CÁCH LẬP MỘT KẾ HOẠCH KINH DOANH TỐT

05/12/2019 - 10:00 30356     0

Mỗi doanh nghiệp cần phải có một kế hoạch kinh doanh được viết bằng văn bản. Cho dù dùng để hướng dẫn hay thu hút các nhà đầu tư, thì một bản kế hoạch kinh doanh vẫn vô cùng quan trọng để dẫn đến sự thành công cho tổ chức của bạn. Nhưng, làm thế nào để có thể viết một kế hoạch kinh doanh thực sự hoàn chỉnh?

 

 


Chỉ một vài mảng trong kinh doanh thu hút được nhiều sự chú ý như những cuộc đầu tư mạo hiểm mới, và chỉ một vài khía cạnh của đầu tư mới thu hút nhiều sự chú ý như kế hoạch kinh doanh. Vô số sách và bài báo đăng trên những trang báo nổi tiếng mổ xẻ chủ đề này. Số lượng các cuộc thi lập kế hoạch kinh doanh tăng lên hàng năm và đang nổi lên trên khắp Hoa Kỳ và ở cả các nước khác. Cả các trường đại học và sau đại học dành riêng toàn bộ những khóa học cho chủ đề này. Thật vậy, với tất cả những thứ đang xoay quanh kế hoạch kinh doanh này, bạn sẽ nghĩ rằng điều duy nhất đứng giữa một doanh nhân tương lai và sự thành công ngoạn mục là biểu đồ năm màu sáng bóng, một mớ các bảng tính tỉ mỉ và dự báo tài chính hàng tháng liên tục trong một thập kỷ.
Vậy sự thật thì sao? Theo kinh nghiệm làm việc với hàng trăm công ty khởi nghiệp của tôi, nếu xếp hạng từ 1 đến 10, một bản kế hoạch kinh doanh chỉ đạt được điểm 2, trong khả năng dự đoán sự thành bại của một dự án đầu tư mới. Thậm chí đôi khi, tài liệu ấy càng được làm cẩn thận bao nhiêu, khoản đầu tư càng có nguy cơ thất bại vì thiếu đi sự linh hoạt cần có.

 

Có gì sai với hầu hết các kế hoạch kinh doanh?

Câu trả lời tương đối đơn giản: Hầu hết đều chỉ lãng phí mực in trên các con số trong khi lại dành quá ít sự quan tâm cho những thông tin thực sự quan trọng đối với các nhà đầu tư thông minh. Như mọi nhà đầu tư dày dạn đều biết, các dự báo tài chính cho một công ty mới - đặc biệt là các dự báo chi tiết theo từng tháng liên tục trong hơn một năm - là một hành động không có tính thực tế. Một dự án kinh doanh phải đối mặt với quá nhiều yếu tố chưa biết để có thể dự đoán doanh thu, chứ chưa nói gì tới lợi nhuận. Hơn nữa, rất ít, thậm chí là không có doanh nhân nào dự đoán chính xác cần bao nhiêu vốn và thời gian để đạt được mục tiêu họ đặt ra. Thông thường, họ thường lạc quan một cách thái quá. Các nhà đầu tư biết về hiệu ứng đệm (padding effect) và do đó giảm trừ các số liệu trong kế hoạch kinh doanh. Những thao tác này tạo ra một vòng luẩn quẩn của sự không chính xác mà chẳng ai thu được lợi ích gì.

Đừng hiểu lầm tôi: kế hoạch kinh doanh cần có những con số. Nhưng những con số đó nên xuất hiện chủ yếu dưới dạng mô hình kinh doanh, cho thấy rằng đội ngũ doanh nhân đã nghĩ thông qua các động lực chính của sự thành công hoặc thất bại của dự án kinh doanh. Trong sản xuất, những động lực chủ chốt như vậy có thể là năng suất trên một quy trình sản xuất; trong xuất bản tạp chí là tỷ lệ xuất bản mới dự kiến; hoặc trong phần mềm là ảnh hưởng của việc sử dụng nhiều hệ thống phân phối khác nhau. Mô hình cũng nên giải quyết vấn đề hòa vốn: Doanh số bán hàng cần đạt được là bao nhiêu để doanh nghiệp có thể bắt đầu tạo ra lợi nhuận? Và thậm chí quan trọng hơn, khi nào thì dòng tiền dương ? Không nghi ngờ gì rằng, những câu hỏi này xứng đáng có được một vài trang trong bất kỳ bản kế hoạch kinh doanh nào, nhưng là ở những phần cuối cùng.
Vậy nội dung gì sẽ được đưa lên đầu ? Một kế hoạch kinh doanh tốt cần có những thông tin gì ?
Nếu bạn muốn nói chung một ngôn ngữ với các nhà đầu tư - và cũng đảm bảo chắc chắn rằng bạn đã tự hỏi mình câu hỏi đúng trước khi dấn thân vào hành trình khó khăn trong sự nghiệp của một doanh nhân - Tôi khuyên bạn nên xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình dựa trên khuôn khổ sẽ được trình bày sau đây. Nó không cung cấp một công thức "chiến thắng" giống như một số cuốn sách và chương trình phần mềm cho doanh nhân thường tự nhận. Nó cũng không phải là một hướng dẫn để phẫu thuật não. Thay vào đó, nó là một khuôn mẫu đánh giá một cách có hệ thống bốn yếu tố phụ thuộc lẫn nhau và rất quan trọng đối với mỗi dự án kinh doanh mới:
Con người. Những người khởi tạo và điều hành dự án kinh doanh, cũng như các chủ thể bên ngoài cung cấp các dịch vụ chính hoặc tài nguyên quan trọng cho nó, chẳng hạn như luật sư, kế toán và các nhà cung cấp.
Cơ hội. Một hồ sơ của chính của doanh nghiệp - nó sẽ bán cái gì và cho ai, việc kinh doanh có thể phát triển đến đâu và với tốc độ như thế nào, kinh tế của nó là gì, ai hay cái gì đang là rào cản trên con đường đến với thành công.
Bối cảnh. Bức tranh lớn - môi trường thể chế, lãi suất, xu hướng nhân khẩu học, lạm phát, và các yếu tố tương tự - về cơ bản, đây là các yếu tố chắc chắn sẽ thay đổi nhưng không thể được kiểm soát bởi doanh nhân.
Rủi ro và lợi ích. Đánh giá mọi tình huống cả tốt nhất lẫn xấu nhất có thể xảy ra, và làm thế nào để đội ngũ doanh nhân có thể xử lý chúng.

Bài viết này chủ yếu nói về kế hoạch kinh doanh trong một bối cảnh quen thuộc - như một công cụ dành cho cho doanh nhân. Nhưng khá thường xuyên, các start-up được khởi tạo ngay tại bên trong các công ty đã hoạt động từ lâu. Những start-up đó có đòi hỏi phải có kế hoạch kinh doanh hay không ? Và nếu điều đó là cần thiết, liệu bản kế hoạch kinh doanh có điểm gì khác biệt với bản kế hoạch được xây dựng bởi các doanh nhân ?

Câu trả lời cho câu hỏi đầu tiên là có, câu trả lời cho câu hỏi thứ hai là không. Tất cả các dự án kinh doanh mới - cho dù được tài trợ bởi các nhà tư bản hay, như trường hợp của các doanh nghiệp nội bộ - bởi các cổ đông - cần phải vượt qua cùng một loại bài kiểm tra. Rốt cuộc, thị trường không phân biệt giữa các sản phẩm hoặc dịch vụ dựa trên tiêu chí là ai đang đổ tiền vào đầu tư cho chúng.

Thực tế là, doanh nghiệp nội bộ cần phải được phân tích kỹ càng không khác nào những doanh nghiệp do các doanh nhân gây dựng nên, nhưng những doanh nghiệp nội bộ này thường hiếm khi nhận được đánh giá tỉ mỉ đến vậy. Thay vào đó, trong các công ty lớn, các đề án kinh doanh mới được đề xuất dưới dạng yêu cầu về vốn. Những tài liệu ấy cần phải có các số liệu tài chính chi tiết và một quá trình xây dựng được đồng thuận, khi dự án đi qua chuỗi các mệnh lệnh, cái mà tôi gọi là mô hình quản trị dự án "bom neutron". Từ trước tới giờ, những bản đề xuất như vậy luôn hứa hẹn lợi nhuận thu về sẽ cao hơn mức lợi nhuận chung của công ty mẹ. Và chỉ đến khi mảng kinh doanh mới thực sự đi vào hoạt động thì những con số đầy hứa hẹn trước kia mới “phát nổ” ngay trước cửa doanh nghiệp.

Điều đó có thể tránh được phần lớn nếu doanh nghiệp nội bộ tuân theo hướng dẫn trong bài viết này. Ví dụ, kế hoạch kinh doanh cho một dự án như vậy nên bắt đầu với sơ yếu lý lịch của tất cả những người liên quan. Cả đội đã đạt được những gì trong quá khứ mà cho thấy họ có thể đạt được thành công trong tương lai, vân vân. Trải qua một quy trình sẽ giúp tạo dựng được kỷ luật và xác định sớm điểm yếu và điểm mạnh và giúp các nhà quản lý giải quyết cả hai.

Duy trì kỷ luật như vậy cũng rất có lợi sau khi dự án kinh doanh nội bộ đi vào hoạt động. Khi các nhà đầu tư mạo hiểm chuyên nghiệp đầu tư vào các công ty mới, họ theo dõi hiệu suất là chuyện đương nhiên. Nhưng trong các công ty lớn, việc xem xét kỹ lưỡng một dự án kinh doanh mới thường không nhất quán. Điều đó đáng lẽ ra không nên hoặc không cần thiết phải xảy ra. Một kế hoạch kinh doanh giúp các nhà quản lý đặt ra những câu hỏi như: dự án kinh doanh mới hoạt động như thế nào so với các dự tính? Nhóm đã đưa ra quyết định gì để đáp trả lại với thông tin mới? Những thay đổi trong bối cảnh có gọi lên yêu cầu bổ sung thêm tài trợ ? Làm thế nào nhóm có thể dự đoán những thay đổi đó? Những câu hỏi như vậy không chỉ giữ cho một dự án kinh doanh mới hoạt động trơn tru mà còn giúp một tổ chức học hỏi từ những sai lầm và chiến thắng của nó.

Nhiều công ty thành công đã được săn lùng với sự giúp đỡ của các nhà đầu tư mạo hiểm. Nhiều cơ hội tiềm ẩn đáng lẽ ra đã có thể được khai thác bởi các công ty lớn. Tại sao họ không làm được điều đó ? Có lẽ họ có thể học được những bài học hữu ích bằng cách nghiên cứu thế giới của các dự án kinh doanh độc lập, và một trong những bài học chắc chắn là: Viết một kế hoạch kinh doanh tuyệt vời.

Giả định đằng sau khuôn mẫu trong bài viết là các doanh nghiệp lớn có các thuộc tính dễ xác định nhưng khó để xây dựng nên. Họ có một đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, năng nổ từ trên xuống dưới. Các thành viên của nhóm có kỹ năng và kinh nghiệm liên quan trực tiếp đến cơ hội mà họ đang theo đuổi. Lý tưởng nhất là họ đã từng hợp tác thành công trong quá khứ. Cơ hội có mô hình kinh doanh bền vững, hấp dẫn, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và bảo vệ nó. Nhiều lựa chọn tồn tại để mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh và các tùy chọn này là độc nhất dành cho doanh nghiệp và nhóm của nó. Giá trị có thể được rút ra từ doanh nghiệp theo một số cách thông qua một sự kiện thu hoạch tích cực - bán hàng - hoặc giảm quy mô hoặc thanh lý. Cả môi trường pháp lý và kinh tế vĩ mô. Rủi ro cần phải được hiểu và nhóm phải xem xét các cách để giảm thiểu tác động của các sự kiện khó khăn. Tóm lại, các doanh nghiệp lớn đều bao quát đầy đủ bốn phần của khung phân tích. Giá như thực tế cũng như vậy.

 

Con người

Khi tôi nhận được một kế hoạch kinh doanh, tôi luôn đọc phần sơ yếu lý lịch đầu tiên. Không phải vì phần con người của dự án kinh doanh mới là quan trọng nhất, mà bởi vì không có đội ngũ phù hợp, tất cả các phần còn lại không còn có nhiều ý nghĩa. Tôi đọc sơ yếu lý lịch của nhóm dự án kinh doanh với một danh sách các câu hỏi trong đầu. Tất cả những câu hỏi này đều đề cập tới ba vấn đề về các thành viên trong nhóm của dự án kinh doanh: Họ biết gì? Họ biết những ai? Mọi người biết về họ như thế nào ?

Những điều và những người mà họ biết cho thấy cái nhìn sâu sắc và kinh nghiệm của họ. Các thành viên trong nhóm biết rõ đến đâu về các đối thủ khác và các nhân tố chi phối chính trong ngành công nghiệp. Các nhà đầu tư, không có gì đáng ngạc nhiên, thường đánh giá cao hơn đối với các nhà quản lý đã từng có kinh nghiệm trong ngành. Một kế hoạch kinh doanh cần mô tả rõ ràng lượng kiến ​​thức của từng thành viên trong nhóm về loại sản phẩm hoặc dịch vụ của dự án kinh doanh mới; quy trình sản xuất của nó; và chính thị trường, từ đối thủ cạnh tranh đến khách hàng. Nó cũng cho biết các thành viên trong nhóm đã làm việc với nhau trước đây hay chưa.

Các nhà đầu tư cũng ưu tiên cho một nhóm có tên tuổi vì thế giới thực thường không thích làm việc với các công ty khởi nghiệp chưa có tiếng tăm. Họ quá khó đoán. Tuy nhiên, điều đó thay đổi khi công ty mới được điều hành bởi những người nổi tiếng đối với các nhà cung cấp, khách hàng và nhân viên. Doanh nghiệp của họ có thể là thương hiệu mới, nhưng họ thì không. Yếu tố bất ngờ khi làm việc với một start-up có phần được cải thiện hơn. Cuối cùng, phần con người trong kế hoạch kinh doanh cần được quan tâm đặc biệt bởi vì, nói một cách đơn giản, đó là nơi mà hầu hết các nhà đầu tư thông minh tập trung sự chú ý của họ. Một quỹ đầu tư điển hình nhận khoảng 2.000 kế hoạch kinh doanh mỗi năm. Trong số đó chứa đầy những ý tưởng trêu ngươi về những sản phẩm và dịch vụ mới sẽ thay đổi thế giới và thu về hàng tỷ Đô - hay ít ra là tự họ nói như vậy. Nhưng thực tế là, hầu hết các nhà đầu tư mạo hiểm tin rằng ý tưởng không bao giờ thiếu, chỉ có kỹ năng thực hiện mới là thứ quyết định. Như Arthur Rock, một huyền thoại đầu tư mạo hiểm liên quan đến sự hình thành của các công ty như Apple, Intel và Teledyne, tuyên bố: "Tôi đầu tư vào con người, không phải ý tưởng". Rock cũng đã nói, "Nếu bạn có thể tìm thấy người tốt, kể cả họ có sai lầm về sản phẩm, họ sẽ thực hiện những thay đổi. Vậy thì tại sao ngay từ đầu phải quan tâm đến sản phẩm cơ chứ ?"

Các nhà soạn thảo kế hoạch kinh doanh nên ghi nhớ lời khuyên này khi viết nên đề xuất của họ. Hãy nói về con người một cách thấu đáo. Và nếu không có gì chắc chắn được về kinh nghiệm và khả năng của họ, đội ngũ doanh nhân nên suy nghĩ lại về việc triển khai dự án kinh doanh.

Những người này là ai?

Mười bốn câu hỏi liên quan tới "Con người" mà mỗi bản kế hoạch kinh doanh cần phải trả lời

  • Những người sáng lập từ đâu đến?
  • Nền tảng giáo dục của họ là gì?
  • Họ đã làm việc ở đâu - và cho ai?
  • Họ đã đạt được những gì trong quá khứ - cả trong cuộc sống cá nhân lẫn trong công việc?
  • Danh tiếng của họ trong cộng đồng doanh nghiệp là gì?
  • Họ có kinh nghiệm gì liên quan trực tiếp đến cơ hội mà họ đang theo đuổi?
  • Họ có những kỹ năng, khả năng và kiến thức gì?
  • Thực tế như thế nào về cơ hội thành công của dự án kinh doanh và những khó khăn mà nó sẽ phải đối mặt?
  • Ai khác cần phải ở trong đội?
  • Họ có chuẩn bị tuyển dụng người chất lượng cao không?
  • Họ sẽ ứng phó với nghịch cảnh như thế nào?
  • Họ có khí phách để đưa ra những lựa chọn khó khăn không thể tránh khỏi phải được thực hiện?
  • Họ cam kết như thế nào với dự án kinh doanh này?
  • Động lực của họ là gì?

 

Cơ hội

Khi nói đến cơ hội, một kế hoạch kinh doanh tốt bắt đầu bằng cách tập trung vào hai câu hỏi:

  • Tổng thị trường cho sản phẩm hoặc dịch vụ mới có quy mô lớn không, tốc độ tăng trưởng có nhanh không, hay là cả hai?
  • Ngành công nghiệp hiện tại hoặc trong tương lai có thể trở nên hấp dẫn về mặt cấu trúc?

Các doanh nhân và nhà đầu tư tìm kiếm các thị trường lớn hoặc tăng trưởng nhanh chóng. Lý do chủ yếu là vì khai thác được một phần của một thị trường đang phát triển thường dễ dàng hơn là chiến đấu với các đối thủ để giành giật từng phần nhỏ của một thị trường đã trưởng thành hoặc thoái trào. Các nhà đầu tư thông minh, trên thực tế, nỗ lực để xác định thị trường tiềm năng tăng trưởng cao ngay từ sớm trong quá trình phát triển của chúng: đó là nơi có những khoản tiền lớn. Và, thực tế, nhiều người sẽ không đầu tư vào một công ty không thể đạt đến quy mô đáng kể (nghĩa là 50 triệu đô la doanh thu hàng năm) trong vòng năm năm. Đối với sự hấp dẫn, các nhà đầu tư rõ ràng đang tìm kiếm thị trường thực sự cho phép các doanh nghiệp kiếm được tiền. Nhưng nó không chỉ có mỗi thế Vào cuối những năm 1970, việc kinh doanh ổ đĩa máy tính trông rất hấp dẫn. Đây là công nghệ mới và thú vị. Hàng chục công ty nhảy vào cuộc cạnh tranh, được hỗ trợ bởi một đội ngũ các nhà đầu tư chuyên nghiệp. Tuy vậy, hai mươi năm sau, sự hồi hộp đã biến mất với các nhà quản lý và các nhà đầu tư. Các công ty ổ đĩa phải thiết kế các sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của các nhà sản xuất thiết bị gốc (Original Equipment Manufacturers) và người dùng cuối. Bán một sản phẩm cho OEM là rất phức tạp. Các khách hàng có quy mô rất lớn so với hầu hết các nhà cung cấp của họ. Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, mỗi bên đều cung cấp chất lượng cao tương tự. Hơn nữa, vòng đời sản phẩm ngắn và yêu cầu đầu tư công nghệ cao liên tục. Ngành công nghiệp trải qua những thay đổi lớn trong công nghệ và nhu cầu của khách hàng. Sự cạnh tranh khốc liệt dẫn đến giá thấp hơn và do đó, tỷ suất lợi nhuận thấp hơn. Nói tóm lại, ngành công nghiệp ổ đĩa đơn giản là không được thiết lập để kiếm cho mọi người nhiều tiền; đó là một khu vực đen tối. Ngược lại, ngành dịch vụ thông tin là thiên đường. Các công ty như Bloomberg Financial Market và First Call Corporation, nơi cung cấp dữ liệu cho thế giới tài chính, hầu như có mọi lợi thế cạnh tranh về phía họ. Đầu tiên, họ có thể tập hợp hoặc tạo nội dung độc quyền. Và nội dung thì giống như máu sống của hàng ngàn nhà quản lý tiền và nhà phân tích chứng khoán trên toàn thế giới. Và mặc dù việc phát triển dịch vụ và thu hút khách hàng ban đầu thường rất tốn kém, một khi đã hoạt động, các công ty này có thể tiết lộ nội dung cho khách hàng rất rẻ. Ngoài ra, khách hàng thanh toán trước khi nhận dịch vụ, điều này làm cho dòng tiền hoạt động rất tốt. Nói tóm lại, cấu trúc của ngành dịch vụ thông tin còn hơn cả hấp dẫn: nó tuyệt đẹp. Biên lợi nhuận của Bloomberg và First Call khiến doanh nghiệp ổ đĩa phải xấu hổ.

Do đó, bước đầu tiên cho các doanh nhân là đảm bảo rằng họ đang tham gia vào một ngành công nghiệp rộng lớn và / hoặc đang phát triển, và một ngành có cấu trúc hấp dẫn. Bước thứ hai là đảm bảo kế hoạch kinh doanh của họ mô tả chặt chẽ về trường hợp này. Và nếu không phải như vậy, kế hoạch kinh doanh của họ cần xác định cách dự án kinh doanh sẽ xoay sở để kiếm đủ lợi nhuận mà các nhà đầu tư (hoặc nhân viên tiềm năng hoặc nhà cung cấp) sẽ muốn tham gia. Một khi đã kiểm tra ngành công nghiệp của dự án mới, một
kế hoạch kinh doanh phải mô tả chi tiết cách thức công ty sẽ xây dựng và tung sản phẩm hoặc dịch vụ của mình ra thị trường. Một lần nữa, một loạt các câu hỏi nên hướng dẫn các cuộc thảo luận.

 

 

Cơ hội của cả cuộc đời - Có thật là như vậy?

Chín câu hỏi kinh doanh mỗi bản kế hoạch kinh doanh nên trả lời:

  • Khách hàng của dự án kinh doanh mới là ai?
  • Làm thế nào để khách hàng đưa ra quyết định về việc mua sản phẩm hoặc dịch vụ này?
  • Mức độ hấp dẫn của sản phẩm hoặc dịch vụ đối với khách hàng?
  • Sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được định giá như thế nào?
  • Làm thế nào dự án kinh doanh sẽ tiếp cận tất cả các phân khúc khách hàng được xác định?
  • Mất bao nhiêu (thời gian và nguồn lực) để có được một khách hàng?
  • Chi phí sản xuất và cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ là bao nhiêu?
  • Chi phí bao nhiêu để hỗ trợ khách hàng?
  • Làm thế nào dễ dàng để giữ chân khách hàng?

Thường thì câu trả lời cho những câu hỏi này cho thấy một lỗ hổng chết người trong kinh doanh. Tôi đã thấy các doanh nhân với một khám phá sản phẩm "tuyệt vời", nhưng để tìm kiếm những khách hàng có thể và sẽ mua những gì họ đang bán lại là quá tốn kém. Khả năng tiếp cận khách hàng ở một mức chi phí cho phép là chìa khóa để kinh doanh.
Tuy nhiên, nhiều doanh nhân thực hiện cách tiếp cận “Field of Dreams”: xây dựng nó và khách hàng sẽ đến. Chiến lược đó hoạt động trong các bộ phim nhưng không hợp lý trong thế giới thực. Không phải lúc nào cũng dễ dàng trả lời các câu hỏi về phản ứng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Bên cạnh yếu tố không thể đoán trước, thị trường còn liên tục thay đổi. (Ai có thể đoán rằng máy khử mùi phòng trong phòng tắm lại bán chạy tới vậy cơ chứ ?) Một doanh nhân mà tôi biết đã đề xuất giới thiệu dịch vụ báo tin điện tử (newsclipping service). Một nhà đầu tư mạo hiểm từ chối kế hoạch của anh ấy đã nói rằng: "Tôi chỉ không nghĩ rằng những con chó sẽ ăn thức ăn cho chó." Sau đó, khi công ty của doanh nhân này đi vào hoạt động, anh ta đã gửi cho nhà đầu tư mạo hiểm một túi chứa một hộp thức ăn cho chó rỗng và một bản sao cáo bạch của anh ta. Nếu việc dự đoán những gì mọi người sẽ mua là dễ dàng, sẽ không có bất kỳ cơ hội nào được tạo ra. Tương tự, thật khó để đoán được nhiều người sẽ trả tiền cho một cái gì đó, nhưng một kế hoạch kinh doanh phải giải quyết vấn đề đó. Đôi khi, những con chó sẽ ăn thức ăn cho chó, nhưng chỉ với giá thấp hơn chi phí. Các nhà đầu tư luôn tìm kiếm cơ hội về giá trị của giá cả - nghĩa là các thị trường mà trong đó chi phí để sản xuất sản phẩm thấp, nhưng người tiêu dùng vẫn sẽ trả nhiều tiền cho nó. Không ai lao mình đầu tư vào một công ty lợi nhuận mỏng. Tuy nhiên, tiền vẫn có thể kiếm được từ các sản phẩm và dịch vụ rẻ tiền - ngay cả trong ống dẫn và dịch vụ - ngay cả trong hàng hóa. Một kế hoạch kinh doanh phải chứng minh rằng kế hoạch định giá của dự án kinh doanh mới đã được cân nhắc cẩn thận.

Các câu hỏi về cơ hội của dự án kinh doanh mới tập trung vào doanh thu trực tiếp và chi phí sản xuất và tiếp thị một sản phẩm. Điều đó tốt nhưng chỉ đến một mức độ . Tuy nhiên, một đề xuất hợp lý cũng liên quan đến việc đánh giá mô hình kinh doanh từ góc độ có tính đến khoản đầu tư cần thiết - nghĩa là, khía cạnh cân bằng phương trình. Các câu hỏi sau đây cũng cần được cân nhắc để các nhà đầu tư có thể hiểu được ý nghĩa của lỗ hổng tiền mặt khi theo đuổi một cơ hội:

  • Khi nào thì doanh nghiệp phải mua tài nguyên, chẳng hạn như vật tư, nguyên liệu và con người?
  • Khi nào doanh nghiệp phải trả tiền cho họ?
  • Mất bao lâu để có được một khách hàng?
  • Bao lâu trước khi khách hàng gửi cho doanh nghiệp một tấm séc?
  • Lượng thiết bị quy ra tiền cần để hỗ trợ một đô la bán hàng?

Các nhà đầu tư, tất nhiên, đang tìm kiếm các doanh nghiệp mà họ có thể mua thấp, bán cao, thu sớm và trả chậm. Kế hoạch kinh doanh cần phải trả lời được câu hỏi dự án kinh doanh mới có khả năng đạt được bao nhiêu phần trăm so với tiềm năng tối đa. Ngay cả khi câu trả lời không thật sự khả quan (và điều này cũng thường xuyên xảy ra), thì ít nhất vẫn có thể dựa vào đó để bàn bạc.

Phần nội dung của một bản kế hoạch kinh doanh liên quan tới những cơ hội cũng phải bàn tới một số vấn đề khác. Đầu tiên, nó phải chứng minh và phân tích làm thế nào một cơ hội có thể phát triển - nói cách khác, làm thế nào dự án kinh doanh mới có thể
mở rộng phạm vi sản phẩm hoặc dịch vụ, cơ sở khách hàng hoặc phạm vi địa lý. Thông thường, các công ty có thể tạo ra các đường ống ảo hỗ trợ việc tạo ra các luồng doanh thu mới có hiệu quả kinh tế. Ví dụ như trong ngành kinh doanh xuất bản, tạp chí Inc. đã mở rộng danh mục sản phẩm của mình để bao gồm thêm các hội thảo, sách và video về tinh thần kinh doanh. Tương tự, dựa trên sự thành công của chương trình phần mềm tài chính cá nhân Quicken của mình, Intuit hiện đang bán phần mềm để phục vụ cho cả ngân hàng điện tử, kế toán doanh nghiệp nhỏ, chuẩn bị thuế và cả cung cấp các thiết bị in cá nhân và dịch vụ thông tin trực tuyến, và đây chỉ là một vài trong số những mảng kinh doanh đầy lợi nhuận của họ.

Bây giờ, rất nhiều kế hoạch kinh doanh tập trung rất nhiều vào chủ đề về tiềm năng phát triển và mở rộng của dự án kinh doanh mới. Nhưng họ cũng nên tập trung hơn vào việc giải thích làm thế nào họ sẽ không rơi vào một số bẫy cơ hội phổ biến. Một trong những điều đó đã được đề cập ở trên: các ngành công nghiệp mà xét về cốt lõi cấu trúc ngành không hề hấp dẫn. Nhưng còn có những cạm bẫy khác nữa. Chẳng hạn như thế giới của phát minh là một nơi đầy rẫy nguy hiểm. Trong 15 năm qua, tôi đã thấy rất nhiều cá nhân đã nghĩ ra một cái bẫy chuột tốt hơn - những sáng tạo mới lạ từ gối bơm hơi để sử dụng trên máy bay đến hệ thống đỗ xe tự động. Tuy vậy, một vài trong số các công ty định hướng ý tưởng này đã thực sự cất cánh. Tôi không hoàn toàn chắc chắn tại sao. Đôi khi, nhà phát minh từ chối chi số tiền được yêu cầu hoặc chia sẻ đầy đủ phần thưởng với bộ phận kinh doanh của công ty. Đôi khi, các nhà phát minh trở nên quá bận tâm với những phát minh của họ đến nỗi họ quên mất khách hàng. Dù lý do là gì, các doanh nghiệp “cái bẫy chuột tốt hơn” thường gặp phải những trục trặc trong khâu vận hành. Một cái bẫy cơ hội khác mà kế hoạch kinh doanh - và các doanh nhân nói chung - cần phải chú ý là việc kinh doanh chênh lệch giá. Về cơ bản, các dự án kinh doanh chênh lệch giá được tạo ra để tận dụng sự chênh lệch giá trên thị trường. Lấy MCI Communications Corporation làm ví dụ, công ty này được thành lập để cung cấp dịch vụ đường dài với mức giá thấp hơn AT &T. Một số sự hợp nhất đang diễn ra hiện nay phản ánh một loại chênh lệch khác - khả năng mua các doanh nghiệp nhỏ với giá bán buôn, ghép nối chúng lại với nhau thành một doanh nghiệp lớn hơn và đưa ra công chúng với giá bán lẻ, mà không nhất thiết phải tăng thêm bất kì giá trị nào trong quá trình ấy. Tận dụng cơ hội chênh lệch giá là một cách khả thi và có khả năng sinh lợi để tham gia kinh doanh. Tuy nhiên, nếu phân tích đến tận cùng, tất cả các cơ hội chênh lệch giá đều bốc hơi, vấn đề chỉ là khi nào thì điều đó xảy ra mà thôi. Bí quyết của các doanh nghiệp này
là sử dụng lợi nhuận chênh lệch giá để xây dựng một mô hình kinh doanh bền vững hơn và các kế hoạch kinh doanh phải giải thích cách thức và thời điểm điều đó sẽ xảy ra.

Xét về yếu tố cạnh tranh, có lẽ một điều hiển nhiên là tất cả các kế hoạch kinh doanh nên cân nhắc yếu tố này một cách cẩn thận và kỹ lưỡng, nhưng thực tế thì một số kế hoạch kinh doanh không hề làm điều này. Đó là một thiếu sót rõ ràng. Đối với người mới bắt đầu, mọi kế hoạch kinh doanh nên trả lời các câu hỏi sau đây về cạnh tranh:

  • Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của dự án kinh doanh mới là ai?
  • Những tài nguyên nào họ kiểm soát? Điểm mạnh và điểm yếu của họ là gì?
  • Họ sẽ phản ứng thế nào với quyết định gia nhập thị trường của doanh nghiệp mới?
  • Làm thế nào dự án kinh doanh mới có thể đáp trả lại phản ứng của đối thủ cạnh tranh?
  • Ai khác có thể quan sát và khai thác cùng một cơ hội?
  • Có cách nào để hợp tác với các đối thủ tiềm năng hoặc thực tế bằng cách hình thành các liên minh?

Kinh doanh giống như chơi cờ vua: để thành công, bạn phải dự đoán trước một số động thái. Một kế hoạch kinh doanh mô tả một khách hàng tiềm năng hoặc một vị trí thị trường độc quyền là một kế hoạch kinh doanh được viết bởi những người ngây thơ. Điều đó không chỉ đối với phần cạnh tranh của kế hoạch kinh doanh mà là cho toàn bộ thảo luận về cơ hội. Cơ hội nào cũng có những tiềm năng và cả những sơ hở. Một kế hoạch kinh doanh tốt không làm cho những sơ hở ấy biến mất, mà nó nói lên rằng đội ngũ doanh nhân biết nhưng điểm tích cực và tiêu cực mà dự án kinh doanh phải đối mặt phía trước.

 

Trực quan hóa rủi ro và phần thưởng

Khi nói đến vấn đề rủi ro và phần thưởng trong một dự án kinh doanh mới, đưa hai biểu đồ sau đây vào kế hoạch kinh doanh có thể sẽ là rất hữu hiệu . Đây thực sự chỉ là những bức tranh phác họa giúp minh họa mối quan hệ giữa rủi ro và phần thưởng, nghĩa là mối quan hệ giữa cơ hội và yếu tố kinh tế của nó. Chúng không phải là những kiến thức tài chính cao siêu, nhưng tôi nhận thấy cả hai bức tranh này nói nhiều điều với các nhà đầu tư hơn một trăm trang biểu đồ và văn bản. Bức tranh đầu tiên mô tả số tiền cần thiết để khởi động dự án kinh doanh mới, thời gian cho dòng tiền dương và độ lớn dự kiến ​​của khoản thanh toán.

Hình ảnh này giúp nhà đầu tư hiểu được độ sâu và thời gian của dòng tiền âm, cũng như mối quan hệ giữa khoản đầu tư và lợi nhuận có thể có. Không cần phải nói cũng có thể thấy điều kiện lý tưởng là có dòng tiền sớm và thường xuyên. Nhưng hầu hết các nhà đầu tư đều vẫn sẽ hứng thú ngay cả khi dòng tiền ra cao và kéo dài - miễn là dòng tiền vào nhiều hơn.

Tất nhiên, vì thế giới của các dự án kinh doanh mới được tạo ra bởi những người với cái nhìn lạc quan, bức ảnh thường sẽ cho thấy một lỗ nông hơn và độ dốc thưởng cao hơn mức cần thiết. Nhưng thành thật mà nói, hình ảnh lạc quan quá mức như vậy vẫn được đưa vào kế hoạch kinh doanh vì đó là một cảnh báo công bằng cho các nhà đầu tư rằng đội ngũ của dự án kinh doanh mới hoàn toàn mất liên lạc với thực tế và nên tránh bằng mọi giá.

Hình ảnh thứ hai bổ sung cho hình ảnh đầu tiên. Nó cho thấy nhà đầu tư phạm vi của lợi nhuận có thể và khả năng đạt được những mức lợi nhuận này. Hình ảnh dưới đây cho các nhà đầu tư thấy rằng có 15% cơ hội tiền đầu tư của họ sẽ không thu được gì cả. Phần đi ngang cho thấy có một sơ suất cơ hội nhà đầu tư chỉ mất một khoản tiền nhỏ; các công ty hoặc là thất bại hoặc chỉ tạo ra vừa đủ giá trị để đạt được lợi nhuận dương. Điểm gò ở giữa cho thấy có một cơ hội đáng kể để kiếm được khoảng 15% và 45% lợi nhuận trong cùng khoảng thời gian. Và cuối cùng, có một cơ hội nhỏ rằng tiền mặt ban đầu sẽ sinh ra tỷ lệ hoàn vốn nội bộ 200%, điều này có thể xảy ra nếu bạn tình cờ đầu tư vào Microsoft khi còn đang là một công ty tư nhân.

Về cơ bản, bức tranh này giúp các nhà đầu tư xác định loại hình đầu tư mà kế hoạch kinh doanh đang trình bày. dự án kinh doanh mới đang khoan dầu ở Biển Bắc với rủi ro cao nhưng các khoản thu nhập tiềm năng vô cùng lớn - hay nó đang đào giếng phát triển ở Texas, một hoạt động ít giống với cá cược hơn và cũng ít sinh lợi hơn? Hình ảnh này trả lời cho kiểu câu hỏi như vậy. Sau đó, các nhà đầu tư sẽ quyết định mức độ rủi ro mà họ muốn.

Một lần nữa, những người viết kế hoạch kinh doanh có xu hướng làm lệch bức tranh để làm cho nó trông như thể nó có khả năng lớn sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể và khả năng mất mát là không đáng kể. Và, một lần nữa, tôi sẽ nói rằng vẻ đẹp của bức tranh chính là ở đó. Những gì nó thể hiện, được kiểm tra dựa trên cảm giác thực tế và kinh nghiệm của nhà đầu tư, sẽ là một yếu tố để nhà đầu tư đánh giá về dự án kinh doanh mới.

 

 

Bối cảnh

Cơ hội tồn tại trong một bối cảnh. Bối cảnh ở một cấp độ là môi trường kinh tế vĩ mô, bao gồm mức độ hoạt động kinh tế, lạm phát, tỷ giá hối đoái và lãi suất. Ở một cấp độ khác là một loạt các quy tắc và quy định của chính phủ có ảnh hưởng đến cơ hội và cách các nguồn lực được tận dụng để khai thác nó. Các ví dụ bao gồm từ chính sách thuế đến các quy tắc về huy động vốn cho một công ty đại chúng tư nhân. Và ở một cấp độ khác là các yếu tố như công nghệ xác định giới hạn của những gì một doanh nghiệp hoặc đối thủ cạnh tranh có thể đạt được.

Bối cảnh thường có tác động to lớn đến mọi khía cạnh của quá trình khởi nghiệp, từ việc xác định cơ hội cho đến những gì có thể thu hoạch được. Trong một số trường hợp, những thay đổi trong một số yếu tố theo ngữ cảnh tạo ra cơ hội. Hơn 100 công ty mới được thành lập khi ngành công nghiệp hàng không được bãi bỏ quy định vào cuối những năm 1970. Bối cảnh cho tài chính cũng thuận lợi, cho phép những người mới tham gia như People Express đi vào thị trường công chúng để lấy vốn ngay cả trước khi bắt đầu hoạt động.

Ngược lại, có những lúc bối cảnh khiến việc khởi nghiệp mới trở nên khó khăn. Suy thoái kinh tế đầu những năm 1990 kết hợp với môi trường tài chính khó khăn cho các công ty mới: giải ngân vốn mạo hiểm ở mức thấp, cũng như lượng vốn huy động trên thị trường công chúng. (Nghịch lý thay, những điều kiện tương đối chặt chẽ, khiến cho những người mới tham gia khó đi hơn, có liên quan đến lợi nhuận đầu tư rất cao vào cuối những năm 1990, khi thị trường vốn nóng lên.)

Đôi khi, một sự thay đổi trong bối cảnh biến một doanh nghiệp không hấp dẫn thành một doanh nghiệp hấp dẫn và ngược lại. Đó là trường hợp của một công ty bao bì cách đây vài năm, hoạt động rất kém
Và sắp phải giải thể. Sau đó đến sự cố giả mạo Tylenol khiến nhiều người chết. Công ty đóng gói tình cờ có một cơ chế hiệu quả để lắp đặt các con dấu chống giả mạo, và trong vài tuần, hiệu quả tài chính của nó có thể được gọi là ngoạn mục. Ngược lại, cải cách thuế của Hoa Kỳ ban hành vào năm 1986 đã tàn phá các công ty trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, loại bỏ gần như mọi động lực tích cực để đầu tư. Nhiều hoạt động thành công trước đó đã phá sản ngay sau khi các quy tắc mới được đưa ra.

Mỗi kế hoạch kinh doanh nên chứa một số bằng chứng nhất định liên quan đến bối cảnh. Đầu tiên, các doanh nhân nên thể hiện nhận thức cao hơn về bối cảnh của dự án kinh doanh mới và cách nó giúp hoặc cản trở đề xuất cụ thể của họ. Thứ hai, và quan trọng hơn, họ nên chứng minh rằng họ biết bối cảnh của dự án kinh doanh chắc chắn sẽ thay đổi và giải thích những thay đổi đó có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp như thế nào. Hơn nữa, kế hoạch kinh doanh nên hoạch định rõ những gì công tác quản lý có thể (và sẽ) làm trong trường hợp bối cảnh phát triển không thuận lợi. Cuối cùng, kế hoạch kinh doanh nên giải thích các cách (nếu có) trong đó công tác quản lý có thể ảnh hưởng đến bối cảnh theo hướng tích cực. Ví dụ, công tác quản lý có thể có tác động đến các quy định hoặc tiêu chuẩn ngành thông qua các nỗ lực vận động hành lang.

 

Rủi ro và Lợi ích

Quan điểm rằng bối cảnh thường xuyên thay đổi dẫn chúng ta trực tiếp đến chặng thứ tư của khung mà tôi đề xuất: rủi ro và cách quản lý rủi ro. Tôi thường nghĩ về một kế hoạch kinh doanh tốt cũng giống như một ảnh chụp nhanh của một sự kiện trong tương lai. Đó là một khởi đầu khá trắc trở - chụp một bức ảnh về một thứ mà chúng ta không biết là gì. Nhưng các kế hoạch kinh doanh tốt nhất vượt xa điều đó; chúng giống như những bộ phim của tương lai. Họ cho mọi người thấy, cơ hội và bối cảnh từ nhiều góc độ. Họ đưa ra một câu chuyện thú vị, mạch lạc về những gì nằm ở phía trước. Họ mở ra những khả năng của hành động và phản ứng.

Kế hoạch kinh doanh tốt, nói cách khác, thảo luận về con người, cơ hội và bối cảnh như một mục tiêu di chuyển. Tất cả ba yếu tố (và mối quan hệ giữa chúng) có thể sẽ thay đổi theo thời gian khi một công ty phát triển từ khởi nghiệp sang doanh nghiệp đã đi vào ổn định. Do đó, bất kỳ kế hoạch kinh doanh có giá trị nào đều cần tập trung sự chú ý vào các khía cạnh đầy sôi nổi của quá trình khởi nghiệp.

Tất nhiên, tương lai là khó dự đoán. Tuy nhiên, có thể khiến cho các nhà đầu tư tiềm năng cảm nhận được về loại rủi ro và phần thưởng mà gắn liền với một dự án kinh doanh mới. Tất cả chỉ cần một cây bút chì và hai bản vẽ đơn giản. (Xem phần chèn "Trực quan hóa rủi ro và lợi ích.") Nhưng ngay cả với những bản vẽ này cũng không thể làm cho rủi ro mất đi. Trong thực tế, không có sự phân phối bất biến nào về kết quả. Cuối cùng, trách nhiệm của quản lý là thay đổi phân phối, để tăng khả năng và hậu quả của thành công và giảm khả năng và tác động của các vấn đề.

Một trong những huyền thoại tuyệt vời về các doanh nhân là họ là những người tìm kiếm rủi ro. Tất cả những người bình thường muốn tránh rủi ro. Như giáo sư trường kinh doanh Harvard (và nhà đầu tư mạo hiểm) Howard Stevenson nói, các doanh nhân thực thụ muốn nắm bắt tất cả các phần thưởng và trao tất cả rủi ro cho người khác. Doanh nghiệp tốt nhất là một hộp thư bưu điện mà mọi người gửi séc thu ngân vào. Tuy nhiên, rủi ro là không thể tránh khỏi. Vì vậy, điều đó có nghĩa gì cho một kế hoạch kinh doanh?

Điều đó có nghĩa là kế hoạch phải đối mặt với những rủi ro trước mắt - về con người, cơ hội và bối cảnh. Điều gì xảy ra nếu một trong những nhà lãnh đạo của dự án kinh doanh mới rời đi? Điều gì xảy ra nếu một đối thủ cạnh tranh phản ứng với sự táo bạo hơn dự kiến? Điều gì xảy ra nếu có một cuộc cách mạng ở Namibia, nơi có nguồn nguyên liệu thô chính? Nhà quản trị sẽ làm gì?

Đó là những câu hỏi khó đặt ra cho một doanh nhân, đặc biệt là khi tìm kiếm vốn. Nhưng một thỏa thuận tốt hơn đang chờ đợi những người đặt ra những câu hỏi như vậy và sau đó cung cấp câu trả lời chắc chắn cho chúng. Một dự án kinh doanh mới, ví dụ, có thể có đòn bẩy cao và do đó rất nhạy cảm với lãi suất. Kế hoạch kinh doanh của nó sẽ hưởng nhiều lợi ích bằng cách tuyên bố rằng ban lãnh đạo dự định sẽ ngăn chặn sự ảnh hưởng trực tiếp của lãi suất thông qua thị trường tài chính tương lai, bằng cách mua một hợp đồng tương lai để đảm bảo sự ổn định khi lãi suất tăng cao. Điều này cũng giống như cung cấp bảo hiểm cho nhà đầu tư. (Nó cũng có ý nghĩa đối với bản thân doanh nghiệp.)

Cuối cùng, một lĩnh vực quan trọng trong lĩnh vực quản lý rủi ro / lợi ích liên quan đến thu hoạch. Các nhà đầu tư mạo hiểm thường hỏi liệu một công ty có IPO được không, hay có được chào bán công khai tại một thời điểm nào đó trong tương lai? Một số doanh nghiệp vốn đã khó công khai vì làm như vậy sẽ tiết lộ thông tin mà có thể gây tổn hại đến vị thế cạnh tranh của nó (ví dụ: nó sẽ tiết lộ mức lợi nhuận, và khiến cho khách hàng hoặc nhà cung cấp tức giận, hoặc khiến cho các đối thủ mới gia nhập vào thị trường). Một số dự án kinh doanh không phải là các công ty, mà là các sản phẩm - chúng không bền vững như các doanh nghiệp độc lập. Do đó, kế hoạch kinh doanh nên nói chuyện thẳng thắn về điểm kết thúc quá trình. Làm thế nào các nhà đầu tư cuối cùng sẽ rút tiền ra khỏi doanh nghiệp, giả sử nó thành công, ngay cả khi chỉ là một chút như vậy? Khi các chuyên gia đầu tư, họ đặc biệt thích các công ty có nhiều đường thoái lui. Họ thích các công ty làm việc chăm chỉ để bảo tồn và tăng cường các lựa chọn ấy trong quá trình hoạt động. Ví dụ, các công ty thành lập liên minh với các tập đoàn lớn mà một ngày nào đó thực sự có thể mua lại họ. Các nhà đầu tư cảm thấy tốt hơn rất nhiều về rủi ro nếu kết cục của dự án kinh doanh được thảo luận trước. Có một câu nói cũ, "Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, bất kỳ con đường nào cũng sẽ đưa bạn đến đó." Trong việc xây dựng những chiến lược kinh doanh hợp lý, điều hoàn toàn ngược lại mới là đúng: bạn tốt hơn hết nên biết rõ về nơi bạn có thể kết thúc và có một tấm bản đồ để đi đến đó. Một kế hoạch kinh doanh nên là nơi mà bản đồ được vẽ, như mọi người khách du lịch đều biết, một hành trình sẽ ít rủi ro hơn rất nhiều khi bạn nắm rõ phương hướng đường đi.

 

 

Thỏa thuận và hơn thế nữa

Một khi kế hoạch kinh doanh được viết, tất nhiên, mục tiêu là đạt được thỏa thuận. Đó là một chủ đề cho một bài viết khác, nhưng tôi sẽ thêm một vài từ ở đây

Khi tôi nói chuyện với các doanh nhân trẻ (và già) đang tìm cách tài trợ cho các dự án mạo hiểm của họ, họ ám ảnh về việc định giá và các điều khoản của thỏa thuận mà họ sẽ nhận được. Mục tiêu rõ ràng của họ dường như là để giảm thiểu sự pha loãng mà họ sẽ phải chịu trong việc tăng vốn. Ngẫu nhiên, họ cũng đang tìm kiếm các nhà đầu tư sẽ vẫn thụ động như một cái cây trong khi họ đi về xây dựng doanh nghiệp của họ. Trên chuỗi thực phẩm của các nhà đầu tư, có vẻ như, các bác sĩ và nha sĩ là tốt nhất và các nhà đầu tư mạo hiểm là tồi tệ nhất vì mức độ mà nhóm sau yêu cầu kiểm soát và một phần lớn lợi nhuận của họ.

Việc cho rằng lên kế hoạch tài chính rẩ chi tiết là hữu ích thực sự rất vô lý. Việc bạn nhận vốn từ ai thường quan trọng hơn nhiều các điều khoản. dự án kinh doanh mới vốn đã có rủi ro, như tôi đã lưu ý; rất nhiều thứ có thể đi chệch hướng. Khi điều đó xảy ra, các nhà đầu tư không chuyên hoảng loạn, tức giận và thường từ chối ứng trước cho công ty nhiều tiền hơn. Ngược lại, các nhà đầu tư chuyên nghiệp xắn tay áo lên và giúp công ty giải quyết các vấn đề. Thông thường, họ có rất nhiều kinh nghiệm cứu tàu chìm. Họ hiểu làm thế nào để xây dựng một chiến lược kinh doanh hợp lý và một kế hoạch chiến thuật mạnh mẽ. Họ biết làm thế nào để tuyển dụng, bồi thường và động viên các thành viên trong nhóm. Họ cũng quen thuộc với sự phức tạp của việc đưa công ty lên chào bán công khai - một sự kiện mà hầu hết các doanh nhân phải đối mặt nhưng chỉ duy nhất một lần trong đời. Những kinh nghiệm và kiến thức này hoàn toàn xứng đáng bỏ tiền ra để có được.

Có một câu nói liên quan trực tiếp đến tài chính doanh nhân: "Quá thông minh nửa vời" (Too clever by half) Thông thường, các nhà đàm phán rất sáng tạo, vẽ nên đủ loại lợi ích và các phương án tùy chọn. Điều đó thường phản tác dụng. Kinh nghiệm của tôi đã chứng minh hết lần này đến lần khác rằng các giao dịch hợp lý có sáu đặc điểm sau:

  • Đơn giản
  • Công bằng.
  • Nhấn mạnh sự tin tưởng hơn là quan hệ pháp lý.
  • Không thổi xa nhau nếu thực tế khác một chút so với kế hoạch.
  • Không đưa ra các món lợi sẽ khiến một hoặc cả hai bên hành xử phá hoại.
  • Được viết trên một tập giấy chỉ dày không quá một phần tư inch.

Nhưng ngay cả sáu quy tắc đơn giản này bỏ lỡ một điểm quan trọng. Một thỏa thuận không nên là một điều tĩnh hay một tài liệu một lần, đàm phán về việc xử lý một khoản tiền. Thay vào đó, điều này phụ thuộc vào các doanh nhân để nghĩ về việc huy động vốn là một quá trình năng động, và để tìm ra họ sẽ cần bao nhiêu tiền và khi nào họ sẽ cần trước khi họ đi tìm nguồn tài trợ vốn.

Làm thế nào để đạt được điều ấy? Bí quyết dành cho đội ngũ doanh nhân là coi dự án kinh doanh mới là một loạt các thử nghiệm. Trước khi ra mắt toàn bộ chương trình, hãy khởi động một phần nhỏ của nó. Triệu tập một nhóm tập trung để kiểm tra sản phẩm, xây dựng nguyên mẫu và xem nó hoạt động ra sao, tiến hành triển khai dịch vụ ở trong khu vực hoặc địa phương. Một bài tập như vậy cho thấy tính kinh tế thực sự của doanh nghiệp và có thể giúp rất nhiều trong việc xác định số tiền mà dự án kinh doanh mới thực sự yêu cầu và trong giai đoạn nào. Các doanh nhân nên huy động đủ, và các nhà đầu tư nên đầu tư đủ, vốn để tài trợ cho từng thử nghiệm lớn. Các thí nghiệm, tất nhiên, có thể khiến các bên cảm thấy đắt tiền và rủi ro. Nhưng tôi đã thấy chúng giúp ngăn chặn thảm họa và tạo ra thành công. Tôi coi đó là điều kiện tiên quyết để cùng nhau giành chiến thắng.

 

Cẩn thận với lũ hải âu

Một trong số nhiều tội lỗi của các nhà soạn thảo kế hoạch kinh doanh là sự kiêu ngạo. Trong nền kinh tế ngày nay, một vài ý tưởng thực sự là độc quyền. Hơn nữa, chưa bao giờ từng có trong lịch sử khi mà nguồn cung vốn không vượt quá nguồn cung cơ hội. Thời gian tồn tại thực sự của cơ hội đang giảm dần theo thời gian.

Một kế hoạch kinh doanh không được là một con hải âu treo quanh cổ đội ngũ doanh nhân, kéo nó vào quên lãng. Thay vào đó, một kế hoạch kinh doanh phải là một lời kêu gọi hành động, một kế hoạch chỉ ra trách nhiệm của đội ngũ quản lý để khắc phục những sai sót một cách chủ động và trong thời gian thực. Rủi ro là không thể tránh khỏi, tránh rủi ro là điều không thể. Quản lý rủi ro là chìa khóa, luôn luôn hướng dự án kinh doanh về phía lợi ích và tránh xa rủi ro.

Một kế hoạch phải thể hiện sự làm chủ toàn bộ quá trình kinh doanh, từ việc xác định cơ hội đến thu hoạch. Nó không phải là một cách để tách các nhà đầu tư không nghi ngờ khỏi tiền của họ bằng cách che giấu những lỗ hổng chết người. Nếu như phân tích tới cùng, người duy nhất bị lừa là bản thân doanh nhân.

Chúng ta sống ngày nay trong thời đại hoàng kim của tinh thần kinh doanh. Mặc dù các công ty Fortune 500 đã giảm 5 triệu việc làm trong 20 năm qua, nền kinh tế mới đã tạo ra thêm gần 30 triệu việc làm. Nhiều trong số những công việc đó được tạo ra bởi các dự án kinh doanh doanh nhân, như Cisco Systems, Genentech và Microsoft. Mỗi công ty bắt đầu với một kế hoạch kinh doanh. Có phải đó là lý do tại sao họ đã thành công? Điều không thể biết chắc chắn. Nhưng có thể thấy rõ ràng rằng việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh sao cho nó giải quyết triệt để và thẳng thắn các thành tố dẫn tới thành công - con người, cơ hội, bối cảnh và bức tranh rủi ro / lợi ích - là cực kỳ quan trọng. Trong thế giới thực nơi quả cầu pha lê đoán trước tương lai chẳng hề tồn tại,một kế hoạch kinh doanh được xây dựng từ thông tin và phân tích đúng đắn là thứ không thể thiếu.

Nguồn : THEO SAGA.VN