Các Chiến Lược Để Đương Đầu Với Các Đối Thủ Cạnh Tranh Có Chi Phí Thấp

Bích Ngọc
16/11/2019 - 07:00 5895     0

Chiến đấu với một kẻ thù mà bạn biết rõ sẽ dễ dàng hơn so với một kẻ mà bạn không biết gì về hắn ta. Với những cơn gió mạnh của sự cạnh tranh đả kích ở mọi ngành công nghiệp, các công ty phải đầu tư rất nhiều tiền của, con người và thời gian để chống lại những đối thủ nguy hiểm nhất. Họ thấy khó khăn, đầy thách thức nhưng cũng yên tâm một cách kỳ lạ khi đối đầu với những đối thủ quen thuộc, có tham vọng, chiến lược, điểm yếu và thậm chí là điểm mạnh giống họ. Các CEO có thể dễ dàng so sánh các kế hoạch và năng lực của công ty họ với các “bản sao của chính mình” bằng cách theo dõi giá cổ phiếu theo từng phút, nếu họ muốn. Do đó, Coke đấu tay đôi Pepsi, Sony đối đầu với với Philips và Matsushita, Avis đấu với Hertz, Procter & Gamble so với Unilever, Caterpillar đụng độ Komatsu, Amazon spars với eBay, Tweedledum chiến đấu với Tweedledee.

 

Tuy nhiên, nỗi ám ảnh với các đối thủ truyền thống đã khiến các công ty mù quáng trước mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp. Trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Châu u và Bắc Mỹ, các tổ chức có mô hình kinh doanh và công nghệ khác với các nhà lãnh đạo thị trường đang mọc lên như nấm. Các công ty như vậy cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với giá thấp hơn đáng kể so với giá của các doanh nghiệp truyền thống, để có giá như vậy, các doanh nghiệp thường khai thác các ảnh hưởng của việc bãi bỏ quy định, toàn cầu hóa và đổi mới công nghệ. Đến đầu những năm 1990, những "chiến binh" đầu tiên lợi dụng chiến lược tác động về giá này, như Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines và Wal-Mart, đã “ngấu nghiến bữa trưa” của một số ông lớn lúc bấy giờ. Hiện tại, ở cả hai bờ Đại Tây Dương, một làn sóng thứ hai đang tràn vào: siêu thị Aldi của Đức, Bệnh viện Mắt Ara-vind của Ấn Độ, Bảo hiểm trực tiếp của Anh quốc (Britain’s Direct Line Insurance), công ty môi giới chứng khoán trực tuyến E * Trade, Huawei của Trung Quốc về thiết bị viễn thông, nội thất IKEA của Thụy Điển, Ryanair của Ireland, Công ty Dược phẩm Teva của Israel và Tập đoàn Vanguard của Hoa Kỳ trong quản lý tài sản. Những doanh nghiệp này và các đối thủ cạnh tranh giá rẻ khác đang thay đổi bản chất của cạnh tranh khi các giám đốc điều hành biết điều đó trong thế kỷ XX.

Lãnh đạo nên làm gì? Tôi không phải là học giả đầu tiên (và tôi cũng không dám nói rằng tôi sẽ là người cuối cùng) đặt ra câu hỏi đó. Một số chuyên gia chiến lược, dẫn đầu bởi Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard với công trình nghiên cứu về chiến lược cạnh tranh, Clayton Christensen trong nghiên cứu về những đổi mới đột phá, và Richard D'Aveni của trường Tuck với các bài viết về siêu cạnh tranh, đã mô tả các chiến lược mà các công ty có thể sử dụng để chống lại những đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp. Tuy nhiên công trình nghiên cứu trên không làm cho hiện tượng này trở nên ít thú vị hơn hoặc khiến mối đe dọa trở nên ít ghê gớm hơn. Vì, mặc dù các học giả đã tốn hàng đống giấy mực cho chủ đề này nhưng hầu hết các công ty đều hành xử như thể các đối thủ cạnh tranh giá rẻ không khác gì các đối thủ truyền thống hoặc như thể họ không quan trọng.
Một nghiên cứu về khoảng 50 các hãng đang trong ngành và 25 doanh nghiệp chi phí thấp trong vòng năm năm cho thấy rằng bỏ qua các đối thủ sử dụng chiến lược hạ giá là một sai lầm vì cuối cùng nó buộc các công ty phải bỏ trống toàn bộ phân khúc thị trường. Khi các nhà lãnh đạo thị trường phản ứng, họ thường đặt ra các cuộc chiến giá cả, làm tổn thương bản thân công ty họ nhiều hơn những kẻ thách thức. Các công ty nhận thức được thực tế đó thường thay đổi cuộc đua theo một trong hai cách. Một số trở nên phòng thủ hơn và cố gắng khác biệt hóa các sản phẩm của họ, một chiến lược chỉ hoạt động nếu chúng có thể đáp ứng một loạt các điều kiện nghiêm ngặt, mà tôi sẽ mô tả sau. Những người khác tấn công lại bằng cách tung ra các mô hình kinh doanh chi phí thấp của riêng họ. Cái gọi là chiến lược kép này chỉ thành công nếu các công ty có thể tạo ra sự phối hợp giữa các doanh nghiệp hiện có và các liên doanh mới. Nếu họ không thể, các công ty tốt hơn hết là cố gắng biến mình thành nhà cung cấp giải pháp hoặc, dù khó khăn, đó là, thành người chơi chi phí thấp. Tuy nhiên, trước khi tôi phân tích các tùy chọn chiến lược khác nhau, tôi phải đính chính lại một số lầm tưởng về các doanh nghiệp chi phí thấp.

Tính bền vững của các doanh nghiệp chi phí thấp

Trong lớp học hoặc phòng họp, các giám đốc điều hành luôn hỏi tôi cùng một câu hỏi giống nhau: Các doanh nghiệp chi phí thấp có phải là mối đe dọa lâu dài không? Hầu hết các nhà quản lý tin rằng câu trả lời là không; Họ nhận định rằng một doanh nghiệp bán với giá thấp hơn đáng kể so với những người đương nhiệm phải bị phá sản. Họ trích dẫn kinh nghiệm của các hãng hàng không Hoa Kỳ, sau khi bãi bỏ quy định của ngành công nghiệp vào những năm 1980, đã thành công trong việc đánh bại các nhà cung cấp giá thấp như People Express. Điều họ quên là các hãng hàng không giá rẻ sẽ sớm tái xuất hiện. Bằng cách cắt giảm giá vé và cắt giảm những thứ không quan trọng, những người tham gia vào thị trường như Southwest Airlines và JetBlue đã chiếm được một phần của thị trường du lịch hàng không nội địa ở châu Mỹ. Không giống như những người tiền nhiệm của họ, họ cũng kiếm được những khoản lợi nhuận béo bở.
Các “chiến binh giá” thành công luôn đi trước các đối thủ lớn hơn bằng cách sử dụng một số chiến thuật: Họ tập trung vào chỉ một hoặc một vài phân khúc người tiêu dùng; họ cung cấp sản phẩm cơ bản hoặc cung cấp một lợi ích tốt hơn so với các đối thủ; và họ quay trở lại mức giá thấp hàng ngày với các hoạt động đủ để giảm chi phí. Đó là cách mà Aldi, nhà bán lẻ có trụ sở tại Essen sở hữu Trader Joe, ở Hoa Kỳ, đã phát triển mạnh trong thị trường cạnh tranh tàn khốc của Đức. Lợi thế của Aldi bắt đầu với kích thước loại sản phẩm. Một cửa hàng Aldi điển hình là một cửa hàng tương đối nhỏ, rộng 15.000 mét vuông, chỉ chứa khoảng 700 sản phẩm. 95% trong số đó là các nhãn hiệu cửa hàng so với 25.000 sản phẩm ở các siêu thị truyền thống. Chuỗi cửa hàng bán nhiều sản phẩm hơn so với các đối thủ, điều này cho phép nó đàm phán giá thấp hơn và chất lượng tốt hơn với các nhà cung cấp. Trên thực tế, nhiều sản phẩm nhãn hiệu riêng của Aldi đã có các sản phẩm có thương hiệu tốt nhất trong các cuộc thi và thử nghiệm hương vị. Số lượng sản phẩm nhỏ cũng giúp cho chuỗi cung ứng của công ty hoạt động nhanh gọn. Một hiệu quả khác `bắt nguồn từ việc Aldi thiết lập các cửa hàng trên các đường phố phụ trong khu vực trung tâm thành phố và ngoại ô, nơi bất động sản tương đối rẻ. Vì các cửa hàng chỉ sử dụng không gian nhỏ, nên chi phí khởi điểm để mở một điểm bán mới thấp, điều này cho phép Aldi chiếm lĩnh thị trường: Aldi hiện sở hữu 4.100 cửa hàng ở Đức và 7.500 trên toàn thế giới.
Aldi không nuông chiều khách hàng. Các cửa hàng của họ trưng bày các sản phẩm trên các tấm pallet chứ không phải kệ để giảm thời gian cất lại và tiết kiệm chi phí. Khách hàng mang túi mua sắm của riêng họ hoặc mua chúng trong cửa hàng. Aldi là một trong những nhà bán lẻ đầu tiên yêu cầu khách hàng trả tiền đặt cọc được hoàn lại cho xe đẩy hàng tạp hóa. Người mua hàng trả xe đẩy đến các khu vực được chỉ định, tiết kiệm thời gian và năng lượng cho nhân viên để làm tròn chúng. Đồng thời, Aldi có được những điều cơ bản. Có nhiều quầy thanh toán, vì vậy thời gian chờ là ngắn ngay cả trong giờ mua sắm cao điểm. Máy quét của nó rất nhanh, cho phép nhân viên giao dịch nhanh chóng với từng người mua hàng. Hầu hết các nhà bán lẻ tuân theo giá địa phương, nhưng mọi cửa hàng Aldi ở một quốc gia đều tính giá như nhau, điều này củng cố hình ảnh chuỗi cửa hàng như một nhà vô địch trong mắt người tiêu dùng. Năm 2006, người Đức đã bình chọn Aldi là thương hiệu đáng tin cậy thứ ba của đất nước, chỉ sau Siemens và BMW. Aldi bán sản phẩm rẻ hơn nhiều so với các đối thủ. Đối với giá của các nhà cung cấp, công ty tăng thêm khoảng 8% để chi trả cho vận chuyển, thuê, tiếp thị và các chi phí khác, và khoảng 5% cho chi phí nhân viên. Do đó, phần tăng giá của Aldi là 13% trong khi của hầu hết các nhà bán lẻ châu u là 28% đến 30%. Không có gì đáng ngạc nhiên, 89% tất cả các hộ gia đình Đức đã ít nhất một lần đến Aldi mua sắm vào năm 2005, và theo các công ty nghiên cứu thị trường châu u, chuỗi siêu thị này có 20% cổ phần kinh doanh siêu thị Đức.
Như câu chuyện Aldi cho thấy, việc tính toán tài chính của các công ty chi phí thấp khác với các công ty đã đứng vững trên thị trường. Họ kiếm được mức chênh lệch giá gộp nhỏ hơn so với những người chơi truyền thống khác, nhưng mô hình kinh doanh của họ biến những điều đó thành chi phí hoạt động cao hơn. Tỷ lệ vòng quay tài sản cao hơn mức trung bình của các doanh nghiệp phóng to lợi nhuận gộp kinh doanh và dẫn đến lợi nhuận cao trên tài sản. Do lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng cao, vốn hóa thị trường của nhiều doanh nghiệp mới nổi cao hơn so với các hãng lãnh đạo ngành, mặc dù cơ sở vốn chủ sở hữu của các hãng đầu ngành lớn. Chẳng hạn, một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu châu u, Ryanair, chỉ bằng 1/7 so với British Airways (BA) về doanh thu 2,1 tỷ đô la so với 15,5 tỷ đô la năm 2006 nhưng tỷ lệ hoạt động của nó, ở mức 22,7%, lớn gấp ba lần là 7,35% của BA. Không có gì đáng ngạc nhiên khi vốn hóa thị trường của Ryanair USD là 7,6 tỷ đô la (vào ngày 28 tháng 5 năm 2006) cao hơn so với 7,3 tỷ đô la của BA.
Nhiều “chiến binh giá” không có mặt trong danh sách của các công ty lớn nhất, nhưng họ đã tạo ra sự giàu có và khối tài sản lớn. Chẳng hạn, hãy nhìn vào danh sách Forbes của những người giàu nhất thế giới năm 2006 và bạn sẽ khám phá ra rằng 12 trong số 25 tỷ phú hàng đầu đã tạo ra vận may của mình bằng cách tạo ra (hoặc kế thừa) các doanh nghiệp có chi phí thấp. Chúng bao gồm năm người thừa kế của Sam Walton, có tổng tài sản ròng ước tính trị giá 80 tỷ USD, Aldi Theo và Karl Albrecht với 32 tỷ USD, Ingvar Kamprad của IKEA với 28 tỷ USD, Lakshmi Mittal của Mittal Steel với 23,5 tỷ USD, Dell Dell của Dell Ortega với 14,8 tỷ đô la và Azim Premji của Wipro với 13 tỷ đô la.
Thật thú vị, các công ty có chi phí thấp luôn vượt xa hơn các doanh nghiệp đứng đầu thị trường vì hành vi của người tiêu dùng hoạt động có lợi cho họ. Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng nếu một doanh nghiệp khiến khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trên cơ sở giá cả, doanh nghiệp đó sẽ mất khách hàng chỉ khi đối thủ đưa ra mức giá thấp hơn. Vì những hãng giảm giá thành sản phẩm giành được tất cả khách hàng của họ vì giá họ đưa ra, họ không phải lo lắng về các đối thủ truyền thống (những doanh nghiệp luôn tính thêm phí bảo hiểm vào sản phẩm của họ). Chỉ những người mới tham gia với cấu trúc chi phí thấp hơn mới có thể cạnh tranh với các “chiến binh giá”. Chẳng hạn, cho đến năm 2000, chi phí của hãng hàng không Southwest Airlines là thấp nhất trong ngành hàng không Hoa Kỳ. Khi nhân viên của công ty già đi, các chi phí đó (không bao gồm chi phí nhiên liệu) đã tăng: Đến năm 2004, họ chỉ còn 6,2 cent mỗi dặm chỗ ngồi, thấp hơn gần 25% so với 8 cent mỗi dặm có sẵn ở Delta, Tây Bắc và Hoa Kỳ phát sinh. Tuy nhiên, JetBlue, bắt đầu bay vào năm 2000, chỉ chi 4,7 xu cho mỗi dặm ghế có sẵn trong năm 2004, thấp hơn 25% so với chi phí của Southwest Airlines. Rõ ràng, JetBlue đặt ra một thách thức cứng cho Southwest Airlines hơn là các hãng hàng không truyền thống.

Sự vô ích của cuộc chiến giá cả

Thời điểm một công ty phát hiện ra một đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp, họ sẽ tự hỏi mình câu hỏi này: Đối thủ mới của chúng tôi nhắm đến một phân khúc mà chúng tôi không muốn phục vụ hay sẽ ăn vào doanh số của chúng tôi? Nếu doanh nghiệp mới đặt mục tiêu vào những khách hàng mà không có doanh nghiệp nào khác phục vụ, đương nhiên không cần lo lắng. Họ có thể quan sát mà không cần tham gia vào cuộc cạnh tranh với các công ty khác. Chiến lược chờ-đợi-và-quan-sát đó thường có hiệu quả đối với các công ty tiếp thị sản phẩm cho những người ở đỉnh của kim tự tháp, như rượu vang, nước hoa và mỹ phẩm. Chẳng hạn, khi các chuỗi siêu thị của Châu u ra mắt dòng nước uống của riêng họ, nó ít có tác động đến các công ty hàng đầu thị trường như Evian, Perrier và San Pellegrino. Nước đóng chai là một sản phẩm cao cấp và các cửa hàng đại diện phục vụ người tiêu dùng hiếm khi mua nó.
(hình minh họa)
Một phương pháp để đáp ứng với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp
Khi một doanh nghiệp bán sản phẩm chi phí thấp gia nhập ngành của bạn:
Hỏi: Công ty này sẽ lấy đi bất kỳ khách hàng hiện tại hay tương lai của tôi?
Không: Xem chừng, nhưng đừng nhận làm đối thủ mới vội
Có: Đừng khởi động một cuộc chiến tranh về giá cả. Hãy tăng sự khác biệt các sản phẩm của bạn bằng cách sử dụng kết hợp các chiến thuật
Hỏi: Có đủ số lượng người tiêu dùng sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho những lợi ích tôi cung cấp không?
Không: Học cách sống với một công ty nhỏ hơn. Nó có thể, hợp nhất với hoặc tiếp quản các đối thủ.
Có: Tăng cường sự khác biệt bằng cách cung cấp nhiều lợi ích hơn. Theo thời gian, tái cấu trúc công ty của bạn để giảm giá những lợi ích bạn cung cấp
Hỏi: Nếu tôi thành lập một doanh nghiệp chi phí thấp, liệu nó có tạo ra sự phối hợp với doanh nghiệp hiện tại của tôi không?
Không: Chuyển sang bán giải pháp hoặc chuyển đổi công ty của bạn thành một doanh nghiệp bán sản phẩm chi phí thấp.
Có: Tấn công đối thủ chi phí thấp của bạn bằng cách thiết lập một doanh nghiệp chi phí thấp.)
Phương pháp ứng phó với các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp
Đôi khi, những người tham gia ở các điểm giá thấp có thể cung cấp một thông tin bổ sung cho doanh nghiệp đương nhiệm. Lấy trường hợp của easyCruise, được thành lập bởi doanh nhân có trụ sở ở London, Sir Stelios Haji-Ioannou, người đã thúc đẩy sự quan tâm của người châu u đối với du lịch trên biển. Các tàu dòng tàu phục vụ như những khách sạn nổi cập bến vào buổi chiều và rời đi vào đêm khuya, cho phép hành khách giải trí tại các cảng của cuộc gọi. Vì easyCruise không cung cấp các bữa ăn xa hoa và các chương trình đắt tiền, nên nó có thể tính giá thấp. Khách hàng của công ty này thường là những người ở độ tuổi hai mươi và ba mươi, nhiều người trong số họ không thể mua các gói trọn gói mà các hãng tàu khác cung cấp. Mặc dù easyCruise đang hoạt động tốt, nhưng những hãng hàng đầu trong ngành như Royal Caribbean và Cunard đã để đối thủ cạnh tranh mới này một mình thay vì chuyển hướng các nguồn lực để tấn công nó. Họ tin rằng khi hành khách easyCruise, già hơn và giàu có hơn, họ sẽ chuyển sang các tuyến đã được thiết lập cho các kỳ nghỉ du lịch truyền thống.
Đó có thể là một ngoại lệ cho quy tắc. Hầu hết những người chơi chi phí thấp thay đổi hành vi của khách hàng vĩnh viễn, khiến mọi người chấp nhận ít lợi ích hơn với giá thấp hơn. Hành khách EasyCruise có thể không bao giờ chuyển sang các tàu du lịch giá cao hơn. Hơn nữa, các chiến binh giá thấp được hỗ trợ bởi thực tế là người tiêu dùng đang trở nên hoài nghi về các thương hiệu, khách hàng được thông tin tốt hơn nhờ Internet và cởi mở hơn với các ưu đãi có giá trị.
Khi các công ty lãnh đạo thị trường cuối cùng thừa nhận mối đe dọa từ các đối thủ chi phí thấp, họ thường cố gắng làm theo hoặc đánh bại giá của đối thủ. Tuy nhiên, tất cả các bằng chứng có sẵn đều cho thấy rằng các cuộc chiến tranh giá không hoạt động trong sự ủng hộ của người đương nhiệm. Không chỉ định giá dưới mức chi phí bất hợp pháp ở nhiều quốc gia, kể cả Hoa Kỳ, mà cả các mô hình kinh doanh chi phí thấp cũng được thiết kế để kiếm tiền với giá thấp, một thực tế mà các nhà điều hành có xu hướng quên. Trong một cuộc đua xuống đáy, những người thách đấu luôn vượt lên trước những người đương nhiệm. Ví dụ, vào cuối những năm 1980, Aldi, Dell, E * Trade và Southwest Airlines đã tự mình tổ chức khi Carrefour, Compaq, Fidelity và United lần lượt gây ra các cuộc chiến giá cả được cho là sẽ đẩy các đối thủ ra khỏi doanh nghiệp.
Ngay cả khi các nhà lãnh đạo thị trường sao chép các yếu tố quan trọng của các mô hình kinh doanh của các hãng giá rẻ, họ vẫn không thể phù hợp với giá của họ. Đó là vì các yếu tố riêng lẻ của mô hình không quan trọng như sự tương tác giữa chúng. Hãy xem xét việc đặt vé Internet cho vé máy bay, điều này không giúp giảm giá cho các hãng hàng không truyền thống mà họ làm cho các hãng hàng không giá rẻ. Đầu tiên, những “người chơi chi phí thấp” tạo ra 98% lượng đặt vé của họ thông qua các trang web, trong khi chỉ có 20% khách hàng đương nhiệm sử dụng Internet để đặt chỗ. Đặt phòng trên Internet hấp dẫn hơn đối với khách du lịch giải trí sử dụng các hãng hàng không giá rẻ hơn so với khách hàng hạng thương nhân, những người thường bay đến nhiều điểm đến. Do đó, khi các hãng hàng không truyền thống thiết lập hệ thống đặt vé dựa trên Internet, tác động đến chi phí của họ bị hạn chế. Thứ hai, một hệ thống đặt chỗ dựa trên Internet không tốn kém để phát triển và bảo trì khi tất cả các máy bay trong một đội bay đều giống hệt nhau, chỉ có một hạng khoang, vé không được hoàn trả, và hành khách có thể đặt chỗ ngồi dự bị. Tuy nhiên, các hệ thống của các hãng hàng không truyền thống phải cung cấp cho nhiều hạng khoang, xử lý một số loại vé, cung cấp một số mức hoàn trả và đặt chỗ trước, khiến chúng trở thành những khoản đầu tư đắt đỏ. Thứ ba, hầu hết những người đương nhiệm tham gia vào các hệ thống đặt vé toàn ngành như Sabre, họ cướp quyền kiểm soát một số ghế. Cuối cùng, các hãng hàng không truyền thống đã thiết lập mạng lưới các đại lý du lịch, các đại lý này sẽ trở nên tức giận và có những hành động gây ảnh hưởng xấu đến công ty nếu các hãng chuyển hoàn toàn sang đặt chỗ trực tiếp. Vì tất cả những lý do đó, các hãng truyền thống không thể giảm chi phí đặt chỗ xuống mức mà các hãng hàng không giá rẻ đã đạt được.
Chém giá thường làm giảm lợi nhuận cho tất cả các công ty đương nhiệm mà không khiến những doanh nghiệp chi phí thấp dừng kinh doanh. Tôi đã học được điều đó khi làm cố vấn cho một nhà cung cấp thiết bị viễn thông châu u đang cạnh tranh với các đối thủ truyền thống cũng như đối thủ châu Á với chi phí thấp cho một hợp đồng trị giá hàng triệu đô la ở châu Phi. Tất cả các nhà thầu tiếp tục giảm giá để đánh bại đối thủ châu Á, hành động này được chứng minh mang lại hiệu quả ngược lại sau mỗi vòng đấu thầu. Cuối cùng, gã khổng lồ viễn thông phát hiện ra rằng công ty châu Á đã giảm giá 40% cho mức giá thấp nhất mà khách hàng có thể thương lượng với các đối thủ của mình! Không ngạc nhiên, công ty chi phí thấp đã giành được hợp đồng. Ngoài ra, mặc dù các đại gia viễn thông sẽ không kiếm được lợi nhuận từ giá thầu thấp nhất của họ, nhưng ứng cử viên châu Á dường như sẽ làm như vậy.

Khi sự khác biệt làm việc

Khi các doanh nghiệp cuối cùng nhận ra rằng họ có thể giành chiến thắng trong cuộc chiến giá cả với những người chơi giá rẻ, họ cố gắng khác biệt hóa các sản phẩm của họ trong một nỗ lực cuối cùng để cùng tồn tại. Chiến lược này, thuốc giải độc yêu thích của cộng đồng, có nhiều hình thức. Các công ty nên áp dụng các phương pháp sau:

  • Thiết kế các sản phẩm tuyệt vời, như Apple và Bang & Olufse.
  • Liên tục đổi mới trong truyền thống của Gillette và 3M.
  • Cung cấp một hỗn hợp sản phẩm độc đáo, giống như của Sharper Image và Whole Food.
  • Thương hiệu cộng đồng à la Harley-Davidson và Red Bull.
  • Bán kinh nghiệm, như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks.

Các chiến thuật đã đề cập ở trên khá nổi tiếng. Một nghiên cứu cho thấy ba điều kiện quyết định hiệu quả của chúng. Đầu tiên, các doanh nghiệp thông minh không nên sử dụng các chiến thuật này trong sự cô lập. Chẳng hạn, Bang & Olufsen có thể cạnh tranh hiệu quả với các nhà sản xuất điện tử giá rẻ với khả năng thiết kế của mình. Cách tiếp cận này hoạt động tốt bởi vì công ty Đan Mạch cũng tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mới, nuôi dưỡng hình ảnh thương hiệu cao cấp và đầu tư thời gian và tiền bạc để tạo ra các cửa hàng bán lẻ đẹp mắt.
Thứ hai, các công ty phải có khả năng thuyết phục người tiêu dùng trả tiền cho lợi ích. Khả năng để làm như vậy thường phụ thuộc vào các sản phẩm họ bán. Chẳng hạn, Gillette, phát hiện ra rằng họ có thể đẩy phong bì cạo râu gần hơn cho nam giới, đã cho ra mắt các hệ thống cạo râu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro với giá cao hơn bao giờ hết trong vòng 20 năm. Tuy nhiên, khi công ty triển khai một chiến lược tương tự cho pin Duracell bằng cách nhấn mạnh tuổi thọ dài hơn, nhiều người tiêu dùng đã chùn bước khi trả giá cao hơn sau một thời điểm nhất định. Đó là vì họ thấy rằng hầu như không thể nhận thấy hiệu suất tốt hơn và tuổi thọ dài hơn của pin Duracell Ultra. Energizer và Rayovac đã chiến đấu trở lại bằng cách cung cấp nhiều pin hơn với cùng mức giá, điều này phủ nhận lợi thế về tuổi thọ lâu dài của Duracell Ultra. Cuối cùng, Gillette phải lùi lại khỏi sự khác biệt này.
Nhiều công ty thấy khó thuyết phục người tiêu dùng trả tiền cho các lợi ích bổ sung. Một khoản phí bảo hiểm nhỏ cho các dịch vụ hoặc lợi ích lớn hơn là sự bảo vệ mạnh mẽ, như Target và Walgreen đã chỉ ra. Mục tiêu cổ phiếu đồ dùng nhà bếp và quần áo rẻ tiền được phát triển bởi các nhà thiết kế nổi tiếng như Michael Graves và Isaac Mizrahi. Nó tính phí cao hơn một chút cho các sản phẩm có chất lượng và thiết kế tốt hơn so với những sản phẩm mà Wal-Mart bán. Giống như tĩnh mạch, Walgreen nhấn mạnh sự tiện lợi bằng cách thiết lập các cửa hàng gần trung tâm mua sắm và cung cấp cửa sổ lái xe cho xe bán tải, hứa hẹn các dòng thanh toán ngắn và cung cấp điều hướng dễ dàng vì bố trí cửa hàng thông minh. Do đó, cả Target và Walgreen đều đã cố gắng chống lại Wal-Mart. Mặc dù vậy, tất cả quá thường xuyên, những người đương nhiệm phải chịu chi phí rất lớn để mang lại lợi ích, buộc họ phải yêu cầu phí bảo hiểm lớn đến mức có thể xua đuổi người tiêu dùng.
Điều kiện thứ ba cần thiết cho một chiến lược khác biệt hóa thành công là đơn giản: Các công ty phải mang lại chi phí và lợi ích phù hợp trước khi thực hiện nó. Điều đó cần có thời gian. Sau nhiều năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng cũng có thể bắt kịp Dell trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân. HP đã thu hẹp lợi thế chi phí Dell từ 20% xuống còn 10% và do giá PC trung bình đã giảm, sự khác biệt tuyệt đối về giá là tương đối nhỏ. Người tiêu dùng đang mua sắm máy tính HP một lần nữa vì những lợi ích như giao hàng ngay lập tức và khả năng nhìn, cảm nhận và chạm vào sản phẩm trong các cửa hàng.
Trừ khi số lượng lớn người tiêu dùng yêu cầu lợi ích bổ sung, tuy nhiên, các công ty có thể phải mang lại một số thị trường cho các “chiến binh giá”. Hãy xem trường hợp của British Airways (BA), ban đầu bỏ qua các đối thủ giá rẻ như easyJet và Ryanair; sau đó thiết lập một hãng hàng không giá rẻ có tên Go, được bán vào năm 2002 cho easyJet; và cuối cùng khác biệt hóa các dịch vụ của nó theo nhiều cách. BA hiện tập trung vào các chuyến bay đường dài mà không có hãng hàng không giá rẻ. Trong thị trường đường ngắn, hãng đã nắm giữ một số thị phần bằng cách mô phỏng các hoạt động tốt nhất của các đối thủ giá rẻ, như thuyết phục khách hàng sử dụng vé điện tử. Trên mỗi chuyến bay, BA cung cấp một số lượng nhỏ ghế hạng phổ thông với mức giá gần bằng với các hãng hàng không giá rẻ tính phí. Bởi vì sự siết chặt của nó trên các khe hạ cánh tại Heathrow, một sân bay thuận tiện và nổi tiếng, nó vẫn thu hút một số khách hàng đường ngắn. Mặc dù vậy, BA đã giảm sức tải trên một số chuyến bay đến các điểm đến ở châu u, thừa nhận hiệu quả chiến thắng trước các hãng hàng không giá rẻ.
Các chiến lược giúp người chơi đã có thể đứng vững cùng tồn tại với các đối thủ chi phí thấp có thể hoạt động ban đầu, nhưng khi người tiêu dùng trở nên quen thuộc hơn với các tùy chọn chi phí thấp, họ có xu hướng chuyển sang các tùy chọn này. Trong các hãng hàng không, PC và các ngành bán lẻ, phân khúc chọn trả ít tiền hơn cho lợi ích ít hơn đã tăng nhanh và tôi không nói về người mua sắm Wal-Mart. Chẳng hạn, cổ phiếu của Dell và Southwest Airlines trong các ngành công nghiệp của họ đã tăng từ khoảng 3% vào đầu những năm 1990 lên 30% vào năm 2006. Điều đó đã khiến các công ty truyền thống phải loại bỏ nhau để thị trường được thu hẹp, tính giá cao hơn bao giờ hết và Ít khách hàng hơn. Các công ty này phải đối phó với các dòng hàng đầu nhỏ hơn mặc dù họ vẫn có chi phí cao. Điều đó tàn phá những dòng dưới cùng của họ. Họ có thể ngăn chặn bản thân bằng cách sáp nhập hoặc mua lại các đối thủ, nhưng, như các giám đốc điều hành đều biết, M & A không phải là thuốc chữa bách bệnh.

Xử lý các chiến lược kép

Khi các công ty phát hiện ra rằng phân khúc khách hàng giá thấp lớn, họ thường tự thiết lập các dự án mạo hiểm với chi phí thấp. Bởi vì có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành cũng như nguồn lực dồi dào của họ, những người đương nhiệm thường bị dụ dỗ tin rằng họ có thể dễ dàng tái tạo các hoạt động cắt giảm giá. Hơn nữa, các mô hình kinh doanh của các đối thủ như vậy dường như đơn giản hơn so với chính họ. Ví dụ, trong những năm 1990, tất cả các hãng hàng không lớn đã cho ra mắt các hãng hàng không thứ hai không cố định là Continental Continental Lite, Delta Express, KLM’s Buzz, SAS’s Snowflake, US Airways’ MetroJet, United’s Shuttle để cạnh tranh với các đối thủ chi phí thấp. Tất cả các nhà mạng thứ hai này đã ngừng hoạt động hoặc bán hết, cho thấy các công ty khó khăn như thế nào khi sử dụng chiến lược kép.
Mặc dù hầu hết các giám đốc điều hành không nhận ra điều đó, các công ty chỉ nên thiết lập các hoạt động chi phí thấp nếu hoạt động truyền thống sẽ trở nên cạnh tranh hơn và kết quả là doanh nghiệp mới sẽ có được một số lợi thế mà nó không thể đạt được như một thực thể độc lập. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, HSBC, ING, Merrill Lynch và Royal Bank of Scotland đã thiết lập các hoạt động chi phí thấp dưới hình thức First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance, bởi vì hoạt động mới và cũ tạo ra một số hiệp lực. Các hoạt động chi phí thấp cung cấp cho khách hàng một số lượng nhỏ sản phẩm Tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm của Haiti thông qua các kênh phân phối hiệu quả về chi phí như Internet. Vì họ tiếp cận với người tiêu dùng, các ngân hàng hàng đầu không thể đủ khả năng phục vụ, các doanh nghiệp không rườm rà bảo vệ công ty mẹ. Các hoạt động hàng đầu kết hợp các khoản tiền mà các công ty con huy động với chính họ, cho phép họ đầu tư hiệu quả. Cách tiếp cận đó giúp cả công ty chủ quản và công ty con.
Cách tiếp cận hai hướng thành công đòi hỏi doanh nghiệp chi phí thấp phải sử dụng một tên thương hiệu duy nhất như HSBC HSBC First Direct hoặc ít nhất là một thương hiệu phụ như ING Direct. Một thương hiệu riêng biệt giúp truyền thông rằng ít dịch vụ đi cùng với giá thấp hơn. Nó cũng cho phép khách hàng mong đợi hình thành xung quanh mô hình kinh doanh chi phí thấp thay vì hoạt động truyền thống. Chẳng hạn, khách hàng First Direct hài lòng với mạng ATM của họ hơn khách hàng HSBC mặc dù cả hai đều sử dụng cùng một máy. Trong khi khách hàng của HSBC yêu cầu máy ATM ở mọi góc, khách hàng của First Direct, người không mong đợi rất nhiều máy móc, rất vui mừng khi thấy chúng.
Sự khôn ngoan thông thường cho thấy rằng vì hoạt động chi phí thấp của các nguồn lợi thế cạnh tranh của Aren giống như của công ty mẹ, nên công ty con nên được đặt riêng. Bằng cách thiết lập một đơn vị độc lập, một công ty được thành lập có thể tạo ra một hoạt động khởi nghiệp với các cấu trúc, hệ thống, nhân viên và các giá trị khác với chính nó. Do hoạt động độc lập, hoạt động với chi phí thấp sẽ có trách nhiệm hơn và ít có khả năng bị làm mờ đi bởi doanh nghiệp mẹ, lo lắng rằng công ty con sẽ mất doanh số bán hàng. Tuy nhiên, như trường hợp của các hãng hàng không cho thấy, các đơn vị độc lập là cần thiết nhưng không đủ cho sự thành công của chiến lược kép. Đó là vì sở hữu chung thường áp đặt các ràng buộc đối với các hoạt động chi phí thấp. Chẳng hạn, các công đoàn đã không cho phép các hãng hàng không Hoa Kỳ trả lương cho nhân viên của các công ty con chi phí thấp của họ với mức lương thấp như các công ty tại Southwest Airlines và JetBlue. Kết quả không có gì đáng ngạc nhiên, những công ty con không thành công.
Một yếu tố khác ảnh hưởng đến các doanh nghiệp chi phí thấp đương nhiệm là phân bổ nguồn lực. Khi những kẻ gây rối là những liên doanh mới, họ phải đối mặt với các thử nghiệm thị trường về nhu cầu vốn của họ. Các công ty con phải đối mặt với các quy trình phân bổ tài nguyên nội bộ nhằm tối ưu hóa các tiêu chí khác nhau, cả hai vì những lý do chính đáng, chẳng hạn như tỷ suất lợi nhuận cao hơn và rủi ro thấp hơn, cũng như những điều bất hợp pháp, như quyền lực và chính trị. Do đó, doanh nghiệp mẹ có thể sẽ bỏ quên đơn vị mới. Hãy nhớ làm thế nào Bausch & boo không hề cung cấp cho một doanh nghiệp vừa chớm nở đủ nguồn lực để ra mắt kính áp tròng dùng một lần mà nó đã phát triển? Các kính áp tròng mới rẻ hơn so với kính B & L vĩnh viễn sau đó được bán trên thị trường. Họ cũng không cần phải được lưu trữ trong các giải pháp, đóng góp vào lợi nhuận của công ty tổng. Do đó, B & L đã bỏ ngỏ cho Johnson & Johnson để khởi động một doanh nghiệp mới có lợi nhuận.
Chiến lược hai hướng chỉ mang lại kết quả khi hoạt động chi phí thấp được tung ra một cách tấn công nhằm kiếm tiền, không phải là một mưu đồ phòng thủ đơn thuần để làm tổn thương các đối thủ chi phí thấp. Các công ty nên để các doanh nghiệp cũ và mới cạnh tranh với nhau và kết hợp các ước tính ăn thịt người vào các mô hình kinh doanh và dự đoán tài chính. Việc tạo ra Xiameter của Dow Corning, là một minh họa tuyệt vời về cách các công ty nên sử dụng phương pháp hai hướng. Mặc dù chiếm 40% thị phần silicones toàn cầu vào năm 2000, nhưng Dow Corning đã tìm thấy các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp gia nhập ngành. Thay vì giảm giá, nó quyết định thành lập một doanh nghiệp chi phí thấp. Hai năm sau, sau khi phân khúc thị trường và xác định khách hàng tiềm năng, Dow Corning đã tạo ra Xiameter. So với Dow Corning, bán 7.000 sản phẩm, công ty con chỉ bán 350, tất cả sản phẩm đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ những người chơi giá rẻ cũng như từ công ty mẹ. Phạm vi giới hạn của Xiameter, ngăn không cho nó ăn hết doanh số của công ty tổng.

"Chiến lược hai hướng chỉ mang lại kết quả khi hoạt động chi phí thấp được tung ra một cách tấn công nhằm kiếm tiền, không phải là một mưu đồ phòng thủ đơn thuần để làm tổn thương các đối thủ chi phí thấp."

Xiameter nhận thấy rằng họ phải cung cấp các sản phẩm với mức giá thấp hơn 20% so với Dow Corning, để có được những người chơi giá rẻ khác. Nó sử dụng mọi chiến thuật trong cuốn sách để làm như vậy. Thay vì giao hàng nhanh chóng, Xiameter hứa hẹn một ngày giao hàng từ bảy đến 20 ngày kể từ ngày đặt hàng để có thể lên lịch sản xuất các sản phẩm của mình khi các nhà máy của Dow Corning xông hơi. Nó không cung cấp bất kỳ dịch vụ kỹ thuật nào, vì vậy nó đã đầu tư vào một cơ sở dịch vụ. Để giữ cho chuỗi cung ứng của mình hoạt động hiệu quả, Xiameter chỉ bán đầy đủ các sản phẩm xe tải, xe tăng hoặc pallet. Khách hàng nhập đơn hàng trên một trang web hoặc trả thêm $ 250 để đặt hàng qua e-mail hoặc điện thoại. Sau khi được đặt, ngày giao hàng không thể thay đổi trừ khi khách hàng trả phí 5%; một đơn đặt hàng gấp rút phát sinh phí bảo hiểm 10%; và phí hủy đơn hàng là 5%. Quy tắc như vậy làm cho kế hoạch sản xuất dễ dàng hơn. Xiameter chỉ cung cấp tín dụng Tín dụng của nhà cung cấp 30 ngày, giúp giảm nhu cầu vốn lưu động và định giá sản phẩm chỉ trong sáu loại tiền tệ để hạn chế rủi ro tiền tệ. Năm 2001, Dow Corning đạt doanh thu 2,4 tỷ USD; năm 2005, doanh thu kết hợp của Dow Corning và Xiameter là 3,9 tỷ USD. Sự gia tăng đó đã giúp công ty mẹ biến khoản lỗ 28 triệu đô la năm 2001 thành lợi nhuận 500 triệu đô la năm 2005. Chiến lược này cũng giúp khách hàng đánh giá cao hơn những lợi ích bổ sung mà Dow Corning cung cấp, cho phép công ty được tính giá cao.

Chuyển sang chinh phục

Nếu không có sự phối hợp giữa các doanh nghiệp truyền thống và các doanh nghiệp có chi phí thấp, các công ty nên xem xét hai lựa chọn khác: Họ có thể chuyển từ bán sản phẩm sang bán giải pháp hoặc triệt để mặc dù nghe có vẻ như vậy, tự chuyển đổi thành người chơi chi phí thấp.

Chuyển sang giải pháp.

Kể từ khi người chơi chi phí thấp biến các sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản thành hàng hóa, các công ty hiện tại có thể thành công bằng cách bán các giải pháp. Bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ dưới dạng gói tích hợp, các công ty có thể mở rộng phân khúc thị trường sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các lợi ích bổ sung. Các giải pháp cung cấp một số lợi thế: Chúng bao gồm một thành phần dịch vụ lớn, do đó, rất khó để đánh giá chất lượng của các giải pháp mà các công ty khác nhau cung cấp. Theo thời gian, người bán phát triển sự hiểu biết sâu sắc về quy trình kinh doanh của khách hàng, vì vậy khách hàng cảm thấy khó khăn và tốn kém khi thay đổi nhà cung cấp. Hơn nữa, vì doanh nghiệp bán giá rẻ có phạm vi sản phẩm và khả năng dịch vụ hạn chế, họ không thể đưa ra giải pháp.
Mặc dù sự phổ biến của chiến lược này, làm cho việc thay đổi là khó khăn. Nhiều công ty, chẳng hạn như Boots, Compaq, Xerox và Unisys, đã không thành công vì họ cho rằng các giải pháp bán hàng yêu cầu sửa đổi mô hình kinh doanh hiện tại của họ thay vì chuyển đổi chúng. Hầu hết các công ty xem các giải pháp bán hàng là một cách để diều hâu nhiều sản phẩm hơn với giá cao hơn. Họ phát triển kết hợp các sản phẩm và dịch vụ hoạt động ít nhiều liền mạch và gọi chúng là giải pháp. Sau đó, họ tìm kiếm khách hàng có vấn đề để phù hợp với các giải pháp. Việc đó không bao giờ có hiệu quả. Một nhà cung cấp giải pháp tốt bắt đầu bằng cách làm việc với khách hàng để hiểu vấn đề của họ trước khi thiết kế giải pháp.
Các giải pháp bán hàng đòi hỏi một công ty phải quản lý các quy trình của khách hàng và tăng doanh thu của họ hoặc giảm chi phí và rủi ro. Hãy xem trường hợp của bộ phận dịch vụ khai thác Orica sườn khổng lồ của Úc (doanh nghiệp thuốc nổ ICI Australia trước đây), chuyên bán chất nổ cho các mỏ đá. Để thiết lập một vụ nổ, các chuyên gia khoan lỗ trên mặt đá trong vài ngày. Các lỗ hổng chứa đầy thuốc nổ đóng gói vào ngày vụ nổ, một nhiệm vụ có thể mất tới năm giờ. Tải chất nổ thường là một cuộc đua với đồng hồ vì thời gian nổ mìn bị hạn chế. Chi phí khoan và nổ mìn là một thành phần quan trọng trong chi phí vận hành mỏ đá. Do kiểm soát chặt chẽ việc lưu trữ và xử lý chất nổ, các công ty thường đặt mua một lượng thuốc nổ vừa đủ cho một vụ nổ, mà Orica sẽ giao vào ngày được chỉ định.
Khi các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường, bắt đầu cuộc chiến giá cả mà không có dấu hiệu giảm bớt, Orica đã tự biến mình thành một nhà cung cấp giải pháp. Nó bắt đầu bằng cách cung cấp chất nổ nhũ tương với số lượng lớn. Sau khi khách hàng đặt hàng, một đơn vị sản xuất di động có chứa hóa chất trung gian đã đến mỏ đá, trộn hóa chất tại chỗ và chuyển chất nổ xuống các lỗ nổ mìn. Orica đã vẽ hồ sơ của các mặt đá bằng laser để xác định những nơi tốt nhất để khoan, chuyển đổi nổ mìn từ một nghệ thuật không chắc chắn thành một khoa học chính xác. Tính nhất quán lớn hơn của chất nổ nhũ tương và các lỗ được đặt tốt hơn yêu cầu các mỏ đá để khoan ít lỗ nổ hơn, giúp giảm chi phí. Do các vụ nổ tốt hơn, năng suất đá cũng được cải thiện, giảm chi phí xử lý hạ nguồn. Theo thời gian, Orica đề nghị cung cấp đá vỡ cho khách hàng thay vì thuốc nổ. Hiện nay công ty lập hóa đơn cho khách hàng theo số lượng đá vỡ mà họ cung cấp.
Trở thành một nhà cung cấp giải pháp đã mang lại lợi ích đáng kể cho công ty. Do Orica bán chất nổ như một phần của dịch vụ, nên giá sản phẩm ít minh bạch hơn. Hơn nữa, các giải pháp nổ mìn đòi hỏi công ty phải tích hợp một số sản phẩm và dịch vụ, vì vậy doanh số trung bình của nó lớn hơn so với khi chỉ bán thuốc nổ. Vì Orica quản lý vụ nổ tại một số trang web của khách hàng, nó đã nâng cao năng lực và kiến ​​thức của mình. Trong khi đó, khách hàng đã trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào các giải pháp nổ mìn của công ty vì họ đã ngừng đầu tư vào quy trình này.

Chuyển sang mô hình chi phí thấp.

Về lý thuyết, một công ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang chi phí thấp. Trong thực tế, một sự chuyển đổi như vậy là không thể bởi vì người đương nhiệm sẽ có một doanh nghiệp có lợi nhuận mặc dù thu hẹp để duy trì. Hơn nữa, chuyển sang mô hình kinh doanh chi phí thấp có nghĩa là có được các khả năng khác với năng lực hiện có của công ty. Thật khó để tưởng tượng nhiều doanh nghiệp hàng đầu thị trường có đủ sức cho điều đó.
Không bao giờ nghi ngờ sức mạnh của ví dụ, mặc dù. Một công ty đã thành công trong việc chuyển đổi như vậy và tổ chức của bạn có thể là công ty thứ hai. Năm 1991, Michael O hèLeary đã khai thác để xoay quanh Ryanair, một hãng hàng không truyền thống không có lợi nhuận, chi phí cao. Hãng hàng không này đã theo đuổi chiến lược giá quảng cáo thấp hơn một chút so với hãng hàng không hàng đầu Ireland, Aer Lingus. O Leary nhận ra rằng thành công không phụ thuộc vào việc rẻ hơn 10% mà rẻ hơn 80% đến 90% và anh tin rằng điều đó chỉ có thể nếu Ryanair tự biến đổi. O’Leary đã đưa ra một số quyết định khó khăn để chuyển đổi Ryanair thành một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu châu u. Ông đã thay thế toàn bộ phi đội, bao gồm 14 loại máy bay, bằng một phi đội máy bay Boeing 737. Thay vì hoạt động ra khỏi sân bay thứ cấp, Ryanair bắt đầu hoạt động từ các thành phố thứ cấp, chẳng hạn như Torp, từ Oslo 65 dặm; Char-Leroi, 37 dặm từ Brussels; và Beauvais, từ Paris 35 dặm. Ngoài việc thu phí thấp hơn, một số sân bay này còn trả tiền cho Ryanair để bay vào đó. Theo lời nhắc nhở của O’Leary, Ryanair đã ngừng nhận đặt chỗ thông qua các đại lý du lịch và chuyển sang đặt chỗ trực tiếp, lúc đầu thông qua các trung tâm cuộc gọi và sau đó qua Internet.
Các hãng hàng không đã thực hiện một số bước khác để làm lại chính nó. Nó loại bỏ tầng lớp doanh nhân để tập trung vào tầng lớp kinh tế và khách hàng giải trí. Họ đã ngừng phục vụ các bữa ăn và đồ uống miễn phí trên các chuyến bay, thay vào đó họ sẵn sàng mua lại một động thái cho phép hãng hàng không giảm số lượng tiếp viên trên mỗi chuyến bay từ năm xuống còn hai. Ryanair đã loại bỏ các nhiệm vụ chỗ ngồi để tăng tốc độ lên máy bay và ngừng vận chuyển hàng hóa, giúp giảm thời gian quay vòng máy bay từ 45 phút xuống còn 25 phút. Nó cũng đơn giản hóa các dịch vụ mặt đất, phát triển các hướng dẫn mở rộng cho các dịch vụ bảo trì và thuê ngoài cả hai. Hiện tại, Ryanair vận hành 103 máy bay và bay hơn 300 tuyến từ 15 căn cứ châu u. Năm 2005, hãng hàng không có tỷ lệ đúng giờ cao nhất trong tất cả các hãng hàng không châu u, ở mức 90%, mất ít túi nhất và có số lần hủy ít nhất. Trong 12 tháng kết thúc vào ngày 31 tháng 3 năm 2006, Ryanair đã có 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước. Doanh thu của công ty, ở mức 2,1 tỷ đô la, cao hơn 28% so với năm trước và đã tạo ra lợi nhuận sau thuế là 387 triệu đô la. Điều quan trọng, Ryanair đã cắt giảm 6% chi phí (không bao gồm chi phí nhiên liệu) trong năm 2005 - 2006, cho thấy O’Leary vẫn đang làm việc với chiến thuật chi phí thấp của mình.
Những doanh nghiệp chi phí thấp sẽ tiếp tục mọc lên như nấm, và một số người sẽ thành công. Tuy nhiên, sẽ luôn có hai loại người tiêu dùng: những người mua trên cơ sở giá cả và những người là một phần của giá trị. Do đó, sẽ luôn có chỗ cho cả doanh nghiệp giá rẻ và doanh nghiệp có giá trị gia tăng. Mỗi phòng sẽ có bao nhiêu không chỉ phụ thuộc vào sở thích của ngành và khách hàng mà còn phụ thuộc vào các chiến lược mà các doanh nghiệp truyền thống triển khai. Nếu những người đương nhiệm không phải đối thủ với các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp một cách nhanh chóng và hiệu quả, họ không thể đổ lỗi cho ai về thất bại ngoài chính họ.

 
Nguồn : Theo Saga.vn
Bích Ngọc
Bích Ngọc