Điều đáng ngạc nhiên là sự tương phản giữa hồ sơ của CEO Amazon và một cuộc khảo sát trên Tạp chí Harvard Business Review của Michael E. Porter, Giáo sư Đại học tại Harvard, và Nitin Nohria, trưởng khoa của Trường Kinh doanh Harvard, mô tả cách mà một nhóm CEO trong - chủ yếu là - các công ty đại chúng (trung bình 13 tỷ đô la doanh thu) dành thời gian của họ. Thế giới của Jeff Bezos và những CEO này khác nhau như ngày và đêm.
1. Tư duy khách hàng là số một
Kể từ khi Amazon ra đời vào năm 1997, Bezos đã nhấn mạnh giá trị của khách hàng, là mục tiêu chính của Amazon. Giá trị cổ đông dài hạn, Bezos cho biết trong lá thư thành lập của mình cho các cổ đông năm 1997, “sẽ là kết quả trực tiếp của khả năng mở rộng và củng cố vị thế dẫn đầu thị trường hiện tại của chúng tôi. Lãnh đạo thị trường của chúng ta càng mạnh, mô hình kinh tế của chúng ta càng mạnh mẽ. Lãnh đạo thị trường có thể chuyển trực tiếp sang doanh thu cao hơn, lợi nhuận cao hơn, tốc độ vốn lớn hơn và lợi nhuận tương ứng mạnh hơn từ vốn đầu tư”. Tại Amazon, giá trị cổ đông là kết quả, không phải là mục tiêu hoạt động. Tại Amazon, khách hàng là thượng đế, trước những cân nhắc về “lợi nhuận ngắn hạn hoặc phản ứng ngắn hạn của Phố Wall”.
Trong khi Jeff Bezos tại Amazon ám ảnh khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của mình, thì ngược lại, các CEO trong khảo sát HBR dường như coi khách hàng như một yếu tố bình thường. Họ chỉ dành 3% thời gian cho khách hàng. Trên thực tế, “hầu hết các CEO đã bị mất tinh thần khi phát hiện ra họ dành ít thời gian cho khách hàng của mình đến mức nào... Thời gian ít ỏi dành cho khách hàng chỉ là một phần của phạm vi trách nhiệm nội bộ cực lớn”. Có vẻ như, khách hàng đang nằm ngoài sự chú ý của các CEO này.
2. Tập trung vào lộ trình cho tương lai
Đối với Bezos, lộ trình trung hạn cho tương lai là ‘gần như tất cả’ các công việc mà anh ta đang làm, giao phó các hoạt động kinh doanh hàng ngày cho người khác. “Công việc của anh ta đều cần suy nghĩ dài hạn. “Tôi rất hiếm khi bị lôi kéo vào ngày hôm nay,’ ông nói. “Tôi có thể làm việc 2 hoặc 3 năm nữa trong tương lai, và hầu hết đội ngũ lãnh đạo của tôi đều có cùng một thiết lập.” Các kết quả của quý hiện tại là kết quả của những gì đã được thực hiện vào 3 năm trước. “Tôi đang làm việc [ngay bây giờ],” Bezos nói, “trên ¼ chuyện sẽ xảy ra vào năm 2021”.
Một bức tranh rất khác xuất hiện từ cuộc khảo sát CEO của Trường Kinh doanh Harvard. Trong khi đó, lộ trình đổi mới trong tương lai thực tế là tất cả những gì mà Giám đốc điều hành của Amazon, dựa trên, từ ngữ, “đổi mới”, không được sử dụng, ngay cả trong cuộc khảo sát của HBR về những gì CEO làm, và chủ đề đổi mới chỉ được nhắc đến một cách mờ nhạt.
Thay vào đó, theo khảo sát, các CEO này dường như đang bận tâm với việc điều hành hoạt động kinh doanh hiện tại. Các CEO có rất nhiều chương trình nghị sự, bao gồm các chương trình nghị sự chức năng, chương trình nghị sự của đơn vị kinh doanh, nhiều cấp độ tổ chức và vô số vấn đề bên ngoài. Nó cũng liên quan đến một loạt các cử tri, cổ đông, khách hàng, nhân viên, hội đồng quản trị, truyền thông, chính phủ, các tổ chức cộng đồng, v.v. Không giống như bất kỳ giám đốc điều hành nào khác, CEO phải tham gia với tất cả họ. Các CEO vẫn sẽ chịu trách nhiệm cho tất cả các công việc trong các tổ chức của họ.
3. Liên tục tạo ra các doanh nghiệp mới
Một câu châm ngôn không đổi của Bezos là “chúng tôi vẫn đang ở ‘ngày đầu tiên’ của mạng Internet”.Trên thực tế, Amazon cho rằng “Amazon chỉ mới bắt đầu”, ngay cả khi nó hiện được định giá hơn 1 nghìn tỷ đô la. Bezos đã nhiều lần chuyển Amazon sang các doanh nghiệp mới trên quy mô lớn. Do đó, Amazon bắt đầu bán lẻ sách và đi bán lẻ mọi thứ, sau đó đến Amazon Fulfillment cho các nhà bán lẻ khác, rồi đến dịch vụ lưu trữ, rồi đến thiết bị phần cứng cho sách, sau đó là âm nhạc, video, bây giờ là chăm sóc sức khỏe, làm phim, điện tử tiêu dùng và quảng cáo.
Một bức tranh rất khác xuất hiện của các CEO trong cuộc khảo sát của Trường Kinh doanh Harvard. Những CEO này dường như đang sống trong một thế giới tiền Agile (Agile là một cách thức làm phần mềm linh hoạt, để làm sao đưa sản phẩm đến tay người dùng càng nhanh càng tốt, càng sớm càng tốt), không có dấu hiệu của bất kỳ mối quan tâm nào, hoặc khả năng hoàn thành, tạo ra các doanh nghiệp mới.
Đó là một phần bởi vì họ có một “lịch trình mệt mỏi” như vậy để quản lý doanh nghiệp hiện có. “Tại sao lại cần một lịch trình mệt mỏi như vậy? Vì nó rất cần thiết cho vai trò”, Porter và Nohria giải thích. “Mỗi khu vực bầu cử liên quan đến một công ty muốn liên hệ trực tiếp với người đứng đầu. Các CEO càng dựa nhiều vào phái đoàn, họ càng không thể ra quyết định với mọi thứ. Họ phải dành ít nhất một thời gian cho mỗi khu vực bầu cử để đưa ra phương hướng, tạo sự liên kết, giành được sự ủng hộ, và thu thập thông tin cần thiết để đưa ra quyết định tốt. Du lịch cũng là một điều tuyệt đối phải làm. Bạn có thể điều hành một công ty trong nước, chứ đừng nói đến một công ty toàn cầu, từ trụ sở một mình. Là một CEO, bạn phải ra ngoài.”
Do đó, các CEO này gần như là tù nhân của một lịch trình quá tải và chính trị nội bộ, không có thời gian để nghĩ về những thách thức trung tâm của một chiến lược nhanh nhẹn: tạo ra các doanh nghiệp mới, phá vỡ những công ty khác, hoặc thậm chí phá hủy công ty của chính họ.
4. Nhiều con đường dẫn đến câu trả lời 'Có'
Đối với Jeff Bezos, “từ quan trọng nhất tại Amazon là có”. "Bezos giải thích “trong hệ thống phân cấp công ty truyền thống... một giám đốc điều hành cấp cơ sở đưa ra một ý tưởng mới mà họ muốn thử. Họ phải thuyết phục sếp của mình, sếp của sếp, sếp của sếp và v.v., bất cứ từ 'không' nào trong chuỗi đó có thể giết chết toàn bộ ý tưởng.
Bezos đã cấu trúc Amazonquanh "nhiều đường dẫn đến có", đặc biệt là ... các cải tiến gia tăng có thể đảo ngược nếu chúng không được chứng minh. Hàng trăm giám đốc điều hành có thể bật đèn xanh cho một ý tưởng, mà nhân viên có thể mua sắmnội bộ”. Theo Jeff Wilke, trung úy Bezos từ lâu đã điều hành các hoạt động bán lẻ và tiêu dùng của Amazon, “có văn hóa thử nghiệm và nhận ra rằng sẽ có những thất bại . Là những người mà chúng tôi sẽ sắp xếp ăn mừng. Trong thực tế, chúng tôi muốn chúng xảy ra ở khắp mọi nơi. Jeff không cần phải xem lại những thứ đó. Tôi không cần phải xem lại mấy thứ đó. "
Một lần nữa, một bức tranh hoàn toàn khác lại xuất hiện trong cuộc khảo sát của CEO HBR. Không có gợi ý về bất kỳ nỗ lực nào để tạo ra “nhiều đường dẫn đến có”, hay thậm chí bất cứ nhu cầu nào để làm như vậy. Thay vào đó, các CEO được coi là hài lòng trong việc chủ trì hệ thống phân cấp doanh nghiệp truyền thống, chú trọng vào việc đưa ra các cơ chế ra quyết định và kiểm soát nhằm đảm bảo sự phù hợp (hoặc căn chỉnh phù hợp) và ngăn ngừa sai lầm hơn là tạo ra sự linh hoạt chiến lược.
Theo bài báo của HBR, các CEO trong cuộc khảo sát đang bận tâm đến các vấn đề ngắn hạn nội bộ, chẳng hạn như liệu việc sử dụng không đủ thời gian với các đồng nghiệp sẽ khiến họ tỏ ra vô cảm và mất liên lạc, hoặc dành quá nhiều thời gian cho việc ra quyết định trực tiếp hay không được xem như là một quản lý vi mô, và sẽ làm xói mòn sáng kiến của nhân viên... Nói rằng một thành viên thuộc nhóm lãnh đạo cấp cao của CEO - khi rời khỏi một cuộc họp - có vẻ khó chịu. Giám đốc điều hành có nên theo dõi người đó ngay lập tức để đảm bảo mọi thứ đều ổn không? Giám đốc điều hành có nên chờ đợi và để các thành viên trong nhóm hạ nhiệt không?” Khi có hiệu lực, mối bận tâm với những vấn đề như vậy sẽ cho thấy những CEO này đang đóng vai trò là CEO, thay vì làm CEO.
5. "Người giám đốc chậm chạp" sẵn sàng đặt cược vào những đổi mới
Ở Amazon, có "nhiều đường dẫn đến có" cho những cải tiến nhỏ. Nhưng khi nói đến những ý tưởng lớn hơn, có thể thay đổi định hướng của toàn công ty, Bezos tự coi mình là "sĩ quan chậm chạp". Ông có ba yếu tố trong phương pháp đổi mới của mình:
Đầu tiên, tính độc đáo. "Chúng ta phải có một ý tưởng khác biệt. Đó không thể là một lời đề xuất kiểu 'tôi cũng vậy'", ông cho biết.
Thứ hai, quy mô. "Chúng tôi có năng khiếu đối với một số doanh nghiệp rất lớn mà chúng tôi đã xây dựng theo thời gian qua, và chúng tôi không đủ khả năng để truyền năng lượng của mình vào thứ gì đó mà khi nó hoạt động, nó vẫn sẽ nhỏ."
Và cuối cùng, ROI xứng đáng có mặt ở Thung Lũng Silicon. "Ngay cả ở quy mô đáng kể, nó phải có lợi nhuận tốt từ vốn."
Một lần nữa, một bức tranh rất khác xuất hiện của các CEO trong cuộc khảo sát HBR. Không có gợi ý về bất kỳ sáng tạo kinh doanh nào cho những thay đổi lớn trong định hướng của công ty. Thay vào đó, các CEO dường như quá bận rộn trong việc điều hành doanh nghiệp hiện tại, họ có ít thời gian để suy nghĩ về bất kỳ thay đổi lớn nào theo các hướng khác nhau.
6. Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và có được các kỹ năng quản trị mới
Từ năm 1997, Bezos đã thể hiện thái độsẵn sàng chấp nhận rủi ro, tiếp thu các kỹ năng mới và học hỏi từ thất bại. Bước đột phá đầu tiên của Amazon vào phần cứng, trở lại vào năm 2007, là Kindle. Vào thời điểm đó, hội đồng quản trị của Amazon phản đối rằng: ngày giao hàng theo kế hoạch là không thực tế, rằng sản lượng sẽ quá thấp và Amazon là một công ty phần mềm thiếu kỹ năng làm phần cứng. Bezos thừa nhận những điểm đó, nhưng vẫn kiên định. Điều đó là bởi vì, anh thấy việc trở nên thành thạo về phần cứng là một phần của tương lai lâu dài của Amazon.
Trong sự kiện này, cả Bezos và các nhà phê bình của ông đều được chứng minh là đúng. Kindle hoạt động kém hiệu quả và điện thoại thông minh Fire là một thảm họa. Nhưng trong quá trình đó, Amazon đã có được các kỹ năng mở đường cho Echo thay đổi trò chơi. "Chúng tôi có rất nhiều kinh nghiệm về phần cứng ngày hôm nay, nhưng hồi đó chúng tôi không có những kỹ năng đó", Bezos nói. "Bạn phải kiên nhẫn."
Một lần nữa, một bức tranh hoàn toàn khác lại có sự xuất hiện của các CEO trong khảo sát HBR. Không có gợi ý về bất kỳ mối bận tâm nào với rủi ro lớn, hoặc sự kiên nhẫn để xây dựng các kỹ năng thể chế cho trung hạn.
Theo bài báo của HBR, đó là bởi vì các CEO giám sát một số lượng lớn các đơn vị tổ chức và luồng công việc và vô số loại quyết định khác. Porter và Nohria kết luận rằng, các CEO nên đối phó với những thách thức của việc trở thành CEO bằng cách có "một chương trình nghị sự cá nhân rõ ràng" và "một trợ lý điều hành mạnh mẽ" - người có thể giúp ngăn chặn sự phân tâm. Một chương trình nghị sự rõ ràng và hiệu quả, theo Porter và Nohria, sẽ tối ưu hóa thời gian giới hạn của CEO. “Một chương trình nghị sự tốt”, theo Porter và Nohria,”là một ma trận bao gồm cả các lĩnh vực rộng lớn hơn để cải thiện và các vấn đề cụ thể cần được giải quyết, và nó kết hợp các mục tiêu giới hạn thời gian với các ưu tiên kết thúc mở hơn... Công việc cần tiêu thụ mọi thứ có thể. Các CEO sẽ luôn sẵn sàng, và luôn có nhiều việc phải làm. Công việc của CEO là không ngừng nghỉ.”
7. Biến các kỹ năng quản trị thành các doanh nghiệp mới
Khi có được các kỹ năng mới, Amazon không chỉ thành thạo trong việc kinh doanh của riêng mình: biến những điều này thành các khả năng mới được tạo thành các doanh nghiệp mới. Do đó, khi Amazon đang giải quyết các vấn đề lớn về công nghệ và hậu cần, thay vì xem các kỹ năng đó chỉ đơn thuần là bồi đắp cho hoạt động kinh doanh cốt lõi, Bezos đã xem chúng như là các doanh nghiệp đối với chính họ.
Các khu chợ biểu diễn cộng đồng của nó dành cho các nhà phát triển bán thời gian - Cơ khí Turk, cơ sở hạ tầng phân phối của nó đã dẫn đến dịch vụ Fulfillment của Amazon,
Khả năng lưu trữ dữ liệu của nó trên đám mây đạt đến AWS với doanh thu hàng năm là 17,5 tỷ đô la.
Ngược lại, các CEO trong khảo sát HBR dành phần lớn thời gian của họ cho các công việc thường ngày. Porter và Nohria kết luận rằng, “một số CEO của tập đoànđặc biệt là những người đã được COOs - đã đầu tư quá mức vào các đánh giá có thể được ủy quyền để báo cáo trực tiếp”. Các cuộc điều tra nhận thấy rằng, các CEO "lo lắng rằng họ có thể tỏ ra lạc quan nếu ai đó yêu cầu một giờ hoặc trợ lý điều hành của họ đề nghị 30 phút. "Do đó, các CEO “luôn có mặt trong các cuộc họp. Các CEO liên tục tham dự các cuộc họp, mỗi cuộc họp có thể hoàn toàn khác với cuộc họp trước và cuộc họp sau đó.”
Doanh nhân Vs. Quản trị viên
Hoàn cảnh xuất hiện từ hai bài báo là một trong những sự tương phản rõ rệt. Jeff Bezos là một doanh nhân tinh túy với tâm lý người sáng lập, và một mối bận tâm với sự nhanh nhẹn chiến lược.
Các CEO trong khảo sát HBR xuất hiện với tư cách là các quản trị viên thận trọng, giám sát hoạt động kinh doanh hiện tại và bận tâm với việc đáp ứng nhiều khu vực bầu cử có yêu cầu về thời gian của họ.
Bezos là chủ sở hữu của công ty, và thường không phải lo lắng về việc bị thay thế. Ngược lại, các CEO trong bài viết về HBR, đều tiến hành thận trọng vì các quản trị viên có thể dễ dàng bị thay thế nếu họ thực hiện sai.
Ở một mức độ nào đó, sự khác biệt có thể phản ánh rằng: chính Porter và Nohria tiếp cận vai trò của CEO với tư cách là một quản trị viên. Họ không đặt câu hỏi về sự nhanh nhẹn chiến lược: cả câu hỏi và câu trả lời đều phản ánh một kiểu tư duy tiền Agile. Có thể là nếu các câu hỏi liên quan rõ ràng hơn đến sự nhanh nhẹn chiến lược đã được đặt ra, các khía cạnh của sự nhanh nhẹn chiến lược sẽ xuất hiện.
Porter và Nohria đề xuất rằng “nghiên cứu của họ về những gì các CEO thực sự làm trong các tổ chức lớn, phức tạp - như đã thể hiện trong cách họ dành thời gian của họ - đã mở ra một cửa sổ mới về sự lãnh đạo, đi kèm là những thành phần và kích thước của nó.”
Vấn đề là sự lãnh đạo mà cuộc khảo sát cung cấp ở trên là quản lý Thế kỷ 20, hoặc cái mà người ta có thể gọi là "quản lý tiền Agile". Đó là một thế giới thể hiện cách thức kinh doanh ngày nay.được co cách thức diễn ra vào ngày mai, miễn là các CEO có thể điều hành nó một cách chính xác và xoa dịu nhiều cử tri đang kêu gọi sự chú ý của họ. Viễn cảnh ngày mai có thể hoàn toàn khác với ngày hôm nay hầu như không đi vào bức tranh.
Bởi vì Amazon đã làm chủ được sự nhanh nhẹn chiến lược và có thể hành động và phản ứng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh, nên nó đang chiếm lĩnh thế giới. Giống như các tổ chức Agile khác, nó đang kết nối tất cả mọi người và mọi nơi, mọi lúc, mọi nơi. Nó đang cung cấp giá trị ngay lập tức, thân mật, không ma sát trên quy mô lớn. Nó đang tạo ra một thế giới trong đó con người, hiểu biết và tiền bạc tương tác nhanh chóng, dễ dàng và rẻ tiền.
Ngược lại, các hệ thống phân cấp dẫn đầu thị trường lớn, chậm chạp từ thế kỷ 20 tiếp tục bỏ lỡ các biến đổi thay đổi trò chơi trong ngành công nghiệp sau công nghiệp. Đối với những quan liêu lớn tuổi này, sự lựa chọn là rõ ràng: thay đổi hoặc chết.