiêm túc về những sự cạnh tranh này và có thể sẽ ảnh hưởng  giá và thậm chí có thể cả tốc độ tăng trưởng của Uber.
  • Bản thân Uber đang mở rộng sang một số lĩnh vực lân cận, như vận chuyển hàng hóa, giao đồ ăn, xe tự lái và một số lĩnh vực khác. Có những hiệu ứng bổ sung - hợp lực - có thể làm tăng độ cạnh tranh của Uber.

Nguồn : Theo SAGA.VN