Các Chiến Lược Để Chống Lại Các Đối Thủ Áp Dụng Chiến Lược Giá Rẻ

28/08/2019 - 07:00 7692     0

Sẽ dễ dàng hơn để chiến đấu với kẻ thù mà bạn biết. Với những cơn gió cạnh tranh mạnh đả kích mọi ngành công nghiệp, các công ty phải đầu tư rất nhiều tiền, nhân lực và thời gian để chống lại những kẻ thù. Họ nhận thấy những khó khăn, thách thức nhưng lại bình tâm một cách kỳ lạ khi đối đầu với những đối thủ quen thuộc, những kẻ có tham vọng, chiến lược, điểm yếu và thậm chí là điểm mạnh giống với chính họ. Nếu họ muốn,các CEO có thể dễ dàng so sánh các kế hoạch và năng lực của họ với doppelgängers bằng cách theo dõi giá cổ phiếu theo từng phút,. Do đó, Coke đấu tay đôi Pepsi, Sony chiến đấu với Philips và Matsushita, Avis chiến đấu với Hertz, Procter & Gamble đối đầu với Unilever, Caterpillar đụng độ với Komatsu, Amazon spars với eBay, Tweedledum chiến đấu với Tweedledee.

 

Tuy nhiên, nỗi ám ảnh này với các đối thủ truyền thống đã khiến các công ty mù quáng trước mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp. Trên toàn thế giới, đặc biệt là ở Châu Âu và Bắc Mỹ, các tổ chức có mô hình kinh doanh và công nghệ của các nhà dẫn đầu thị trường đang mọc lên như nấm. Các công ty như vậy cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với giá thấp hơn đáng kể so với giá mà các doanh nghiệp đã có vị trí đưa ra, thường sẽ bằng cách khai thác các tác động của việc bãi bỏ quy định, toàn cầu hóa và đổi mới công nghệ. Đến đầu những năm 1990, những chiến binh về giá cả đầu tiên, như Costco Wholesale, Dell, Southwest Airlines và Wal-Mart, đã chiếm mất bữa trưa của một số người đương nhiệm. Bây giờ, ở cả hai bờ Đại Tây Dương, một làn sóng thứ hai đang tràn vào: siêu thị Aldi của Đức, Bệnh viện Mắt Ara-vind của Ấn Độ, Bảo hiểm trực tiếp của Anh, công ty môi giới chứng khoán trực tuyến E * Trade, Huawei của Trung Quốc về thiết bị viễn thông, nội thất IKEA của Thụy Điển, Ryanair của Ireland, Công ty Dược phẩm Teva của Israel và Tập đoàn Vanguard của Hoa Kỳ trong quản lý tài sản. Những người này và các doanh nghiệp áp dụng chiến lược giá rẻ đang thay đổi bản chất của cạnh tranh khi các giám đốc điều hành biết điều đó trong thế kỷ XX.

Vậy các nhà lãnh đạo nên làm gì? Tôi không phải là học giả đầu tiên (cũng không dám nói tôi sẽ là người cuối cùng) đặt ra câu hỏi đó. Một số chuyên gia chiến lược, do Michael Porter của Trường Kinh doanh Harvard dẫn đầu trong công trình về chiến lược cạnh tranh và Clayton Christensen trong nghiên cứu về những đổi mới đột phá, và Richard D'Aveni của Tuck School trong các bài viết về siêu cạnh tranh, đã mô tả các chiến lược mà các công ty có thể sử dụng để chống lại những đối thủ cạnh tranh chi phí thấp. Nhưng công việc đó không làm cho hiện tượng này trở nên ít thú vị hơn hoặc khiến mối đe dọa trở nên ghê gớm hơn. Vì, mặc dù có rất nhiều vấn đề mà các học giả đã đổ dồn vào chủ đề này, hầu hết các công ty đều hành xử như thể các đối thủ cạnh tranh bằng cách áp lực chiến lược không khác gì các đối thủ truyền thống hoặc như thể họ không quan trọng.

Trong 5 năm qua, tôi đã nghiên cứu khoảng 50 công ty đương nhiệm và 25 doanh nghiệp chi phí thấp. Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng bỏ qua các đối thủ cắt giảm giá là một sai lầm vì cuối cùng nó buộc các công ty phải bỏ trống toàn bộ phân khúc thị trường. Khi các nhà dẫn đầu thị trường phản ứng, họ thường đặt ra các cuộc chiến giá cả, làm tổn thương bản thân nhiều hơn những người thách thức. Các công ty nhận ra thực tế đó thường thay đổi cục diện theo một trong hai cách. Một số trở nên phòng thủ hơn và cố gắng phân biệt các sản phẩm của họ, một chiến lược chỉ hoạt động nếu chúng có thể đáp ứng một loạt các điều kiện nghiêm ngặt, mà tôi sẽ mô tả sau. Những người khác tấn công bằng cách tung ra các doanh nghiệp áp dụng chi phí thấp của riêng họ. Cái gọi là chiến lược kép này chỉ thành công nếu các công ty có thể tạo ra sự phối hợp giữa các doanh nghiệp hiện có và các liên doanh mới. Nếu họ không thể, các công ty tốt hơn hết là cố gắng biến mình thành nhà cung cấp giải pháp hoặc, dù khó khăn, đó là, thành người sản xuất với  chi phí thấp. Tuy nhiên, trước khi tôi phân tích các tùy chọn chiến lược khác nhau, tôi phải xua tan một số bí ẩn về các doanh nghiệpáp dụng chiến lược giá rẻ.

Tính bền vững của các doanh nghiệp giá rẻ

Có thể là trong lớp học hoặc phòng họp, các giám đốc điều hành luôn hỏi tôi câu hỏi tương tự: Các doanh nghiệp chi phí thấp có phải là mối đe dọa lâu dài không? Hầu hết các nhà quản lý tin rằng là không; họ thuyết phục rằng một doanh nghiệp bán với giá thấp hơn đáng kể so với những người đương nhiệm phải phá sản. Họ trích dẫn kinh nghiệm của các hãng hàng không Hoa Kỳ, sau khi bãi bỏ quy định của ngành công nghiệp vào những năm 1980, đã thành công trong việc đánh bại các nhà cung cấp giảm giá như People Express. Điều họ quên là các hãng hàng không giá rẻ sẽ sớm tái xuất hiện. Bằng cách cắt giảm giá vé và cắt giảm rèm, những người tham gia như Southwest Airlines và JetBlue đã chộp lấy một phần của thị trường du lịch hàng không nội địa America America. Không giống như những người tiền nhiệm của họ, họ cũng kiếm ra rất nhiều tiền tiền một cách nhanh chóng

Các đối thủ thành công về giá luôn đi trước các đối thủ lớn hơn bằng cách sử dụng một số chiến thuật sau: Họ tập trung vào chỉ một hoặc một vài phân khúc người tiêu dùng; họ cung cấp sản phẩm cơ bản hoặc cung cấp một lợi ích tốt hơn so với các đối thủ làm; và họ quay trở lại mức giá thấp hàng ngày với các hoạt động đủ để giảm chi phí. Đó là cách mà Aldi, nhà bán lẻ có trụ sở tại Essen sở hữu Trader Joe, ở Hoa Kỳ, đã phát triển mạnh trong thị trường cạnh tranh tàn khốc của Đức. Lợi thế của Aldi bắt đầu với kích thước của phạm vi sản phẩm của nó. Một cửa hàng Aldi điển hình là một cửa hàng tương đối nhỏ, rộng 15.000 feet vuông, cửa hàng chỉ có khoảng 700 sản phẩm, 95% trong số đó là các nhãn hiệu của cửa hàng so với 25.000 sản phẩm mà các siêu thị truyền thống có. Chuỗi bán mỗi loại sản phẩm nhiều hơn so với các đối thủ, điều này cho phép nó đàm phán giá thấp hơn và chất lượng tốt hơn với các nhà cung cấp. Trên thực tế, nhiều sản phẩm nhãn hiệu riêng của Aldi đã có các sản phẩm có thương hiệu tốt nhất trong các cuộc thi và thử nghiệm hương vị. Số lượng sản phẩm nhỏ cũng giữ cho chuỗi cung ứng của công ty một cách linh hoạt . Một hiệu quả khác bắt nguồn từ việc Aldi thiết lập các cửa hàng trên các đường phố nhỏ ở khu vực trung tâm thành phố và ngoại ô, nơi chi phí nhà đất tương đối rẻ. Vì nó sử dụng không gian nhỏ, chi phí khởi công thấp, điều này cho phép nó chiếm lĩnh thị trường: Aldi hiện sở hữu 4.100 cửa hàng ở Đức và 7.500 trên toàn thế giới.

Aldi không nuông chiều khách hàng. Các cửa hàng của nó trưng bày các sản phẩm trên một mặt sàn phẳng chứ không phải trên kệ để giảm thời gian cất lại và tiết kiệm tiền. Khách hàng mang túi mua sắm của riêng họ hoặc mua chúng trong cửa hàng. Aldi là một trong những nhà bán lẻ đầu tiên yêu cầu khách hàng trả tiền đặt cọc và được hoàn lại cho xe đẩy hàng tạp hóa. Người mua hàng trả xe đẩy đến các khu vực được chỉ định, tiết kiệm thời gian và năng lượng cho nhân viên để làm việc đó. Đồng thời, Aldi có được những điều cơ bản. Có rất nhiều nơi thanh toán, vì vậy thời gian chờ thanh toán được rút ngắn ngay cả trong giờ mua sắm cao điểm. Máy quét của nó rất nhanh, cho phép nhân viên giao dịch nhanh chóng với từng người mua hàng. Hầu hết các nhà bán lẻ tuân theo giá địa phương, nhưng mọi cửa hàng Aldi ở một quốc gia đều tính giá như nhau, điều này củng cố hình ảnh chuỗi cửa hàng như một nhà vô địch của người tiêu dùng. Năm 2006, người Đức đã bình chọn Aldi là thương hiệu đáng tin cậy thứ ba của đất nước, chỉ sau Siemens và BMW. Aldi bán sản phẩm rẻ hơn nhiều so với các đối thủ khác . Đối với các nhà cung cấp, giá của công ty, công ty tăng thêm khoảng 8% để chi trả cho vận chuyển, tiền thuê, marketing và các chi phí khác, và khoảng 5% cho chi phí nhân viên. Do đó, mức đánh dấu trung bình của Aldi, là 13% trong khi của hầu hết các nhà bán lẻ châu Âu là 28% đến 30%. Không có gì đáng ngạc nhiên, 89% tất cả các hộ gia đình Đức đã thực hiện ít nhất một chuyến đi đến Aldi vào năm 2005, và theo các công ty nghiên cứu thị trường châu Âu, chuỗi này có 20% cổ phần kinh doanh siêu thị ở Đức.

Như câu chuyện của Aldi,, việc tính toán tài chính của đối thủ áp dụng hình thức giá rẻ hoàn toàn khác với các công ty lâu năm. Họ kiếm được tỷ suất lợi nhuận gộp nhỏ hơn so với những người chơi truyền thống, nhưng mô hình kinh doanh của họ biến những người đó thành tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Các tỷ suất lợi nhuận hoạt động được phóng to bởi các doanh nghiệp. Tỷ lệ vòng quay tài sản cao hơn mức trung bình, dẫn đến lợi nhuận ấn tượng trên tài sản. Do lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng cao, vốn hóa thị trường của nhiều người mới nổi cao hơn so với các nhà dẫn đầu ngành, mặc dù cơ sở vốn chủ sở hữu lớn hơn sau này. Chẳng hạn, một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu châu Âu, Ryanair, chỉ bằng 1/7 so với British Airways về doanh thu 2,1 tỷ đô la so với 15,5 tỷ đô la trong năm 2006 nhưng tỷ lệ hoạt động của nó, ở mức 22,7%, lớn gấp ba lần là 7,35% của BA. Không có gì đáng ngạc nhiên, vốn hóa thị trường của Ryanair USD là 7.6 tỷ đô la (vào ngày 28 tháng 5 năm 2006) cao hơn BA lề 7,3 tỷ đô la.

Nhiều chiến binh giá không được liệt kê trong danh sách của các công ty lớn nhất, nhưng họ đã tạo ra nhiều của cải. Chẳng hạn, hãy nhìn vào danh sách Forbes của những người giàu nhất thế giới năm 2006, và bạn sẽ khám phá ra rằng 12 trong số 25 tỷ phú hàng đầu đã tạo ra vận may của mình bằng cách tạo ra (hoặc kế thừa) các doanh nghiệp chi phí thấp. Chúng bao gồm năm người thừa kế của Sam Walton, có tổng tài sản ròng ước tính trị giá 80 tỷ đô la, Theo Aldi và Karl Albrecht với 32 tỷ đô la, Ingvar Kamprad của IKEA với 28 tỷ đô la, Lakshmi Mittal của Mittal Steel với 23,5 tỷ đô la, Dell Dell của Dell Ortega với 14,8 tỷ đô la và Azim Premji của Wipro với 13 tỷ đô la.

Thật thú vị, các công ty giá rẻ luôn dẫn đầu các nhà đi đầu thị trường vì hành vi của người tiêu dùng hoạt động có lợi cho họ. Nghiên cứu của tôi cho thấy rằng nếu một doanh nghiệp khiến khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của mình trên cơ sở giá cả, nó sẽ mất khách hàng chỉ khi đối thủ đưa ra mức giá thấp hơn. Vì những phiếu giảm giá giành được tất cả khách hàng của họ vì giá họ đưa ra, họ không phải lo lắng về các đối thủ truyền thống luôn tính phí bảo hiểm. Chỉ những người mới tham gia với cấu trúc chi phí thấp hơn mới có thể cạnh tranh với các chiến binh về giá cả. Chẳng hạn, cho đến năm 2000, chi phí của hãng hàng không Southwest Airlines là thấp nhất trong ngành hàng không Hoa Kỳ. Khi nhân viên của công ty già đi, các chi phí đó (không bao gồm chi phí nhiên liệu) đã tăng: Đến năm 2004, họ chỉ còn 6,2 cent mỗi dặm chỗ ngồi, thấp hơn gần 25% so với 8 cent mỗi dặm có sẵn ở Delta, Tây Bắc và Hoa phát sinh. Tuy nhiên, JetBlue, bắt đầu bay vào năm 2000, chỉ chi 4,7 xu cho mỗi dặm ghế có sẵn trong năm 2004, thấp hơn 25% so với chi phí của Tây Nam. Rõ ràng, JetBlue đặt ra một thách thức mạnh hơn đối với Tây Nam so với các hãng hàng không truyền thống.

Sự vô ích của cuộc chiến giá cả

Thời điểm một công ty phát hiện ra một đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp, họ sẽ tự hỏi mình điều này: Đối thủ mới của chúng tôi nhắm vào phân khúc mà chúng tôi không muốn phục vụ hay nó sẽ ăn vào doanh số của chúng tôi? (Cuộc triển lãm “Một khuôn khổ để đối phó với các đối thủ chi phí thấp” chỉ ra các cách lựa chọn của công ty trong các tình huống khác nhau.) Nếu người đăng ký mới đặt mục tiêu vào khách hàng thì không có doanh nghiệp nào phục vụ, đương nhiên không cần phải lo lắng. Họ có thể quan sát mà không cần tham gia vào đối thủ cạnh tranh. Chiến lược chờ xem đó thường có hiệu quả đối với các công ty tiếp thị sản phẩm cho những người ở đỉnh cao của kim tự tháp, như rượu vang, nước hoa và mỹ phẩm. Chẳng hạn, khi các chuỗi siêu thị Châu Âu ra mắt một sản phẩm nước với nhãn hiệu riêng, nó ít có tác động đến các nhà dẫn đầu thị trường như Evian, Perrier và San Pellegrino. Nước đóng chai là một sản phẩm superpremium và các thương hiệu cửa hàng phục vụ người tiêu dùng hiếm khi mua nó.


Cách thức ứng phó với các đối thủ chi phí thấp

Đôi khi, những người tham gia ở các điểm giá thấp có thể cung cấp một thông tin bổ sung cho các doanh nghiệp đương nhiệm. Lấy trường hợp của easyCruise, được thành lập bởi doanh nhân nối tiếp có trụ sở ở London, Sir Stelios Haji-Ioannou, người đã thúc đẩy sự quan tâm của người châu Âu đối với du lịch trên biển. Các con tàu phục vụ như những khách sạn nổi cập bến vào buổi chiều và rời đi vào đêm khuya, cho phép hành khách giải trí tại các cảng biển. Vì easyCruise không cung cấp các bữa ăn xa hoa và các chương trình đắt tiền, nên nó có thể tính giá thấp. Khách hàng của nó thường là những người ở độ tuổi hai mươi và ba mươi, nhiều người trong số họ không thể mua các gói trọn gói mà các hãng tàu khác cung cấp. Mặc dù easyCruise đang hoạt động tốt, nhưng những người đương nhiệm như Royal Caribbean và Cunard đã để đối thủ cạnh tranh mới này một mình thay vì chuyển hướng các nguồn lực để tấn công nó. Họ tin rằng khi hành khách easyCruise già hơn và giàu có hơn, họ sẽ chuyển sang các tuyến đã được thiết lập cho các kỳ nghỉ du lịch truyền thống.

Đó có thể là một ngoại lệ cho quy tắc. Hầu hết các công ty chi phí thấp thay đổi hành vi của khách hàng vĩnh viễn, khiến mọi người chấp nhận ít lợi ích hơn với giá thấp hơn. Hành khách EasyCruise có thể không bao giờ chuyển sang các tàu du lịch giá cao hơn. Hơn nữa, các chiến binh giá thấp được hỗ trợ bởi thực tế là người tiêu dùng đang trở nên hoài nghi về các thương hiệu, được thông tin tốt hơn nhờ Internet và cởi mở hơn với các ưu đãi có giá trị.

Khi các nhà dẫn đầu thị trường thừa nhận mối đe dọa từ các đối thủ chi phí thấp, họ thường cố gắng khớp hoặc đánh bại giá của họ. Tuy nhiên, tất cả các bằng chứng có sẵn đều cho thấy rằng các cuộc chiến tranh giá không hoạt động trong sự ủng hộ của người đương nhiệm. Không chỉ định giá dưới mức chi phí bất hợp pháp ở nhiều quốc gia, kể cả Hoa Kỳ, mà cả các mô hình kinh doanh chi phí thấp cũng được thiết kế để kiếm tiền với giá thấp, một thực tế mà các nhà điều hành có xu hướng quên. Trong một cuộc đua xuống đáy, những người thách đấu luôn vượt lên trước những người đương nhiệm. Chẳng hạn, vào cuối những năm 1980, Aldi, Dell, E * Trade và Southwest Airlines đã tự mình nắm giữ khi Carrefour, Compaq, Fidelity và United, tương ứng, gây ra các cuộc chiến giá cả được cho là sẽ đẩy các đối thủ ra khỏi doanh nghiệp.

Ngay cả khi các nhà lãnh đạo thị trường sao chép các yếu tố quan trọng của mô hình kinh doanh của nhà đầu tư giá rẻ, họ vẫn không thể phù hợp với giá của họ. Điều đó bởi vì các yếu tố riêng lẻ của mô hình không hề quan trọng như sự tương tác giữa chúng. Hãy xem xét việc đặt vé máy bay trên internet, điều này không giúp giảm giá cho các hãng hàng không truyền thống mà họ làm cho các hãng hàng không giá rẻ. Đầu tiên, những công ty áp dụng chi phí thấp tạo ra 98% lượng đặt phòng của họ thông qua các trang web của họ, trong khi chỉ có 20% khách hàng đương nhiệm sử dụng Internet để đặt chỗ. Đặt phòng trên Internet hấp dẫn hơn đối với khách du lịch giải trí sử dụng các hãng hàng không giá rẻ hơn so với khách du lịch kinh doanh, những người thường bay đến nhiều điểm đến. Do đó, khi các hãng hàng không truyền thống thiết lập hệ thống đặt phòng dựa trên Internet, tác động đến chi phí của họ bị hạn chế. Thứ hai, một hệ thống đặt chỗ dựa trên Internet không tốn kém để phát triển và bảo trì khi tất cả các máy bay trong một đội bay đều giống hệt nhau, chỉ có một hạng khoang, vé không được hoàn trả, và hành khách có thể đặt chỗ ngồi dự bị. Tuy nhiên, các hệ thống của các hãng hàng không truyền thống phải cung cấp cho nhiều hạng khoang, xử lý một số loại vé, cung cấp nhiều mức hoàn trả và đặt chỗ trước, khiến chúng trở thành những khoản đầu tư đắt đỏ. Thứ ba, hầu hết những người đương nhiệm tham gia vào các hệ thống đặt phòng toàn ngành như Sabre, họ cướp quyền kiểm soát ở một số hạng mụng. Cuối cùng, các hãng hàng không truyền thống đã thiết lập mạng lưới các đại lý du lịch, sẽ nổi loạn nếu các hãng chuyển hoàn toàn sang đặt chỗ trực tiếp. Vì tất cả những lý do đó, các hãng truyền thống không thể giảm chi phí đặt chỗ xuống mức mà các hãng hàng không giảm giá đã đạt được.

Chém giá thường làm giảm lợi nhuận cho tất cả các công ty đương nhiệm mà không khiến người đăng ký chi phí thấp rời khỏi doanh nghiệp. Tôi đã học được điều đó khi làm cố vấn cho một nhà cung cấp thiết bị viễn thông châu Âu đang cạnh tranh với các đối thủ truyền thống cũng như đối thủ cạnh tranh châu Á với chi phí thấp cho một hợp đồng trị giá hàng triệu đô la ở châu Phi. Tất cả các nhà thầu tiếp tục giảm giá để phục vụ tốt nhất cho các đối thủ châu Á, được chứng minh là thấp nhất sau mỗi vòng đấu thầu. Cuối cùng, gã khổng lồ viễn thông phát hiện ra rằng công ty châu Á đã giảm giá 40% cho mức giá thấp nhất mà khách hàng có thể thương lượng với các đối thủ của mình! Không ngạc nhiên, công ty chi phí thấp đã giành được hợp đồng. Ngoài ra, mặc dù các đại gia viễn thông sẽ không kiếm được lợi nhuận từ giá thầu thấp nhất của họ, nhưng ứng cử viên châu Á dường như sẽ làm như vậy.

Khi thực hiện sự khác biệt

Khi các doanh nghiệp cuối cùng nhận ra rằng họ có thể giành chiến thắng trong cuộc chiến giá cả với những người chơi giá rẻ, họ cố gắng phân biệt các sản phẩm của họ trong một nỗ lực cuối cùng để cùng tồn tại. Chiến lược này, thuốc giải ưa thích của cộng đồng, có rất nhiều hình thức. Các công ty như chúng tôi đã nói, nên áp dụng các phương pháp sau đây:

  • Thiết kế các sản phẩm tuyệt vời, như Apple và Bang & Olufsen làm.
  • Liên tục đổi mới trong truyền thống của Gillette và 3M.
  • Cung cấp một hỗn hợp sản phẩm độc đáo, giống như của Sharper Image và Whole Food.
  • Thương hiệu một cộng đồng à la Harley-Davidson và Red Bull.
  • Bán kinh nghiệm, như Four Seasons, Nordstrom và Starbucks làm.

Bởi vì các chiến thuật mà tôi đã đề cập đều rất nổi tiếng, tôi sẽ không thảo luận chi tiết về chúng. Tuy nhiên nghiên cứu của tôi cho thấy, đó là ba điều kiện quyết định hiệu quả của chúng. Đầu tiên, các doanh nghiệp thông minh không nên sử dụng các chiến thuật này trong sự cô lập. Chẳng hạn, Bang & Olufsen có thể cạnh tranh hiệu quả với các nhà sản xuất điện tử giá rẻ với khả năng thiết kế của mình. Cách tiếp cận này hoạt động tốt bởi vì công ty Đan Mạch cũng tiếp tục giới thiệu các sản phẩm mới, nuôi dưỡng hình ảnh thương hiệu cao cấp và đầu tư thời gian và tiền bạc để tạo ra các cửa hàng bán lẻ đẹp mắt.

Thứ hai, các công ty phải có khả năng thuyết phục người tiêu dùng trả tiền cho lợi ích họ đạt được. Khả năng để được việc đó thường phụ thuộc vào các sản phẩm họ bán. Chẳng hạn, Gillette phát hiện ra rằng họ có thể đẩy việc cạo râu gần hơn dành cho nam giới, nên đã cho ra mắt các hệ thống cạo râu Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo và Centro với giá cao hơn bao giờ hết trong 20 năm. Tuy nhiên, khi công ty triển khai một chiến lược tương tự cho pin Duracell bằng cách nhấn mạnh tuổi thọ dài hơn, nhiều người tiêu dùng đã chùn bước khi trả giá cao hơn sau một thời điểm nhất định. Đó là vì họ thấy rằng hầu như không thể nhận thấy hiệu suất tốt hơn và tuổi thọ dài hơn của pin Duracell Ultra. Energizer và Rayovac đã chiến đấu trở lại bằng cách cung cấp nhiều pin hơn với cùng mức giá, điều này phủ nhận lợi thế về tuổi thọ lâu dài của Duracell Ultra. Cuối cùng, Gillette phải lùi khỏi sự khác biệt này.

Nhiều công ty thấy khó thuyết phục người tiêu dùng trả tiền cho các lợi ích gia tăng. Một khoản phí bảo hiểm nhỏ cho các dịch vụ hoặc lợi ích lớn hơn là sự bảo vệ mạnh mẽ, như Target và Walgreen đã chỉ ra. Mục tiêu cổ phiếu đồ dùng nhà bếp và quần áo rẻ tiền được phát triển bởi các nhà thiết kế nổi tiếng như Michael Graves và Isaac Mizrahi. Nó tính phí cao hơn một chút cho các sản phẩm có chất lượng và thiết kế tốt hơn so với những sản phẩm mà Wal-Mart bán. Giống như tĩnh mạch, Walgreen nhấn mạnh sự tiện lợi bằng cách thiết lập các cửa hàng gần trung tâm mua sắm và cung cấp cửa sổ lái xe cho xe bán tải, hứa hẹn các dòng thanh toán ngắn và cung cấp điều hướng dễ dàng vì bố trí cửa hàng thông minh. Do đó, cả Target và Walgreen đều đã cố gắng chống lại Wal-Mart. Tuy nhiên, tất cả trở nên quá thường xuyên, những người đương nhiệm phải chịu chi phí rất lớn để mang lại lợi ích, buộc họ phải yêu cầu phí bảo hiểm lớn đến mức họ xua đuổi người tiêu dùng.

Điều kiện thứ ba cần thiết cho một chiến lược khác biệt hóa thành công là đơn giản: Các công ty phải mang lại chi phí và lợi ích phù hợp trước khi thực hiện nó. Điều đó cần có thời gian. Sau nhiều năm tái cấu trúc, Hewlett-Packard cuối cùng cũng có thể bắt kịp Dell trong lĩnh vực kinh doanh máy tính cá nhân. HP đã thu hẹp lợi thế chi phí của Dell, từ 20% xuống còn 10% và do giá trung bình của PC đã giảm, sự khác biệt tuyệt đối về giá là tương đối nhỏ. Người tiêu dùng đang mua sắm máy tính HP một lần nữa vì những lợi ích như giao hàng nhanh  và khả năng quan sát , cảm nhận và chạm vào sản phẩm trong các cửa hàng.

Trừ khi số lượng lớn người tiêu dùng yêu cầu lợi ích gia tăng tuy nhiên, các công ty có thể phải mang lại một số thị trường cho các đôi thủ cạnh tranh về  giá cả. Hãy xem trường hợp của British Airways, ban đầu bỏ qua các đối thủ giá rẻ như easyJet và Ryanair; sau đó thiết lập một hãng hàng không giá rẻ có tên Go, được bán vào năm 2002 cho easyJet; và cuối cùng phân biệt các dịch vụ của nó theo nhiều cách. BA hiện tập trung vào các chuyến bay đường dài mà không có hãng hàng không giá rẻ. Trong thị trường đường bay ngắn, hãng đã nắm giữ một số thị phần bằng cách mô phỏng các hoạt động tốt nhất của các đối thủ giá rẻ, như thuyết phục khách hàng sử dụng vé điện tử. Trên mỗi chuyến bay, BA cung cấp một số lượng nhỏ ghế hạng phổ thông với mức giá gần bằng với các hãng hàng không giá rẻ tính phí. Bởi vì sự siết chặt của nó trên các khe hạ cánh tại Heathrow, một sân bay thuận tiện và nổi tiếng, nó vẫn thu hút một số khách hàng sử dụng chuyến bay với cự li ngắn. Mặc dù vậy, BA đã giảm công suất trên một số chuyến bay đến các điểm đến ở châu Âu, thừa nhận chiến thắng hiệu quả với các hãng hàng không giá rẻ.

Các chiến lược giúp người chơi được thành lập cùng tồn tại với các đối thủ giá rẻ có thể hoạt động hiệu quả ban đầu, nhưng khi người tiêu dùng trở nên quen thuộc hơn với các tùy chọn giá rẻ , họ có xu hướng chuyển đổi khác. Trong các hãng hàng không, PC và các ngành bán lẻ, phân khúc chọn trả ít tiền hơn cho lợi ích ít hơn đã tăng nhanh và tôi không nói về người mua sắm Wal-Mart. Chẳng hạn, cổ phiếu của Dell và Southwest Airlines trong các ngành công nghiệp của họ đã tăng từ khoảng 3% vào đầu những năm 1990 lên 30% vào năm 2006. Điều đó đã khiến các công ty truyền thống phải loại bỏ nhau để thị trường bị thu hẹp, tính giá cao hơn bao giờ hết và Ít khách hàng hơn. Các công ty này phải đối phó với các dòng hàng đầu nhỏ hơn mặc dù họ vẫn có chi phí cao. Điều đó tàn phá những dòng dưới cùng của họ. Họ có thể ngăn mình xuống dưới bằng cách sáp nhập hoặc mua lại các đối thủ, nhưng, như các giám đốc điều hành đều biết, M & A không phải là thuốc chữa bách bệnh.

Xử lý các chiến lược kép

Khi các công ty phát hiện ra rằng phân khúc khách hàng giá thấp là lớn, họ thường tự thiết lập các dự án mạo hiểm với chi phí thấp. Do có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành cũng như nguồn lực dồi dào, những người đương nhiệm thường bị dụ dỗ để tin rằng họ có thể dễ dàng tái tạo các hoạt động cắt giảm giá. Hơn nữa, các mô hình kinh doanh của các đối thủ như vậy dường như đơn giản hơn so với chính họ. Ví dụ, trong những năm 1990, tất cả các hãng hàng không lớn đã cho ra mắt các hãng hàng không thứ hai không cố định là Continental Continental Lite, Delta Express, KLM [Buzz, Bông tuyết tuyết tuyết, US Airways xông MetroJet, United sóng Shuttle Shuttle để cạnh tranh với chi phí thấp. Tất cả các nhà mạng thứ hai này đã ngừng hoạt động hoặc bán hết, cho thấy các công ty khó khăn như thế nào khi sử dụng chiến lược kép.

Mặc dù hầu hết các giám đốc điều hành không nhận ra điều đó, các công ty chỉ nên thiết lập các hoạt động chi phí thấp nếu hoạt động truyền thống trở nên cạnh tranh hơn và kết quả là doanh nghiệp mới sẽ có được một số lợi thế mà nó không thể đạt được như một thực thể độc lập. Ví dụ, trong ngành dịch vụ tài chính, HSBC, ING, Merrill Lynch và Ngân hàng Hoàng gia Scotland đã thiết lập các hoạt động chi phí thấp dưới hình thức First Direct, ING Direct, ML Direct và Direct Line Insurance, bởi vì hoạt động mới và cũ tạo ra một số hiệp lực. Các hoạt động với chi phí thấp cung cấp cho khách hàng một số lượng nhỏ sản phẩm Tiền gửi có kỳ hạn, tài khoản tiết kiệm và bảo hiểm, qua các kênh phân phối hiệu quả về chi phí như Internet. Vì họ tiếp cận với người tiêu dùng, các ngân hàng hàng đầu không thể đủ khả năng phục vụ,các doanh nghiệp không có khả năng bảo vệ công ty mẹ. Các hoạt động hàng đầu kết hợp các khoản tiền mà các công ty con huy động với chính họ, cho phép họ đầu tư hiệu quả. Cách tiếp cận đó giúp cả cha mẹ và công ty con.

Cách tiếp cận thành công theo hai hướng đòi hỏi doanh nghiệp giá rẻ phải sử dụng một tên thương hiệu duy nhất như HSBC HSBC First Direct hoặc ít nhất là một thương hiệu phụ như ING Direct. Một thương hiệu riêng biệt giúp truyền thông rằng ít dịch vụ đi cùng với giá thấp hơn. Nó cũng cho phép khách hàng kỳ vọng hình thành xung quanh mô hình kinh doanh chi phí thấp thay vì hoạt động truyền thống. Chẳng hạn, khách hàng First Direct hài lòng với mạng ATM của họ hơn khách hàng HSBC mặc dù cả hai đều sử dụng cùng một máy. Trong khi khách hàng của HSBC yêu cầu ATM ở mọi góc, thì khách hàng First Direct, những người không mong đợi rất nhiều máy móc, rất vui mừng khi thấy chúng.

Sự khôn ngoan thông thường cho thấy rằng vì hoạt động chi phí thấp của các nguồn lợi thế cạnh tranh của Aren giống như của cha mẹ, nên công ty con nên được đặt riêng. Bằng cách thiết lập một đơn vị độc lập, một công ty được thành lập có thể tạo ra một hoạt động khởi nghiệp với các cấu trúc, hệ thống, nhân viên và các giá trị khác với chính nó. Do hoạt động độc lập, hoạt động với chi phí thấp sẽ có trách nhiệm hơn và ít có khả năng bị làm mờ đi bởi công ty mẹ, lo lắng rằng công ty con sẽ mất doanh số bán hàng. Tuy nhiên, như trường hợp của các hãng hàng không cho thấy rằng, các đơn vị độc lập là cần thiết nhưng không đủ cho sự thành công của chiến lược kép. Đó là vì sở hữu chung thường áp đặt các ràng buộc đối với các hoạt động chi phí thấp. Chẳng hạn, các công đoàn đã không cho phép các hãng hàng không Hoa Kỳ trả lương cho nhân viên của các công ty con chi phí thấp của họ với mức lương thấp như các công ty tại Southwest Airlines và JetBlue. Không có gì đáng ngạc nhiên, những công ty con không thành công.

Một yếu tố khác ảnh hưởng đến các doanh nghiệp đương nhiệm là các doanh nghiệp chi phí thấp là phân bổ nguồn lực. Khi những kẻ gây rối là liên doanh mới, họ phải đối mặt với các thử nghiệm thị trường về nhu cầu vốn của họ. Các công ty con phải đối mặt với các quy trình phân bổ tài nguyên nội bộ nhằm tối ưu hóa các tiêu chí khác nhau, cả hai vì những lý do chính đáng, chẳng hạn như tỷ suất lợi nhuận cao hơn và rủi ro thấp hơn, cũng như những điều bất hợp pháp, như quyền lực và chính trị. Do đó, phụ huynh có thể sẽ bỏ đói đơn vị mới. Hãy nhớ làm thế nào Bausch & Lomb không cung cấp cho một doanh nghiệp vừa chớm nở đủ nguồn lực để ra mắt kính áp tròng dùng một lần mà nó đã phát triển? Các ống kính mới rẻ hơn so với ống kính B & L vĩnh viễn sau đó được bán trên thị trường. Họ cũng đã không cần được lưu trữ trong các giải pháp đóng góp vào lợi nhuận của công ty mẹ. Do đó, B & L đã bỏ ngỏ cho Johnson & Johnson để khởi động một doanh nghiệp mới có lợi nhuận.

Chiến lược hai hướng chỉ mang lại kết quả khi hoạt động chi phí giá rẻ được tung ra một cách tấn công nhằm kiếm tiền, không phải là một mưu đồ phòng thủ đơn thuần để làm tổn thương các đối thủ chi phí thấp.

Các công ty nên để các doanh nghiệp cũ và mới cạnh tranh với nhau và kết hợp các ước tính ăn thịt người vào các mô hình kinh doanh và dự đoán tài chính. Việc tạo ra Xiameter của Dow Corning là một minh họa tuyệt vời về cách các công ty nên sử dụng phương pháp hai hướng. Mặc dù được hưởng 40% thị phần của thị trường silicon toàn cầu vào năm 2000, nhưng Dow Corning đã tìm thấy các đối thủ cạnh tranh chi phí thấp gia nhập ngành. Thay vì giảm giá, nó quyết định thành lập một doanh nghiệp chi phí thấp. Hai năm sau, sau khi phân khúc thị trường và xác định khách hàng tiềm năng, Dow Corning đã tạo ra Xiameter. So với Dow Corning, bán 7.000 sản phẩm, công ty con chỉ bán 350, tất cả đều phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ những người chơi giá rẻ cũng như từ phụ huynh. Phạm vi giới hạn của Xiameter Ngăn không cho nó ăn hết doanh số của cha mẹ.

Chiến lược hai hướng chỉ mang lại kết quả khi hoạt động chi phí thấp được tung ra một cách tấn công và nhằm kiếm tiền, không phải là một mưu đồ phòng thủ đơn thuần để làm tổn hại  các đối thủ chi phí thấp.

Xiameter nhận thấy rằng họ phải cung cấp các sản phẩm với giá thấp hơn 20% so với Dow Corning, để có được những đối thủ giá rẻ khác. Nó sử dụng mọi chiến thuật trong cuốn sách để làm như vậy. Thay vì giao hàng nhanh chóng, Xiameter hứa hẹn một ngày giao hàng từ bảy đến 20 ngày kể từ ngày đặt hàng để có thể lên lịch sản xuất các sản phẩm của mình khi các nhà máy của Dow Corning xông hơi. Nó không cung cấp bất kỳ dịch vụ kỹ thuật nào, vì vậy nó đã đầu tư vào một cơ sở dịch vụ. Để giữ cho chuỗi cung ứng của mình hoạt động hiệu quả, Xiameter chỉ bán đầy đủ các sản phẩm xe tải, xe tăng hoặc pallet. Khách hàng nhập đơn hàng trên một trang web hoặc trả thêm $ 250 để đặt hàng qua e-mail hoặc điện thoại. Sau khi được đặt, ngày giao hàng không thể thay đổi trừ khi khách hàng trả phí 5%; một đơn đặt hàng gấp rút phát sinh phí bảo hiểm 10%; và phí hủy đơn hàng là 5%. Quy tắc như vậy làm cho kế hoạch sản xuất trở nên dễ dàng hơn. Xiameter chỉ cung cấp tín dụng của nhà cung cấp 30 ngày, giúp giảm nhu cầu vốn lưu động và định giá sản phẩm chỉ trong sáu loại tiền tệ để hạn chế rủi ro tiền tệ. Năm 2001, Dow Corning đạt doanh thu 2,4 tỷ USD; năm 2005, doanh thu kết hợp của Dow Corning và Xiameter là 3,9 tỷ USD. Sự gia tăng đó đã giúp công ty mẹ biến khoản lỗ 28 triệu đô la năm 2001 thành lợi nhuận 500 triệu đô la năm 2005. Chiến lược này cũng giúp khách hàng đánh giá cao hơn những lợi ích bổ sung mà Dow Corning cung cấp, cho phép công ty tính giá cao.

Chuyển sang chế ngự

Nếu không có sự phối hợp giữa các doanh nghiệp truyền thống và doanh nghiệp giá rẻ ,thì các công ty nên xem xét hai lựa chọn khác: Họ có thể chuyển từ bán sản phẩm sang bán giải pháp hoặc, tự chuyển đổi thành công ty có  chi phí thấp.

Chuyển sang giải pháp.

Kể từ khi người chơi chi phí thấp biến các sản phẩm hoặc dịch vụ cơ bản thành hàng hóa, các công ty hiện tại có thể thành công bằng cách bán các giải pháp. Bằng cách cung cấp các sản phẩm và dịch vụ dưới dạng gói tích hợp, các công ty có thể mở rộng phân khúc thị trường sẵn sàng trả nhiều tiền hơn cho các lợi ích bổ sung. Các giải pháp cung cấp một số lợi thế: Chúng bao gồm một thành phần dịch vụ lớn, do đó, rất khó để đánh giá chất lượng của các giải pháp mà các công ty khác nhau cung cấp. Theo thời gian, người bán phát triển sự hiểu biết sâu sắc về quy trình kinh doanh của khách hàng, vì vậy khách hàng cảm thấy khó khăn và tốn kém khi thay đổi nhà cung cấp. Hơn nữa, vì công ty  giá rẻ có phạm vi sản phẩm và khả năng dịch vụ hạn chế, họ không thể đưa ra giải pháp.

Mặc dù sự phổ biến của chiến lược này, nhưng để tạo ra sự thay đổi là điều khó khăn. Nhiều công ty, chẳng hạn như Boots, Compaq, Xerox và Unisys, đã không thành công vì họ cho rằng các giải pháp bán hàng yêu cầu sửa đổi mô hình kinh doanh hiện tại của họ thay vì chuyển đổi chúng. Hầu hết các công ty xem các giải pháp bán hàng là một cách để bán nhiều sản phẩm hơn với giá cao hơn. Họ phát triển sự  kết hợp các sản phẩm và dịch vụ ít được hoạt động nhiều liền mạch và gọi chúng là giải pháp. Sau đó, họ tìm kiếm khách hàng có vấn đề phù hợp với các giải pháp. Giải pháp này không bao giờ có thể hoạt động được. Một nhà cung cấp giải pháp tốt bắt đầu bằng cách làm việc với khách hàng để hiểu vấn đề của họ trước khi thiết kế giải pháp.

Các giải pháp bán hàng đòi hỏi một công ty phải quản lý các quy trình của khách hàng và tăng doanh thu của họ hoặc giảm chi phí và rủi ro. Lấy trường hợp của bộ phận dịch vụ khai thác Orica sườn khổng lồ của Úc (doanh nghiệp thuốc nổ ICI Australia trước đây), chuyên bán chất nổ cho các mỏ đá. Để thiết lập một vụ nổ, các chuyên gia khoan lỗ trên mặt đá trong vài ngày. Các lỗ hổng chứa đầy thuốc nổ đóng gói vào ngày xảy ra vụ nổ, một nhiệm vụ có thể mất tới năm giờ. Tải chất nổ thường là một cuộc đua với đồng hồ kể từ thời điểm nổ mìn bị hạn chế. Chi phí khoan và nổ mìn là một thành phần quan trọng trong chi phí vận hành mỏ đá. Do kiểm soát chặt chẽ việc lưu trữ và xử lý chất nổ, các công ty thường đặt mua một lượng thuốc nổ vừa đủ cho một vụ nổ, mà Orica sẽ giao vào ngày được chỉ định.

Khi các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường, bắt đầu cuộc chiến giá cả mà không có dấu hiệu giảm bớt, Orica đã tự biến mình thành một nhà cung cấp giải pháp. Nó bắt đầu bằng cách cung cấp chất nổ nhũ tương với số lượng lớn. Sau khi khách hàng đặt hàng, một đơn vị sản xuất di động có chứa hóa chất trung gian đã đến mỏ đá, trộn hóa chất tại chỗ và chuyển chất nổ xuống các lỗ nổ mìn. Orica đã vẽ hồ sơ của các mặt đá bằng laser để xác định những nơi tốt nhất để khoan, chuyển đổi nổ mìn từ một nghệ thuật không chắc chắn thành một khoa học chính xác. Tính nhất quán lớn hơn của chất nổ nhũ tương và các lỗ được đặt tốt hơn yêu cầu các mỏ đá để khoan ít lỗ nổ hơn, giúp giảm chi phí. Do các vụ nổ tốt hơn, năng suất đá cũng được cải thiện, giảm chi phí xử lý hạ nguồn. Theo thời gian, Orica đề nghị cung cấp đá vỡ cho khách hàng thay vì thuốc nổ. Bây giờ nó lập hóa đơn cho khách hàng theo số lượng đá vỡ mà nó cung cấp.

Trở thành một nhà cung cấp giải pháp đã mang lại lợi ích đáng kể cho công ty. Do Orica bán chất nổ như một phần của dịch vụ, nên giá sản phẩm của LỚN ít minh bạch hơn. Hơn nữa, các giải pháp nổ mìn đòi hỏi công ty phải tích hợp một số sản phẩm và dịch vụ, vì vậy doanh số trung bình của nó lớn hơn so với khi chỉ bán thuốc nổ. Vì Orica quản lý vụ nổ tại một số trang web của khách hàng, nó đã nâng cao năng lực và kiến ​​thức của mình. Trong khi đó, khách hàng đã trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào các giải pháp nổ mìn của công ty vì họ đã ngừng đầu tư vào quy trình này.

Chuyển sang mô hình chi phí thấp.

Về lý thuyết, một công ty có thể xem xét chuyển đổi từ mô hình kinh doanh chi phí cao sang chi phí thấp. Trong thực tế, một sự chuyển đổi như vậy là không thể bởi vì công ty đương nhiệm sẽ có một doanh nghiệp có lợi nhuận để duy trì. Hơn nữa, chuyển sang mô hình kinh doanh chi phí thấp có nghĩa là có được các khả năng khác với năng lực hiện có của công ty. Thật khó để tưởng tượng nhiều nhà lãnh đạo thị trường có tham vọng cho điều đó.

Mặc dù họ không bao giờ nghi ngờ sức mạnh của ví dụ. Một công ty đã thành công trong việc chuyển đổi như vậy và tổ chức của bạn có thể là công ty thứ hai. Năm 1991, Michael O’Leary đã khai thác để xoay quanh Ryanair, một hãng hàng không truyền thống, không có lợi nhuận, chi phí cao. Hãng hàng không đã theo đuổi chiến lược giá quảng cáo thấp hơn một chút so với hãng hàng không hàng đầu Ireland, Aer Lingus. O’Leary nhận ra rằng thành công không phụ thuộc vào việc rẻ hơn 10% mà là rẻ hơn 80% đến 90% và anh tin rằng điều đó chỉ có thể nếu Ryanair tự biến đổi. O’Leary đã đưa ra một số quyết định khó khăn để chuyển đổi Ryanair thành một trong những hãng hàng không giá rẻ hàng đầu châu Âu. Ông đã thay thế toàn bộ phi đội, bao gồm 14 loại máy bay, bằng một phi đội máy bay Boeing 737. Thay vì hoạt động ra khỏi sân bay thứ cấp, Ryanair bắt đầu hoạt động từ các thành phố thứ cấp, chẳng hạn như Torp, từ Oslo 65 dặm; Char-Leroi, 37 dặm từ Brussels; và Beauvais, từ Paris 35 dặm. Ngoài việc thu phí thấp hơn, một số sân bay này còn trả tiền cho Ryanair để bay vào đó. Theo lời nhắc nhở của O’Leary, Ryanair đã ngừng chấp nhận đặt phòng thông qua các đại lý du lịch và chuyển sang đặt chỗ trực tiếp, lúc đầu thông qua các trung tâm cuộc gọi và sau đó qua Internet.

Các hãng hàng không đã thực hiện một số bước khác để làm lại chính nó. Nó loại bỏ lớp doanh nhân để tập trung vào tầng lớp kinh tế và tầng lớp khách hàng giải trí. Họ đã ngừng phục vụ các bữa ăn và đồ uống miễn phí trên các chuyến bay, thay vào đó họ sẵn sàng mua lại một động thái cho phép hãng hàng không giảm số lượng tiếp viên trên mỗi chuyến bay từ năm xuống còn hai. Ryanair đã loại bỏ các nhiệm vụ chỗ ngồi để tăng tốc độ lên máy bay và ngừng vận chuyển hàng hóa, giúp giảm thời gian quay vòng máy bay từ 45 phút xuống còn 25 phút. Nó cũng đơn giản hóa các dịch vụ mặt đất, phát triển các hướng dẫn mở rộng cho các dịch vụ bảo trì và thuê ngoài cả hai. Hiện tại, Ryanair vận hành 103 máy bay và bay hơn 300 tuyến từ 15 căn cứ châu Âu. Năm 2005, hãng hàng không có tỷ lệ đúng giờ cao nhất trong tất cả các hãng hàng không châu Âu, ở mức 90%, mất ít túi nhất và có số lần hủy ít nhất. Trong 12 tháng kết thúc vào ngày 31 tháng 3 năm 2006, Ryanair đã bay 35 triệu hành khách, tăng 26% so với năm trước. Doanh thu của công ty, ở mức 2,1 tỷ đô la, cao hơn 28% so với năm trước và đã tạo ra lợi nhuận sau thuế là 387 triệu đô la. Điều quan trọng, Ryanair đã cắt giảm 6% chi phí (không bao gồm chi phí nhiên liệu) trong năm 2005-2006, cho thấy O’Leary vẫn đang làm việc với ma thuật chi phí thấp của mình. 

Đối thủ cạnh tranh với chi phí thấp sẽ tiếp tục mọc lên như nấm, và một số công ty sẽ thành công. Tuy nhiên, sẽ luôn có hai loại người tiêu dùng: những người mua dựa trên giá cả và những người mưa dựa trên giá trị. Do đó, sẽ luôn có chỗ cho cả người chơi giá rẻ và doanh nghiệp có giá trị gia tăng. Mỗi phòng sẽ có bao nhiêu phòng không chỉ phụ thuộc vào ngành công nghiệp và khách hàng mà còn thích các chiến lược mà các doanh nghiệp truyền thống triển khai. Nếu những công ty đương nhiệm không đảm nhận các đối thủ chi phí thấp một cách nhanh chóng và hiệu quả, họ không thể đổ lỗi cho ai về thất bại của họ, mà là chính họ.

Nguồn : THEO SAGA.VN