Các công ty có những thành công bền vững đều có các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi được giữ cố định trong khi các chiến lược và thực tiễn kinh doanh của họ hoàn toàn thích nghi với một thế giới đang thay đổi.
Động thái của việc bảo tồn cốt lõi trong khi kích thích tiến bộ là lý do mà các công ty như Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola và Nordstrom trở thành những tổ chức ưu tú có thể tự làm mới và đạt được sự vượt trội lâu dài về hiệu suất . Các nhân viên của Hewlett-Packard từ lâu đã biết rằng sự thay đổi căn bản trong hoạt động thực tế, chuẩn mực văn hóa doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh không có nghĩa là mất đi tinh thần của HP Way - nguyên tắc cốt lõi của công ty nay Johnson & Johnson liên tục đặt các câu hỏi về cấu trúc của nó và cải tổ các quy trình của nó trong khi giữ gìn các lý tưởng được thể hiện trong tôn chỉ của nó. Năm 1996, 3M đã bán đi một số mảng kinh doanh lớn của mình - một động thái mạnh mẽ khiến báo chí trong giới kinh doanh hết sức bất ngờ - để tập trung vào mục đích cốt lõi lâu dài của nó là giải quyết các vấn đề còn tồn đọng một cách sáng tạo. Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty như thế này trong nghiên cứu của chúng tôi “Xây dựng để trường tồn”: Thói quen thành công của những công ty có tầm cỡ thấy rằng họ đã vượt trội so với thị trường chứng khoán nói chung với hệ số 12 kể từ năm 1925.
Các công ty thực sự vĩ đại hiểu được sự khác biệt giữa những gì không nên thay đổi và những gì nên thay đổi, giữa những gì thực sự thiêng liêng và những gì không như thế. Khả năng hiếm có này để quản lý tính liên tục của thời đại và thay đổi đòi hỏi một kỷ luật thực hành có ý thức mà liên quan chặt chẽ với khả năng hiện thực hóa tầm nhìn. Tầm nhìn cho ta những hướng dẫn về những gias trị cốt lõi cần bảo tồn và những gì cần thiết trong tương lai để kích thích sự tiến bộ. Nhưng tầm nhìn đã trở thành một trong những từ bị lạm phát nhiều nhất và ít được hiểu đúng nhất trong ngôn ngữ, tạo ra những cái nhìn khác nhau cho những người khác nhau: về những giá trị sâu sắc, thành tích nổi bật, liên kết xã hội, mục tiêu xứng đáng, lực lượng thúc đẩy, hoặc raisons d’être. Chúng tôi đề xuất một khung khái niệm để xác định khái niệm “tầm nhìn” thêm rõ ràng và chặt chẽ thay thế cho các khái niệm mơ hồ và mờ nhạt xoay quanh thuật ngữ thời thượng này và đưa ra hướng dẫn thực tế để đưa ra một tầm nhìn mạch lạc trong một tổ chức. Đó là một khung quy định bắt đầu từ sáu năm nghiên cứu và được tinh chỉnh và thử nghiệm bởi công việc đang diễn ra của chúng tôi với các giám đốc điều hành từ nhiều tổ chức lớn trên thế giới.
Một tầm nhìn được hình thành tốt bao gồm hai thành phần chính: hệ tư tưởng cốt lõi và tương lai được định hình. Hệ tư tưởng cốt lõi, phần “âm” trong sơ đồ của chúng tôi, xác định những gì chúng ta đại diện và tại sao chúng ta tồn tại. “Âm” là không thay đổi và bổ sung cho “dương”, tương lai được hình dung ra. Tương lai được định hình là những gì chúng ta khao khát trở thành, để đạt được, để tạo ra - thứ gì đó sẽ đòi hỏi sự thay đổi và tiến bộ đáng kể để có thể đạt được.
Tư tưởng cốt lõi
Hệ tư tưởng cốt lõi xác định tính chất bền vững của một tổ chức - một bản sắc nhất quán vượt lên trên những thứ như vòng đời sản phẩm hay thị trường, đột phá công nghệ, các mốt mới trong phạm trù quản lý và lãnh đạo cá nhân. Trên thực tế, đóng góp lâu dài và đáng kể nhất của những người xây dựng các công ty có tầm nhìn là hệ tư tưởng cốt lõi. Như Bill Hewlett đã nói về người bạn lâu năm và đối tác kinh doanh của mình, David Packard trước khi.
Packard mất cách đây không lâu, “về phía công ty, điều vĩ đại nhất mà ông ấy để lại là một quy tắc đạo đức được gọi là Cách của HP.” Tư tưởng cốt lõi của HP đã dẫn hướng cho công ty từ khi nó mới được thành lập cách đây 50 năm, bao gồm sự tôn trọng sâu sắc đối với từng cá nhân, sự tận tụy và cống hiến với chất lượng và độ tin cậy phải chăng, cam kết trách nhiệm với cộng đồng (Packard tự mình trao tặng cổ phiếu Hewlett-Packard trị giá 4,3 tỷ đô la của mình cho một tổ chức từ thiện), và quan điểm rằng công ty tồn tại để đóng góp kỹ thuật cho sự tiến bộ và phúc lợi của nhân loại
Các nhà sáng lập công ty như David Packard, Masaru Ibuka của Sony, George Merck của Merck, William McKnight của 3M và Paul Galvin của Motorola hiểu rằng điều quan trọng là bạn phải biết bạn là ai thay vì bạn sẽ đi đến đâu, vì nơi bạn sẽ đến cũng như thế giới xung quanh bạn sẽ thay đổi không ngừng. Các nhà lãnh đạo sẽ chết, các sản phẩm sẽ trở nên lỗi thời, thị trường sẽ thay đổi, các công nghệ mới sẽ xuất hiện và các mốt quản lý sẽ đến và đi, nhưng hệ tư tưởng cốt lõi trong một công ty vĩ đại sẽ luôn còn mãi như một cảm hứng và dẫn hướng.
Hệ tư tưởng cốt lõi cung cấp chất keo gắn kết một tổ chức với nhau khi nó phát triển, phân cấp, đa dạng hóa, mở rộng trên toàn cầu và phát triển sự đa dạng nơi làm việc. Hãy nghĩ về nó tương tự như các nguyên tắc của Do Thái giáo đã gắn kết người Do Thái với nhau trong nhiều thế kỷ mà không có quê hương, ngay cả khi họ lan rộng khắp Diaspora. Hoặc hãy thử nghĩ về những sự thật được chứng minh là hiển nhiên trong Tuyên ngôn Độc lập, hoặc những lý tưởng và nguyên tắc lâu dài của cộng đồng khoa học gắn kết các nhà khoa học từ mọi quốc tịch với nhau trong mục đích chung là thúc đẩy tri thức của con người. Bất kỳ tầm nhìn hiệu quả nào cũng phải thể hiện ý thức hệ cốt lõi của tổ chức, bao gồm hai phần riêng biệt: giá trị cốt lõi, một hệ thống các nguyên tắc hướng dẫn và nguyên lý; và mục đích cốt lõi, lý do cơ bản nhất để một tổ chức tồn tại
Hệ tư tưởng cốt lõi cung cấp chất keo gắn kết một tổ chức với nhau theo thời gian.
Những giá trị cốt lõi
Giá trị cốt lõi là nguyên lý thiết yếu và lâu dài của một tổ chức. Là trung tâm tập hợp các nguyên tắc hướng dẫn vượt thời gian, các giá trị cốt lõi không yêu cầu sự biện minh bên ngoài; họ có giá trị nội tại và tầm quan trọng đối với những người trong tổ chức. Giá trị cốt lõi của công ty Walt Disney là trí tưởng tượng và sự hoàn hảo. Giá trị đó không đến từ yêu cầu thị trường mà xuất phát từ niềm tin bên trong của người sáng lập rằng trí tưởng tượng và sự lành mạnh nên được nuôi dưỡng vì lợi ích của chính họ. William Procter và James Gamble đã không thấm nhuần văn hóa P & G tập trung vào thúc đẩy sự xuất sắc của sản phẩm không những là một chiến lược để thành công mà còn là một nguyên lý có hơi hướng tôn giáo. Và giá trị đó đã được truyền lại trong hơn 15 thập kỷ bởi những con người trong P & G. Dịch vụ cho khách hàng - thậm chí đến mức độ tự tin - là một cách sống tại Nordstrom bắt nguồn từ năm 1901, tám thập kỷ trước khi các chương trình dịch vụ khách hàng trở nên phổ biến. Đối với Bill Hewlett và David Packard, tôn trọng cá nhân trước hết là một giá trị cá nhân sâu sắc; họ đã không nhận được nó từ một cuốn sách hoặc nghe nó từ một bậc thầy quản lý. Và Ralph S. Larsen, CEO của Johnson & Johnson, đã từng nói: Các giá trị cốt lõi thể hiện trong tôn chỉ của chúng tôi có thể là một lợi thế cạnh tranh, nhưng đó không phải là lý do tại sao chúng tôi có chúng. Chúng tôi có chúng bởi vì chúng xác định cho chúng tôi những gì chúng tôi đại diện và chúng tôi sẽ giữ chúng ngay cả khi chúng trở thành bất lợi cạnh tranh trong một số tình huống nhất định
Điều thú vị ở đâu là một công ty vĩ đại tự quyết định những giá trị mà họ cho là cốt lõi và phần lớn chúng độc lập với môi trường hiện tại, yêu cầu cạnh tranh hoặc mốt quản lý. Rõ ràng là trên đời không tồn tại một hệ giá trị tư tưởng cốt lõi nào có thể áp dụng cho tất cả các doanh nghiệp. Một công ty không cần phải có dịch vụ khách hàng giá trị cốt lõi (Sony không có) hoặc tôn trọng cá nhân (Disney không làm thế) hoặc chất lượng (Wal-Mart Stores không làm thế) hoặc tập trung vào thị trường (HP cũng không) hoặc làm việc nhóm (Nordstrom cũng không). Một công ty có thể có các hoạt động thực tiễn và chiến lược kinh doanh xung quanh những phẩm chất đó mà không có chúng ở bản chất của nó. Hơn nữa, các công ty vĩ đại không cần phải có tạo ra giá trị cốt lõi hoặc giá trị nhân văn mà người khác ưa thích, mặc dù nhiều công ty vẫn đề cao chúng. Điểm mấu chốt ở đây không nằm ở giá trị cốt lõi của tổ chức đó là gì mà là công ty đó có tuân thủ với giá trị cốt lõi đó hay không.
Các công ty có xu hướng chỉ có một vài giá trị cốt lõi, thường là từ ba đến năm. Trên thực tế, chúng tôi thấy rằng không có công ty nào có tầm nhìn mà chúng tôi nghiên cứu trong cuốn sách của chúng tôi có nhiều hơn năm: hầu hết chỉ có ba hoặc bốn. Và thực sự, chúng ta nên mong đợi điều đó. Chỉ có một vài giá trị có thể thực sự là cốt lõi - nghĩa là, rất cơ bản và được giữ vững đến mức chúng sẽ hiếm khi thay đổi, nếu có.
Để xác định các giá trị cốt lõi của tổ chức của riêng bạn, hãy thúc đẩy sự trung thực không ngừng để xác định giá trị nào thực sự là trung tâm. Nếu bạn thống kê ra năm hoặc sáu, rất có thể bạn đang nhầm lẫn các giá trị cốt lõi (không thay đổi) với hoạt động thực tiễn, chiến lược kinh doanh hoặc các chuẩn mực văn hóa (cần được cởi mở hơn để thay đổi). Hãy nhớ rằng, các giá trị phải đứng vững trước sức ép của thời gian. Sau khi bạn soạn thảo một danh sách sơ bộ các giá trị cốt lõi, hãy tự hỏi về từng giá trị. Nếu hoàn cảnh thay đổi và chúng tôi bị trừng phạt vì duy trì giá trị cốt lõi này, liệu chúng tôi có còn muốn tiếp tục giữ nó nữa hay không? Nếu bạn không thể thành thật mà trả lời là có, thì giá trị đó không phải là cốt lõi và nên được loại trừ
Một công ty công nghệ cao tự hỏi liệu có nên đưa chất lượng vào danh sách các giá trị cốt lõi của mình hay không. Giám đốc điều hành đã hỏi rằng ”Giả sử trong mười năm, chất lượng không tạo ra sự khác biệt trong thị trường của chúng ta. Giả sử điều duy nhất khác biệt là tốc độ và mã lực nhưng không phải chất lượng. Liệu chúng ta vẫn muốn đưa chất lượng vào danh sách các giá trị cốt lõi của mình hay không?” Các thành viên của nhóm quản lý nhìn một vòng và cuối cùng, câu trả lời của họ là không. Chất lượng nằm trong chiến lược của công ty, và các chương trình cải tiến chất lượng vẫn được áp dụng như là một cơ chế để kích thích sự tiến bộ; nhưng chất lượng không phải là một phần trong danh sách các giá trị cốt lõi.
Sau đó, nhóm các nhà điều hành này đã vật lộn với sự đổi mới hàng đầu như một giá trị cốt lõi. Giám đốc điều hành hỏi, “chúng ta sẽ giữ sự đổi mới trong danh sách như một giá trị cốt lõi chứ, bất kể thế giới xung quanh chúng ta thay đổi như thế nào?” Lần này, đội ngũ quản lý đã đồng thanh đưa ra một tiếng có. Góc nhìn của các nhà quản lý có thể được tóm tắt là, “chúng ta luôn muốn dẫn đầu trong lĩnh vực cải tiến và đổi mới”. Đó mới là chúng ta. Nó rất quan trọng đối với chúng ta và sẽ luôn như vậy. Sẽ không có vấn đề gì với điều đó cả. Và nếu các thị trường hiện tại của chúng ta không đánh giá cao nó, chúng ta sẽ tìm thấy các thị trường khác sẵn sàng làm điều đó. Sự đổi mới hàng đầu đã là một phần của danh sách và sẽ mãi ở lại đó. Một công ty không nên thay đổi giá trị cốt lõi của mình để đáp ứng với những thay đổi của thị trường; thay vào đó, nó nên thay đổi thị trường, nếu cần thiết, để vẫn đúng với giá trị cốt lõi của nó.
Ai nên tham gia vào việc xác định các giá trị cốt lõi thay đổi theo quy mô, độ tuổi và sự phân tán địa lý của công ty, nhưng trong nhiều tình huống, chúng tôi đã khuyến nghị cái mà chúng tôi gọi là Nhóm Mars. Nó hoạt động như thế này: Hãy tưởng tượng rằng bạn đã được yêu cầu tạo lại các thuộc tính tốt nhất của tổ chức của bạn trên hành tinh khác nhưng bạn có chỗ ngồi trên tàu tên lửa chỉ từ năm đến bảy người. Bạn sẽ đề cử những người nào? Rất có thể, bạn sẽ chọn những người có hiểu biết sâu sắc về các giá trị cốt lõi của bạn, mức độ tin cậy cao nhất với các đồng nghiệp của họ và mức độ năng lực cao nhất.
Chúng tôi thường yêu cầu mọi người tập hợp lại để cùng xây dựng các giá trị cốt lõi để đề cử một nhóm sao Hỏa gồm năm đến bảy cá nhân (không nhất thiết là tất cả từ nhóm tập hợp được). Lúc nào cũng vậy, cuối cùng họ chọn những đại diện đáng tin cậy, những người làm công việc siêu khó nhằn là xác định chính xác các giá trị cốt lõi của công ty bởi vì họ là hình mẫu của những giá trị đó, là một lát cắt đại diện cho DNA của doanh nghiệp.
Ngay cả các tổ chức toàn cầu bao gồm những người từ các nền văn hóa khác nhau có thể xác định một tập hợp các giá trị cốt lõi được chia sẻ. Bí quyết là làm việc từ cá nhân đến tổ chức. Những người liên quan đến việc xác định các giá trị cốt lõi cần trả lời một số câu hỏi: Cá nhân bạn mang đến những giá trị cốt lõi nào cho công việc của bạn? . Nếu bạn thức dậy vào sáng mai với đủ tiền để nghỉ hưu cho đến hết đời, bạn sẽ tiếp tục sống với những giá trị cốt lõi đó chứ? Bạn có thể hình dung chúng có giá trị với bạn 100 năm kể từ bây giờ như ngày nay không? Bạn có muốn giữ những giá trị cốt lõi đó, ngay cả khi tại một thời điểm nào đó, một hoặc nhiều trong số chúng trở thành một bất lợi cạnh tranh chứ? Nếu bạn sẽ bắt đầu một tổ chức mới vào ngày mai trong một ngành nghề khác, bạn sẽ xây dựng những giá trị cốt lõi nào cho tổ chức mới bất kể ngành đó là gì? Ba câu hỏi cuối cùng đặc biệt quan trọng bởi vì chúng tạo ra sự khác biệt quan trọng giữa các giá trị cốt lõi bền vững không nên thay đổi và thực tiễn và chiến lược nên thay đổi mọi lúc.
Mục đích cốt lõi
Mục đích cốt lõi, phần thứ hai của hệ tư tưởng cốt lõi, là lý do tổ chức này tồn tại. Một mục đích hiệu quả phản ánh con người Động lực lý tưởng của người dùng để thực hiện công việc của công ty. Nó không chỉ mô tả đầu ra của tổ chức hoặc khách hàng mục tiêu; nó nắm bắt được cái hồn của tổ chức. Mục đích, như được minh họa bởi một bài phát biểu mà David Packard đã trao cho các nhân viên của HP vào năm 1960, có được những lý do sâu xa hơn cho sự tồn tại của một tổ chức ngoài việc kiếm tiền.
Packard từng nói rằng:
"Tôi muốn đầu tiên, chúng ta hãy thảo luận tại sao một công ty tồn tại. Nói cách khác, tại sao chúng ta ở đây? Tôi nghĩ rằng nhiều người cho rằng, một công ty tồn tại đơn giản chỉ để kiếm tiền. Mặc dù đây là kết quả quan trọng của sự tồn tại của công ty, chúng ta phải đi sâu hơn và tìm ra lý do thực sự cho sự tồn tại của chúng ta. Khi chúng ta điều tra điều này, chắc chắn chúng ta đi đến kết luận rằng một nhóm người kết hợp với nhau và tồn tại như một tổ chức mà chúng ta gọi là một công ty để họ có thể làm nên một điều gì đó mà họ không thể làm nếu chỉ có một mình, đó là đóng góp cho xã hội, Một cụm từ nghe có vẻ sến đấy nhưng là cơ bản. Bạn có thể nhìn xung quanh [trong thế giới kinh doanh nói chung và] thấy những người chỉ quan tâm đến tiền mà thôi, nhưng các động lực cơ bản chủ yếu đến từ mong muốn làm một điều gì khác biệt: tạo ra một sản phẩm, để cung cấp một dịch vụ - thường là để làm một cái gì đó có giá trị."
Mục đích (sẽ kéo dài ít nhất 100 năm) không nên nhầm lẫn với các mục tiêu hoặc chiến lược kinh doanh cụ thể (sẽ thay đổi nhiều lần trong 100 năm). Trong khi bạn có thể đạt được một mục tiêu hoặc hoàn thành một chiến lược, bạn không thể hoàn thành một mục đích; nó giống như một ngôi sao dẫn đường trên đường chân trời, nó đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải theo đuổi mãi mãi nhưng không bao giờ thực sự đạt tới được. Tuy nhiên, mặc dù mục đích tự nó không thay đổi, nhưng nó truyền cảm hứng cho sự thay đổi. Thực tế là, một mục đích không bao giờ có thể lí giải một cách trọn vẹn có nghĩa là tổ chức đó sẽ không bao giờ có thể ngừng kích thích sự thay đổi và tiến bộ.
Trong việc xác định mục đích, một số công ty đã mắc sai lầm khi chỉ mô tả các dòng sản phẩm hiện tại hoặc phân khúc khách hàng của họ. Chúng tôi không xem xét tuyên bố sau đây để phản ánh mục đích hiệu quả: Hiện tại chúng tôi tồn tại để thực hiện điều lệ chính phủ và tham gia vào thị trường thế chấp thứ cấp bằng cách đóng gói thế chấp vào chứng khoán đầu tư.
Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi.
Mục đích cốt lõi là một lí do công ty tồn tại, không phải là một mục tiêu hay chiến lược kinh doanh.
Các tuyên bố chỉ là mô tả sơ bộ. Một tuyên bố mục đích hiệu quả sẽ được thể hiện bởi các giám đốc điều hành của Hiệp hội thế chấp quốc gia liên bang, Fannie Mae:” Tăng cường kết cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà. “ Thị trường thế chấp thứ cấp như chúng ta biết có thể không tồn tại trong 100 năm, nhưng củng cố kết cấu xã hội bằng cách liên tục dân chủ hóa quyền sở hữu nhà có thể là một mục đích lâu dài, bất kể thế giới thay đổi bao nhiêu đi nữa. Được hướng dẫn và lấy cảm hứng từ mục đích này, Fannie Mae đã đưa ra một loạt các sáng kiến táo bạo vào đầu những năm 1990, bao gồm một chương trình phát triển các hệ thống mới để giảm 40% chi phí bảo lãnh thế chấp trong năm năm; các chương trình để loại bỏ sự phân biệt đối xử trong quá trình cho vay (được hỗ trợ bởi 5 tỷ đô la trong các thử nghiệm bảo lãnh phát hành); và một mục tiêu táo bạo để cung cấp. Vào năm 2000, 1 nghìn tỷ đô la được chi ra cho vào 10 triệu gia đình có truyền thống không có đủ điều kiện để có thể sở hữu nhà như dân tộc thiểu số, người nhập cư và nhóm thu nhập thấp
Tương tự, 3M xác định mục đích của nó không phải là về chất kết dính và chất mài mòn mà là nhiệm vụ vĩnh viễn để giải quyết các vấn đề còn tồn đọng một cách sáng tạo, một mục đích luôn dẫn 3M vào các lĩnh vực mới. Mục đích của McKinsey & Company không phải là tư vấn quản lý mà là giúp các tập đoàn và chính phủ thành công hơn: trong 100 năm, nó có thể liên quan đến các phương pháp khác ngoài tư vấn. Hewlett-Packard không tồn tại để chế tạo thiết bị đo lường và kiểm tra điện tử nhưng để đóng góp kỹ thuật giúp cải thiện cuộc sống của con người, phục vụ cho một mục đích cao cả hơn đã đưa công ty đi xa khỏi khởi điểm ban đầu là ngành sản xuất các thiết bị điện tử. Hãy tưởng tượng nếu Walt Disney nghĩ rằng mục đích của công ty là làm phim hoạt hình, thay vì làm mọi người vui vẻ; chúng ta có lẽ sẽ không bao giờ có chuột Mickey, Disneyland, Trung tâm EPCOT hoặc Đội khúc côn cầu Anaheim Mighty Ducks.
Một phương pháp tối thượng để đạt được mục đích là đặt ra năm câu hỏi tại sao. Bắt đầu với tuyên bố mô tả Chúng tôi tạo ra các sản phẩm X hoặc Chúng tôi cung cấp dịch vụ X, sau đó hỏi,” Tại sao điều đó lại quan trọng?” năm lần. Sau một vài lần hỏi những câu tại sao đó, bạn sẽ thấy rằng bạn đang đi đến gần hơn mục đích cơ bản của tổ chức.
Chúng tôi đã sử dụng phương pháp này để đào sâu và làm phong phú thêm một cuộc thảo luận về mục đích khi chúng tôi làm việc với một công ty nghiên cứu thị trường nhất định. Nhóm điều hành lần đầu tiên gặp nhau trong vài giờ và đưa ra tuyên bố mục đích sau đây cho tổ chức của họ: Cung cấp dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có
Sau đó chúng tôi đã hỏi câu hỏi sau: Tại sao điều quan trọng là cung cấp dữ liệu nghiên cứu thị trường tốt nhất hiện có? Sau một số cuộc thảo luận, các giám đốc điều hành đã trả lời theo cách phản ánh ý thức sâu sắc hơn về mục đích tổ chức của họ: Đó là cung cấp dữ liệu nghiên cứu thị trường một cách tốt nhất để khách hàng của chúng tôi hiểu thị trường của họ tốt hơn so với các cách khác. Cuộc thảo luận tiếp theo khiến các thành viên trong nhóm nhận ra rằng ý thức về giá trị bản thân của họ không chỉ đến từ việc giúp khách hàng hiểu rõ hơn về thị trường của họ mà còn từ việc đóng góp cho khách hàng của họ thành công. Sự quan sát này cuối cùng đã khiến công ty xác định mục đích của mình là: Giúp cho khách hàng thành công bằng cách giúp họ hiểu thêm về thị trường. Với mục đích này, công ty hiện đóng khung các quyết định sản phẩm của mình không phải với câu hỏi Liệu nó có bán được hay không? Mà là với câu hỏi “Liệu nó có đóng góp cho sự thành công của khách hàng được hay không?”
Năm câu hỏi tại sao có thể giúp các công ty trong bất kỳ ngành công nghiệp nào đóng khung công việc của họ theo một cách có ý nghĩa hơn. Một công ty nhựa đường và sỏi có thể bắt đầu bằng cách nói, Chúng tôi tạo ra các sản phẩm sỏi và nhựa đường. Sau một vài lần hỏi câu hỏi tại sao, có thể kết luận rằng việc làm nhựa đường và sỏi rất quan trọng vì chất lượng của cơ sở hạ tầng đóng một vai trò quan trọng trong sự an toàn và trải nghiệm của mọi người; bởi vì lái xe trên những con đường không bằng phẳng là cực kì khó chịu và nguy hiểm; bởi vì máy bay 747 không thể hạ cánh an toàn trên đường băng được xây dựng với tay nghề kém hoặc bê tông kém; bởi vì các tòa nhà với vật liệu không đạt tiêu chuẩn suy yếu theo thời gian và sụp đổ trong những trận động đất. Từ sự đánh giá như vậy có thể nảy ra mục đích này: Cải thiện chất lượng sống của mọi người bằng cách cải thiện chất lượng của các công trình kết cấu nhân tạo. Với ý thức rất nhiều về mục đích đó, Công ty Đá granite của Watsonville, California, đã giành được Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige, đây không phải là một kỳ công dễ dàng đối với công ty khai thác đá và nhựa đường. Và Granite Rock đã trở thành một trong những công ty tiến bộ và thú vị nhất mà chúng tôi đã gặp trong bất kỳ ngành công nghiệp nào.
Lưu ý rằng không có mục đích cốt lõi nào rơi vào danh mục “tối đa hóa sự giàu có của cổ đông”. Một vai trò chính của mục đích cốt lõi là dẫn dắt và truyền cảm hứng.
Hãy lắng nghe những người trong các công ty thực sự tuyệt vời nói về thành tích của họ, và bạn sẽ nghe rất ít về thu nhập trên mỗi cổ phiếu hay những thứ đại loại như vậy.
Tối đa hóa sự giàu có của cổ đông không truyền cảm hứng cho mọi người ở tất cả các cấp của một tổ chức mà nó cho họ một sự hướng dẫn nhỏ quý giá. Tối đa hóa sự giàu có của cổ đông là mục đích tiêu chuẩn sẵn có cho những tổ chức chưa xác định được mục đích cốt lõi thực sự của họ. Nó là một mục tiêu thay thế và là một điểm yếu vì lẽ đó.
Khi mọi người trong các tổ chức lớn nói về thành tích của họ, họ nói rất ít về thu nhập trên mỗi cổ phiếu. Người của Motorola nói về những cải tiến chất lượng ấn tượng và hiệu quả của các sản phẩm họ tạo ra trên thế giới. Những người thuộc Hewlett-Packard nói về những đóng góp kỹ thuật của họ cho thị trường. Người của Nordstrom lại nói về dịch vụ khách hàng anh hùng và hiệu suất cá nhân đáng chú ý của nhân viên bán hàng ngôi sao.. Khi một kỹ sư của Boeing nói về việc ra mắt một chiếc máy bay mới thú vị và mang tính cách mạng, cô ấy sẽ không nói rằng : “tôi đã đặt cả trái tim và tâm hồn vào dự án này bởi vì tôi sẽ thêm được 37 xu vào thu nhập của chúng tôi trên mỗi cổ phiếu.”
Một cách để đạt được mục đích không chỉ đơn thuần là tối đa hóa sự giàu có của cổ đông là chơi trò chơi “Kẻ giết người hàng loạt ngẫu nhiên”. Nó hoạt động như thế này: Giả sử bạn có thể bán công ty cho ai đó trả giá mà mọi người trong và ngoài công ty đồng ý là công bằng hơn (ngay cả với một giả định rất hào phóng về dòng tiền dự kiến trong tương lai của công ty). Giả sử thêm rằng người mua này sẽ đảm bảo việc làm ổn định cho tất cả các nhân viên có cùng mức lương sau khi mua nhưng không đảm bảo rằng những công việc đó sẽ ở trong cùng một ngành. Cuối cùng, giả sử người mua có kế hoạch giết công ty sau khi mua - các sản phẩm hoặc dịch vụ của họ sẽ bị ngừng, hoạt động của nó sẽ bị ngừng hoạt động, tên thương hiệu của nó sẽ bị gác lại mãi mãi, v.v. Công ty sẽ hoàn toàn chấm dứt sự tồn tại của mình mãi mãi. Bạn có chấp nhận lời đề nghị không? Tại sao hay tại sao không? Điều gì sẽ mất nếu công ty không còn tồn tại? Tại sao điều quan trọng là công ty tiếp tục tồn tại? Chúng tôi đã có một bài tập này rất khó khăn để giúp các giám đốc điều hành khó tính, tập trung về tài chính phản ánh về lí do tồn tại của tổ chức của họ.
Một cách tiếp cận khác là hỏi từng thành viên của Tập đoàn Mars, Làm thế nào chúng ta có thể định khung mục đích của tổ chức này để nếu bạn thức dậy vào sáng mai với đủ tiền trong ngân hàng để nghỉ hưu, liệu bạn vẫn sẽ tiếp tục làm việc ở đây chứ? Ý nghĩa sâu xa nào của mục đích sẽ thúc đẩy bạn tiếp tục cống hiến năng lượng sáng tạo quý giá của mình cho công ty này?
Khi họ bước sang thế kỷ hai mươi mốt, các công ty sẽ cần phải thu hút toàn bộ năng lượng sáng tạo và tài năng của người của họ. Nhưng tại sao mọi người nên đưa ra biện pháp đầy đủ? Như Peter Drucker đã chỉ ra, những người giỏi nhất và tận tụy nhất cuối cùng là những người tình nguyện, vì họ có cơ hội làm điều gì đó khác với cuộc sống của họ. Đối mặt với một xã hội ngày càng biến động, hoài nghi về cuộc sống của công ty và một bộ phận kinh doanh mở rộng của nền kinh tế, các công ty hơn bao giờ hết cần phải hiểu rõ mục đích của mình để làm cho công việc có ý nghĩa và từ đó thu hút, thúc đẩy và giữ chân những người xuất sắc .
Khám phá tư tưởng cốt lõi
Bạn không thể tạo ra hoặc thiết lập ý thức hệ cốt lõi nào cả. Bạn chỉ có thể khám phá nó. Bạn không thể suy luận nó bằng cách nhìn vào môi trường bên ngoài. Bạn hiểu nó bằng cách nhìn vào bên trong. Tư tưởng phải thành thật với ADN của doanh nghiệp. Bạn không thể làm giả nó. Khám phá hệ tư tưởng cốt lõi không phải là một bài tập trí tuệ. Đừng hỏi, chúng ta nên giữ những giá trị cốt lõi nào? Thay vào đó, hãy hỏi, những giá trị cốt lõi nào chúng ta nắm giữ một cách chân thực và đam mê nhất? Bạn không nên nhầm lẫn các giá trị mà bạn nghĩ rằng tổ chức nên có, nhưng thực ra thì lại không, với các giá trị cốt lõi thực sự. Làm như vậy sẽ tạo ra sự hoài nghi trong toàn tổ chức. (Họ đang cố giỡn mặt ai vậy? Tất cả chúng ta đều biết rằng đó không phải là giá trị cốt lõi ở đây!). Khát vọng phù hợp hơn để là một phần của tương lai được hình dung của bạn hoặc là một phần của chiến lược của bạn, nhưng tuyệt đối không phải là một phần của hệ tư tưởng cốt lõi. Tuy nhiên, các giá trị cốt lõi chân thực đã suy yếu theo thời gian có thể được coi là một phần hợp pháp của hệ tư tưởng cốt lõi - miễn là bạn thừa nhận với tổ chức rằng bạn phải nỗ lực để hồi sinh chúng. Cũng cần rõ ràng rằng vai trò của hệ tư tưởng cốt lõi là hướng dẫn và truyền cảm hứng chứ không phải để trở nên khác biệt. Hai công ty có thể có cùng các giá trị hoặc mục đích cốt lõi. Nhiều công ty có thể có mục đích đóng góp kỹ thuật, nhưng ít tập đoàn sống với niềm đam mê như Hewlett-Packard. Nhiều công ty có thể có mục đích để bảo tồn và cải thiện cuộc sống của con người, nhưng ít người nắm giữ nó sâu sắc như Merck. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi của dịch vụ khách hàng anh hùng, nhưng ít người tạo ra một nền văn hóa mãnh liệt xung quanh giá trị đó như Nordstrom. Nhiều công ty có thể có giá trị cốt lõi của đổi mới, nhưng chỉ một số ít tạo ra các cơ chế liên kết mạnh mẽ kích thích sự đổi mới mà chúng ta thấy được ở 3M. Tính chân thực, kỷ luật và tính nhất quán mà hệ tư tưởng được sống - không phải là nội dung của ý thức hệ - phân biệt các công ty có tầm nhìn với phần còn lại với những doanh nghiệp còn lại.
Hệ tư tưởng cốt lõi cần có ý nghĩa và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức; nó không cần phải gây hứng thú với người ngoài. Tại sao không? Bởi vì chính những người bên trong tổ chức cần phải đồng ý và theo đuổi hệ tư tưởng của tổ chức trong thời gian dài. Hệ tư tưởng cốt lõi cũng có thể đóng một vai trò trong việc xác định ai là người bên trong và ai không. Một hệ tư tưởng rõ ràng và được khớp nối rõ ràng thu hút những người trong công ty có giá trị cá nhân tương thích với các giá trị cốt lõi của công ty; ngược lại, nó thanh lọc những người có giá trị cá nhân không tương thích. Bạn không thể áp đặt các giá trị cốt lõi hoặc mục đích mới cho tất cả mọi người. Giá trị cốt lõi hay là mục đích đều không thể cưỡng ép lên đầu người khác được. Các nhà điều hành thường hỏi “Làm thế nào để chúng ta khiến mọi người chia sẻ ý thức hệ cốt lõi của chúng ta?” Bạn không làm. Đúng hơn, Bạn không thể. Thay vào đó, hãy tìm những người có khuynh hướng chia sẻ các giá trị và mục đích cốt lõi của bạn; thu hút và giữ chân những người đó; và để những người không chia sẻ cùng giá trị cốt lõi với bạn đi con đường riêng của người ta. Thật vậy, chính quá trình phát biểu ý thức hệ cốt lõi có thể khiến một số người rời đi khi họ nhận ra rằng họ không phù hợp với cốt lõi của tổ chức. Kết quả đó tốt mà. Tuy rằng mong muốn để giữ lại trong hệ tư tưởng cốt lõi một sự đa dạng về con người và quan điểm, những người có chung giá trị và mục đích cốt lõi không nhất thiết phải suy nghĩ hoặc trông giống nhau.
Đừng nhầm lẫn ý thức hệ cốt lõi với các tuyên bố ý thức hệ cốt lõi. Một công ty có thể có một hệ tư tưởng cốt lõi rất mạnh mẽ mà không cần đến một tuyên bố chính thức. Ví dụ, Nike là một doanh nghiệp như vậy (theo hiểu biết của chúng tôi) chính thức đưa ra tuyên bố về mục đích cốt lõi của mình. Tuy nhiên, theo quan sát của chúng tôi, Nike có một mục đích cốt lõi mạnh mẽ, thấm vào toàn bộ tổ chức: trải nghiệm cảm xúc cạnh tranh, chiến thắng và đè bẹp đối thủ. Nike có một khuôn viên giống như một ngôi đền với tinh thần cạnh tranh hơn là một tổ hợp văn phòng công ty. Những bức ảnh khổng lồ về các anh hùng của Nike phủ kín các bức tường, các tấm đồng của các vận động viên Nike treo dọc theo Đại lộ Danh vọng Nike, các bức tượng của các vận động viên Nike đứng dọc theo đường chạy vòng quanh khuôn viên và các nhà vô địch danh dự như vận động viên marathon Olympic Joan Benoit, siêu sao bóng rổ Michael Jordan và quần vợt chuyên nghiệp John McEnroe. Những người mà không cảm thấy bị kích thích bởi tinh thần cạnh tranh và mong muốn trở nên hung dữ chỉ đơn giản là không tồn tại lâu trong văn hóa của Nike. Ngay cả cái tên của công ty cũng phản ánh ý thức cạnh tranh: Nike là nữ thần chiến thắng của Hy Lạp. Do đó, mặc dù Nike chưa chính thức nói rõ mục đích của mình, nhưng rõ ràng nó có một mục tiêu rất mạnh mẽ.
Do đó, xác định các giá trị cốt lõi và mục đích không phải là một bài tập như trong sách giáo khoa. Thật vậy, một tổ chức sẽ tạo ra một loạt các tuyên bố qua thời gian để mô tả hệ tư tưởng cốt lõi của họ. Trong kho lưu trữ của Hewlett-Packard, chúng tôi đã tìm thấy hơn nửa tá phiên bản HP Way khác nhau, được soạn thảo bởi David Packard trong khoảng thời gian từ 1956 đến 1972. Tất cả các phiên bản đều nêu các nguyên tắc giống nhau, nhưng các từ được sử dụng khác nhau tùy theo thời đại và hoàn cảnh . Tương tự, hệ tư tưởng cốt lõi của Sony, đã được nêu ra theo nhiều cách khác nhau trong lịch sử của công ty. Khi thành lập, Masaru Ibuka đã mô tả hai yếu tố chính của hệ tư tưởng Sony: Chúng tôi sẽ hoan nghênh những khó khăn kỹ thuật và tập trung vào các sản phẩm kỹ thuật rất tinh vi có ích lớn cho xã hội bất kể số lượng; chúng tôi sẽ tập trung chính vào khả năng, hiệu suất và tính cách cá nhân để mỗi cá nhân có thể thể hiện tốt nhất khả năng và kỹ năng của mình.” Bốn thập kỷ sau, khái niệm tương tự này xuất hiện trong một tuyên bố về ý thức hệ cốt lõi có tên Sony Pioneer Spirit:” Sony là người tiên phong và không bao giờ có ý định đi theo người khác. Thông qua sự tiến bộ, Sony muốn phục vụ cả thế giới. Nó sẽ luôn là người tìm kiếm những điều chưa được ai biết đến. Sony có một nguyên tắc tôn trọng và khuyến khích một khả năng của mỗi cá nhân và luôn cố gắng lôi ra sự tuyệt vời nhất trong mỗi con người. Đây là lực lượng quan trọng của Sony.”Giá trị cốt lõi tương tự, chỉ có câu chữ là khác đi.
Do đó, bạn nên tập trung vào việc làm cho đúng nội dung - nắm bắt được bản chất của các giá trị và mục đích cốt lõi. Việc cần làm ở đây không phải là tạo ra một tuyên bố hoàn hảo mà là cần phải hiểu sâu sắc về các giá trị và mục đích cốt lõi của tổ chức của bạn để sau đó có thể được diễn tả bằng nhiều cách. Trên thực tế, chúng tôi thường đề xuất rằng một khi cốt lõi đã được xác định, các nhà quản lý nên tạo ra các tuyên bố của riêng họ về các giá trị và mục đích cốt lõi để chia sẻ với các nhóm của họ. Cuối cùng, đừng nhầm lẫn ý thức hệ cốt lõi với khái niệm năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi là một khái niệm chiến lược xác định khả năng của doanh nghiệp bạn- những gì bạn đặc biệt giỏi trong khi hệ tư tưởng cốt lõi nắm bắt những gì bạn đại diện và tại sao bạn tồn tại.
Năng lực cốt lõi cần được liên kết tốt với hệ tư tưởng cốt lõi của công ty và thường bắt nguồn từ nó; nhưng chúng không giống nhau
Ví dụ, Sony có năng lực cốt lõi về thu nhỏ - một thế mạnh có thể được áp dụng chiến lược cho một loạt các sản phẩm và thị trường. Nhưng nó không có một ý thức hệ cốt lõi của thu nhỏ. Sony thậm chí không coi thu nhỏ như một phần chiến lược của mình sau 100 năm. Nhưng để trở thành một công ty tuyệt vời, nó vẫn sẽ có cùng các giá trị cốt lõi được mô tả trong Sony Pioneer Spirit và lý do để tồn tại - trong trường hợp của Sony thì là công nghệ tiên tiến phục vụ lợi ích của công chúng nói chung. Trong một công ty có tầm nhìn như Sony, năng lực cốt lõi thay đổi qua nhiều thập kỷ, trong khi hệ tư tưởng cốt lõi thì không.
Một khi bạn rõ ràng về ý thức hệ cốt lõi, bạn nên thoải mái thay đổi hoàn toàn bất cứ điều gì không phải là một phần của nó. Từ đó trở đi, bất cứ khi nào ai đó nói điều gì đó không nên thay đổi bởi vì nó là một phần trong văn hóa của chúng tôi, thì chúng tôi luôn luôn làm theo cách đó hay bất cứ lý do nào như vậy, hãy đề cập đến quy tắc đơn giản này: Phiên bản mạnh mẽ của quy tắc là, Nếu nó không phải là cốt lõi, hãy thay đổi nó! Tuy nhiên, việc viết ra được ý thức hệ cốt lõi chỉ là một điểm khởi đầu,. Bạn cũng phải xác định loại tiến bộ bạn muốn kích thích.
Tầm nhìn tương lai
Thành phần chính thứ hai của khung tầm nhìn được hình dung trong tương lai. Nó bao gồm hai phần: mục tiêu táo bạo từ 10 đến 30 năm cộng với những mô tả sống động về việc sẽ đạt được mục tiêu như thế nào. Chúng tôi nhận ra rằng cụm từ tầm nhìn tương lai được hình dung là hơi nghịch lý. Một mặt, nó truyền tải sự cụ thể - một cái gì đó có thể nhìn thấy, sống động và thực tế. Mặt khác, nó liên quan đến một thời gian chưa thực hiện được với những giấc mơ, hy vọng và khát vọng của nó.
Các công ty cần một mục tiêu 10 đến 30 năm táo bạo để tiến tới một tương lai được hiện thực hóa
Tầm nhìn đẳng cấp BHAG. Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi thấy rằng các công ty có tầm nhìn thường sử dụng các nhiệm vụ táo bạo - hoặc vì họ thích gọi BH A Gs (phát âm là BEE-hags và viết tắt cho mục tiêu to lớn, táo bạo (Big, Hairy, Audacious Goals)) - như một cách mạnh mẽ để kích thích tiến bộ.
Tất cả các công ty đều có mục tiêu. Nhưng có một sự khác biệt giữa việc chỉ đơn thuần là có một mục tiêu và trở nên sống chết với một thử thách lớn, đầy thách thức, như leo lên đỉnh Everest vậy. Một BHAG thực sự rõ ràng và hấp dẫn, đóng vai trò là đầu mối thống nhất của nỗ lực và đóng vai trò là chất xúc tác cho tinh thần đồng đội.
Nó có một thời điểm kết thúc rõ ràng, vì vậy tổ chức có thể biết khi nào nó đã đạt được mục tiêu; mọi người sẽ ăn mừng cho sự kết thúc. Một BHAG thu hút mọi người sẽ dần lan tỏa và nắm lấy họ. Nó thực sự hữu hình, đầy năng lượng và yêu cầu tập trung cao độ. Mọi người có được nó ngay lập tức và họ cần rất ít hoặc không cần lời giải thích nào cả. Ví dụ, sứ mệnh mặt trăng của NASA năm 1960 đã không cần một ủy ban của những người dạy chữ để dành hàng giờ liền để biến mục tiêu thành một tuyên bố sứ mệnh dài dòng, không thể nhớ được.
Bản thân mục tiêu rất dễ nắm bắt và hấp dẫn theo cách riêng của mình - có thể nói 100 cách khác nhau mà mọi người đều có thể dễ dàng hiểu được. Hầu hết các tuyên bố của công ty mà chúng tôi đã thấy họ làm rất ít để thúc đẩy chuyển động vì những tuyên ngôn này không chứa cơ chế mạnh mẽ của BHAG.
Mặc dù các tổ chức có thể có nhiều BHAG ở các cấp độ khác nhau hoạt động cùng một lúc, tầm nhìn yêu cầu một loại BHAG đặc biệt, một tầm nhìn cấp độ BHAG áp dụng cho toàn bộ tổ chức và cần 10 đến 30 năm nỗ lực để hoàn thành.
Đặt BHAG xa trong tương lai đòi hỏi phải suy nghĩ vượt quá khả năng hiện tại của tổ chức và môi trường hiện tại. Thật vậy, để nghĩ ra một mục tiêu như vậy buộc một đội ngũ điều hành phải có tầm nhìn, thay vì chỉ là chiến lược hay chiến thuật. Một BHAG không nên có tỉ lệ thành công chắc chắn - có lẽ chỉ có xác suất thành công 50% đến 70% - nhưng tổ chức phải tin rằng nó có thể đạt được mục tiêu theo mọi cách. Một BHAG cần có nỗ lực phi thường và có lẽ một chút may mắn. Chúng tôi đã giúp các công ty tạo ra một BHAG cấp độ tầm nhìn bằng cách khuyên họ suy nghĩ theo bốn loại chính: BHAG mục tiêu, BHAG kẻ thù chung, BHAG mô hình vai trò và BHAG chuyển đổi nội bộ.
Mô tả sinh động
Ngoài các BHAG cấp độ tầm nhìn, một tương lai được hình dung cần những gì chúng ta gọi là mô tả sống động - nghĩa là một mô tả sống động, hấp dẫn và cụ thể về việc khi đạt được BHAG cảm xúc như thế nào. Hãy nghĩ về nó như chuyển tầm nhìn từ từ thành hình ảnh, tạo ra một hình ảnh mà mọi người có thể mang theo trong đầu. Đó như thể là một bức tranh với lời nói của bạn. Vẽ tranh là điều cần thiết để biến BHAG từ 10 đến 30 năm trở nên hữu hình trong tâm trí mọi người.
Chẳng hạn, Henry Ford đã thực hiện mục tiêu dân chủ hóa ô tô với mô tả sống động này: Tôi sẽ chế tạo một chiếc ô tô cho rất nhiều người. Giá sẽ thấp đến mức bất kì người đàn ông nào có thu nhập ổn sẽ có thể sở hữu 1 chiếc và tận hưởng cùng gia đình mình những phước lành hàng giờ trong không gian rộng mở tuyệt vời của Chúa. Khi tôi thực hiện xong giấc mơ của mình thì mọi người sẽ có thể đủ điều kiện để mua một chiếc, và mọi người sẽ có một cái xe ô tô cho mỗi người. Con ngựa sẽ biến mất khỏi đường cao tốc của chúng tôi, ô tô sẽ được cấp cho và chúng tôi sẽ cho một số lượng lớn người đàn ông làm việc với mức lương tốt.
Bạn phải chuyển thể tầm nhìn từ lời nói sang hình ảnh với một mô tả sống động về nó sẽ trở nên như thế nào để đạt được mục tiêu của bạn
Bộ phận hỗ trợ linh kiện của một công ty sản phẩm máy tính có một tổng quản lí, người có thể mô tả một cách sinh động mục tiêu trở thành một trong những bộ phận được tìm kiếm nhiều nhất trong công ty: “Chúng tôi sẽ được các đồng nghiệp tôn trọng và ngưỡng mộ. Các giải pháp của chúng tôi sẽ được các bộ phận sản phẩm cuối cùng tích cực tìm kiếm, những người sẽ cho ra được những sản phẩm gây tiếng vang trên thị trường phần lớn nhờ vào sự đóng góp kỹ thuật của chúng tôi. Chúng tôi sẽ cảm thấy tự hào về bản thân mình... Những người mới và giỏi nhất trong công ty sẽ tìm cách làm việc trong bộ phận của chúng tôi...Mọi người sẽ đều đưa ra phản hồi rằng họ yêu thích những gì họ đang làm. Những người [của chúng tôi] sẽ đi trên những quả bóng của họ. đến. Khác Cả nhân viên và khách hàng sẽ cảm thấy rằng bộ phận của chúng tôi đã đóng góp cho cuộc sống của họ theo hướng tích cực.
Vào những năm 1930, Merck đã có BHAG để biến mình từ một nhà sản xuất hóa chất thành một trong những công ty sản xuất thuốc ưu việt trên thế giới với khả năng nghiên cứu để cạnh tranh với bất kỳ trường đại học lớn nào. Khi mô tả về tương lai được hình dung này vào năm 1933, George Merck cho biết tại buổi khai trương cơ sở nghiên cứu Merck,:”Chúng tôi tin rằng công việc nghiên cứu được thực hiện với sự kiên nhẫn và bền bỉ sẽ mang lại cho ngành công nghiệp và thương mại cuộc sống mới; và chúng tôi tin rằng trong phòng thí nghiệm mới này, với các công cụ chúng tôi đã được cung cấp, khoa học và kiến thức được nâng cao và cuộc sống của con người sẽ tự do hơn bao giờ hết khỏi đau khổ và bệnh tật. Chúng tôi sẽ nguyện đi theo đức tin đó. Chúng tôi cam kết rằng chúng tôi xứng đáng với từng đồng mà các bạn đã bỏ ra viện trợ chúng tôi.Hãy để tài năng của bạn có cơ hội tỏa sáng. Sự thật là thế giới này có thể là một nơi tốt hơn để sống và rằng những người nắm giữ ngọn đuốc khoa học và kiến thức trong những thời kỳ đen tối về kinh tế và xã hội này, sẽ được tiếp sức bởi lòng dũng cảm và được những bàn tay chìa ra giúp đỡ.
Đam mê, cảm xúc và niềm tin là những phần thiết yếu của mô tả sống động. Một số nhà quản lý không thoải mái bày tỏ cảm xúc về giấc mơ của họ, nhưng điều đó thúc đẩy những người khác. Churchill hiểu rằng khi ông mô tả BHAG ở Vương quốc Anh vào năm 1940. Ông không chỉ nói, “Đánh Hitler”. Ông nói, “ Hitler biết rằng hắn sẽ phải phá vỡ chúng ta trên hòn đảo này hoặc thua cuộc chiến”
Nếu chúng ta có thể đứng lên chống lại hắn, tất cả châu Âu có thể được tự do, và cuộc sống của thế giới có thể tiến về phía trước rộng lớn, với đầy nắng trên những vùng cao. Nhưng nếu chúng ta thất bại, cả thế giới, bao gồm cả Hoa Kỳ, bao gồm tất cả những gì chúng ta đã biết và quan tâm, sẽ chìm vào vực thẳm của Thời kỳ đen tối mới, trở nên độc ác hơn và có lẽ bị kéo dài hơn bởi ánh sáng của khoa học biến thái. Do đó, chúng ta hãy chuẩn bị tinh thần cho nhiệm vụ của mình và hãy tự chịu đựng rằng nếu Đế quốc Anh và Khối thịnh vượng chung tồn tại hàng ngàn năm, đàn ông vẫn sẽ nói, "Đây là thời điểm đỉnh cao của cuộc đời họ.”
Một vài điểm chính
Đừng nhầm lẫn ý thức hệ cốt lõi và tương lai được hình dung. Cụ thể, đừng nhầm lẫn mục đích cốt lõi và BHAG. Các nhà quản lý thường trao đổi cái này với cái kia, nhầm lẫn hai thứ lại với nhau hoặc không tách bạch cả hai như những vật phẩm riêng biệt. Mục đích cốt lõi, không phải một số mục tiêu cụ thể mà đó là lý do tại sao tổ chức tồn tại. BHAG là một mục tiêu được xác định rõ ràng. Mục đích cốt lõi không bao giờ có thể hoàn thành, trong đó - vì BHAG có thể đạt được trong vòng 10 đến 30 năm. Hãy nghĩ về mục đích cốt lõi là ngôi sao trên đường chân trời bạn phải truy đuổi mãi mãi còn BHAG là ngọn núi hướng lên chân trời đó. Khi bạn đã đạt đến đỉnh của nó, bạn chuyển sang các ngọn núi khác cao hơn.
Xác định hệ tư tưởng cốt lõi là một quá trình khám phá, nhưng thiết lập tương lai được hình dung là một quá trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các giám đốc điều hành thường gặp rất nhiều khó khăn khi đưa ra một BHAG thú vị. Họ muốn phân tích theo cách của họ vào tương lai. Do đó, chúng tôi đã phát hiện ra rằng một số giám đốc điều hành có nhiều tiến bộ hơn bằng cách bắt đầu trước với mô tả sinh động rồi mới phát triển đến BHAG. Cách tiếp cận này liên quan đến việc bắt đầu với những câu hỏi như: Chúng tôi đã ngồi ở đây trong 20 năm; chúng ta muốn thấy gì? Công ty này nên như thế nào? Tôi nên cảm thấy như thế nào với nhân viên? Công ty nên đạt được những gì? Nếu ai đó viết một bài báo cho một tạp chí kinh doanh lớn về công ty này trong 20 năm, họ sẽ nói gì? Một công ty công nghệ sinh học mà chúng tôi hợp tác đã gặp khó khăn khi hình dung về tương lai của nó. Một thành viên của nhóm điều hành cho biết:” mỗi khi chúng tôi nghĩ ra một thứ gì đó cho toàn bộ công ty, nó quá chung chung để gây hứng thú ví dụ như là một thứ gì đó tầm thường như 'công nghệ sinh học tiên tiến trên toàn thế giới trong 20 năm” Các giám đốc điều hành đã đề cập đến những điều như trên trang bìa của Tuần lễ kinh doanh như là một câu chuyện thành công kiểu mẫu. Các sản phẩm của chúng tôi sẽ giúp bạn có được 20 năm tăng trưởng lợi nhuận liên tục... Một nền văn hóa khởi nghiệp đã tạo ra một nửa tá các bộ phận mới từ bên trong ...các chuyên gia quản lý sử dụng chúng tôi như một ví dụ về quản lý xuất sắc và tư duy tiến bộ, và vân vân. Từ điều này, họ đã có thể đặt mục tiêu trở nên được tôn trọng như Merck hay Johnson & Johnson trong công nghệ sinh học.
Điều cần thiết là một cam kết lớn đến mức khi mọi người nhìn thấy mục tiêu sẽ đạt được, thì họ gần như có thể nghe được nó sẽ phát ra thanh âm như thế nào.
Thật vô nghĩa khi phân tích xem một tương lai được hình dung có phải là một tương lai đúng hay không. Sự sáng tạo ở đó, và nhiệm vụ của nó là tạo ra một tương lai chứ không phải là dự đoán tương lai đó, vì có thể sẽ chẳng có một câu trả lời đúng nào. Beethoven đã tạo ra bản giao hưởng số 9 đúng không? Shakespeare đã tạo ra Hamlet đúng không? Chúng tôi không thể trả lời những câu hỏi này; chúng vô nghĩa. Tương lai được hình dung liên quan đến những câu hỏi thiết yếu như Liệu nó có khiến chúng ta cảm thấy hứng khởi hơn không? Chúng ta có thấy nó kích thích không? Liệu nó thúc đẩy đà tiến lên? Nó có khiến mọi người đi tiếp không? Tương lai được hình dung sẽ rất thú vị theo cách riêng của nó đến mức nó sẽ tiếp tục giữ cho tổ chức có động lực ngay cả khi các nhà lãnh đạo đặt mục tiêu biến mất. City Bank, tiền thân của Citicorp, đã có BHAG, để trở thành tổ chức tài chính thế giới mạnh nhất, phục vụ tốt nhất, có tầm ảnh hưởng nhất từ trước đến nay - đó là mục tiêu tạo ra sự phấn khích qua nhiều thế hệ cho đến khi đạt được. Tương tự, sứ mệnh mặt trăng của NASA tiếp tục khiến mọi người phấn khích mặc dù Tổng thống John F. Kennedy (nhà lãnh đạo đặt mục tiêu) đã chết nhiều năm trước khi hoàn thành.
Để tạo ra một tương lai được hình dung hiệu quả đòi hỏi một mức độ tự tin và cam kết khổng lồ. Hãy nhớ rằng BHAG không chỉ là mục tiêu; đó là một mục tiêu lớn và táo bạo. Thật không hợp lý khi một ngân hàng nhỏ trong khu vực đặt mục tiêu trở thành tổ chức tài chính thế giới mạnh nhất, phục vụ tốt nhất, có tầm ảnh hưởng nhất từ trước đến nay, như một ngân hàng thành phố đã làm vào năm 1915. Đây không phải là một tuyên bố ôn hòa như kiểu: “Chúng tôi sẽ dân chủ hóa ô tô,” như Henry Ford đã nói. Điều đó gần như buồn cười đối với Philip Morris - với tư cách là người chơi hạng sáu với 9% thị phần trong những năm 1950, người mà đảm nhận mục tiêu đánh bại Công ty Thuốc lá Goliath RJ Reynold và trở thành số một.
Hoàn cảnh Sony những ngày khởi đầu là cực kì khó khăn, khi họ chỉ là một liên doanh nhỏ, thiếu tiền mặt, và thẳng thừng tuyên bố mục tiêu thay đổi hình ảnh chất lượng kém của các sản phẩm Nhật Bản trên toàn thế giới. (Xem phụ lục “Kết hợp tất cả: Sony vào những năm 1950.) Tất nhiên, nó không chỉ là sự táo bạo của mục tiêu mà còn là mức độ cam kết đối với mục tiêu được tính. Boeing đã không chỉ hình dung một tương lai bị chi phối bởi các máy bay thương mại của mình; họ đặt cược công ty vào mẫu 707 và sau đó là mẫu 747. Nikes đã không nói về ý tưởng nghiền nát Adidas; họ đã đi vào một cuộc thập tự chinh để thực hiện giấc mơ. Thật vậy, tương lai được hình dung sẽ tạo ra một chút dòng chảy hiệu quả, khi nó làm sáng tỏ mọi người những gì nó cần để đạt được mục tiêu, cần phải có một thanh âm rõ ràng để gần như có thể nghe được.
Nhưng còn về những thất bại hiện thực hóa tương lai được hình dung thì sao? Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi thấy rằng các công ty có tầm nhìn đã thể hiện một khả năng vượt trội để đạt được ngay cả những mục tiêu táo bạo nhất của họ. Ford đã dân chủ hóa ô tô; Citicorp đã trở thành ngân hàng có tầm phủ sóng rộng nhất thế giới; Philip Morris đã tăng từ thứ sáu lên thứ nhất và đánh bại RJ Reynold trên toàn thế giới; Boeing đã trở thành máy bay thương mại thống trị; và có vẻ như Wal-Mart sẽ đạt được mục tiêu 125 tỷ đô la, ngay cả khi không có Sam Walton. Ngược lại, các công ty được so sánh trong nghiên cứu của chúng tôi thường không đạt được BHAG của họ, thậm chí họ không thèm đặt. Sự khác biệt không nằm ở việc thiết lập các mục tiêu dễ dàng hơn: các công ty có tầm nhìn có xu hướng thậm chí còn có tham vọng táo bạo hơn. Sự khác biệt không nằm ở khả năng lãnh đạo có tầm nhìn, lôi cuốn: các đồng nghiệp có tầm nhìn thường đạt được BHAG của họ mà không có các nhà lãnh đạo quá đặc sắc. Sự khác biệt cũng không nằm ở chiến lược tốt hơn: các công ty có tầm nhìn thường nhận ra mục tiêu của họ nhiều hơn bằng một quy trình hữu cơ của việc”hãy thử rất nhiều thứ và tiếp tục với những gì hiệu quả nhờ vào các kế hoạch chiến lược được đặt ra”. Thay vào đó, thành công của họ nằm ở việc xây dựng sức mạnh của tổ chức như là cách chính để tạo ra tương lai.
Tại sao Merck trở thành nhà sản xuất thuốc ưu việt trên thế giới? Lí do là vì các kiến trúc sư của Merck đã xây dựng tổ chức nghiên cứu và phát triển dược phẩm tốt nhất trên thế giới. Tại sao Boeing trở thành công ty máy bay thương mại thống trị thế giới? Bởi vì tổ chức kỹ thuật và tiếp thị tuyệt vời của nó có khả năng biến các dự án như 747 thành hiện thực. Khi được yêu cầu nêu lên các quyết định quan trọng nhất đã đóng góp cho sự phát triển và thành công của Hewlett-Packard, David Packard đã trả lời đó hoàn toàn là về các quyết định để xây dựng sức mạnh của tổ chức và con người.
Cuối cùng, khi nghĩ về tương lai được hình dung, hãy cẩn thận với Hội chứng “Chúng tôi đã về đích” - một sự thờ ơ tự mãn phát sinh khi một tổ chức đã đạt được một BHAG và không thể thay thế nó bằng một BHAG khác. NASA mắc phải hội chứng đó sau cuộc đổ bộ mặt trăng thành công. Sau khi bạn hạ cánh trên mặt trăng, bạn sẽ làm gì để vượt qua ngọn núi cũ? Ford mắc phải hội chứng này, sau khi thành công trong việc dân chủ hóa ô tô, nó đã thất bại trong việc đặt mục tiêu mới có ý nghĩa tương đương và cho General Motors cơ hội để vượt lên trong thập niên 1930. Apple Computer bị mắc hội chứng này sau khi đạt được mục tiêu tạo ra một máy tính mà những người không phải dân công nghệ có thể sử dụng. Các công ty mới khởi nghiệp thường xuyên mắc phải Hội chứng đã về đích sau khi lên sàn hoặc sau khi đạt đến giai đoạn mà sự sống còn không còn là vấn đề nữa. Một tương lai được hình dung sẽ giúp một tổ chức chỉ khi nó chưa đạt được điều gì đó. Trong công việc của chúng tôi với các công ty, chúng tôi thường nghe các giám đốc điều hành nói rằng, Công việc của tôi không còn thú vị như trước; Chúng tôi dường như đã mất đà. Thông thường, đó là loại tín hiệu đáng chú ý rằng tổ chức đã leo lên một ngọn núi và chưa chọn một ngọn núi mới để leo lên
Động lực cơ bản của các công ty có tầm nhìn là bảo tồn cốt lõi và kích thích sự tiến bộ. Đó là tầm nhìn cung cấp bối cảnh.
Nhiều giám đốc điều hành tỏ ra rất sôi nổi với tuyên bố sứ mệnh và tuyên bố tầm nhìn. Thật không may, hầu hết các tuyên bố đó hóa ra là một mớ hỗn độn của các giá trị, mục tiêu, mục đích, triết lý, niềm tin, khát vọng, chuẩn mực, chiến lược, thực tiễn và mô tả. Chúng thường là một dòng từ nhàm chán, khó hiểu, có cấu trúc, làm dậy lên suy nghĩ: “Ừ nghe đúng đấy, nhưng ai quan tâm?” trong người nghe. Nghiêm trọng hơn, hiếm khi các tuyên bố này có một liên kết trực tiếp đến động lực cơ bản của các công ty có tầm nhìn, đó là bảo tồn cốt lõi và kích thích sự tiến bộ. Sự năng động, không phải tầm nhìn hay tuyên bố sứ mệnh, là động cơ chính của các công ty lâu đời. Tầm nhìn chỉ đơn giản là cung cấp bối cảnh để mang lại sự năng động này cho cuộc sống. Xây dựng một công ty có tầm nhìn đòi hỏi 1% tầm nhìn và 99% xuyên suốt. Khi bạn có sự xuyên suốt tuyệt vời, một khách truy cập có thể ghé vào từ ngoài vũ trụ và suy ra tầm nhìn của bạn từ các hoạt động và hoạt động của công ty mà không bao giờ đọc nó trên giấy hoặc gặp một giám đốc điều hành cấp cao nào cả.
Tạo sự xuyên suốt có thể là công việc quan trọng nhất của bạn. Nhưng bước đầu tiên sẽ luôn là lấy lại tầm nhìn hoặc sứ mệnh của bạn vào một bối cảnh hiệu quả để xây dựng một công ty có tầm nhìn. Nếu bạn làm đúng, bạn không nên làm điều đó một lần nữa trong ít nhất một thập kỷ.
------
James C. Collins là một nhà quản lí giáo dục và cây viết tại Boulder, Colorado, nơi ông điều hành một phòng thí nghiệm để thực hiện nghiên cứu và làm việc với các giám đốc điều hành. Ông cũng là giáo sư thỉnh giảng về quản trị kinh doanh tại Đại học Virginia ở Charlottesville. Jerry I. Porras là giáo sư về hành vi tổ chức và thay đổi của Lane tại Đại học Stanford, Đại học Kinh doanh tại Stanford, California, nơi ông cũng là giám đốc của Chương trình điều hành về lãnh đạo và thay đổi quản lý. Collins và Porras là đồng tác giả của Xây dựng đến cuối cùng: Thói quen thành công của các công ty có tầm nhìn (HarperBusiness, 1994).