Ba Thói Quen Mà Các Nhà Lãnh Đạo Hình Thành Văn Hóa Tiêu Cực Trong Công Ty

08/04/2020 - 07:00 919     0

Cho dù điều hành toàn bộ công ty, một nghiệp vụ, một khu vực hay một đơn vị kinh doanh, những người đứng đầu tổ chức có mức độ ảnh hưởng không cân xứng đối với cấp dưới. Những người ở vị trí thấp hơn trong  tổ chức sẽ nhìn vào các nhà lãnh đạo của họ để biết điều gì được chấp nhận (và điều gì thì không), và những thói quen của cả nhóm - cả tốt lẫn xấu - sẽ được mô phỏng theo người lãnh đạo. Việc để hành vi của bạn lan rộng một cách công khai, như thể ở trên một màn hình Jumbotron, mang một trọng trách lớn lao  , và tiếc là rất ít nhóm nghiêm túc đảm nhận trách nhiệm này như việc họ đáng ra nên làm. Hậu quả có thể vượt xa so với những gì đa số các nhà lãnh đạo có thể lường trước

Trong trường hợp tốt nhất, đội ngũ các nhà lãnh đạo sẽ đồng bộ hóa tổ chức của họ thành một khối tổ chức hùng mạnh và thống nhất . Trong trường hợp xấu nhất, họ giả dụ rằng một số thói quen tồi tệ nhất vẫn sẽ được dung thứ - và thậm chí có thể được trao thưởng. Trong 30 năm làm việc với các nhóm lãnh đạo, đây là ba thói quen mà tôi đã thấy có ảnh hưởng tiêu cực nhất đối với một công ty. Dưới đây là lời khuyên của tôi về cách khắc phục chúng.

Các lựa chọn ưu tiên bị phân tán

Thật đáng kinh ngạc khi biết rằng cách  hầu hết các nhóm lãnh đạo tận dụng thời gian ở cùng nhau của họ tồi tệ như thế nào . Họ lên chi tiết buổi họp rất cẩu thả, thường chỉ vài ngày trước buổi họp(nếu có). Những cuộc thảo luận này hay đi lạc chủ đề, thường là đi vào tiểu tiết không quan trọng. Họ để lại những quyết định bị bỏ dở và các vấn đề chưa được giải quyết. Một nghiên cứu được thực hiện bởi công ty tư vấn RHR International, đã cho thấy trong số các nhóm lãnh đạo có hiệu suất cao có 93% có thể đưa ra ưu tiên cho các vấn đề quan trọng nhất và 96% có thể tập trung vào đúng trọng tâm các vấn đề.

Ngược lại, trong các nhóm lãnh đạo có hiệu suất thấp, chỉ có 62% có khả năng ưu tiên các vấn đề quan trọng nhất và 53% được coi là có thể tập trung vào đúng trọng tâm các vấn đề. Việc một tổ chức sở hữu đội ngũ lãnh đạo kém tập trung kéo theo những hệ lụy rất nghiêm trọng: Lãng phí tài nguyên, lãng phí sự cố  gắng và việc nhầm lẫn được lan rộng trở thành điều bình thường.

Trong một công ty dịch vụ công nghệ mà tôi từng cộng tác, chi nhánh khu vực phía đông của Hoa Kỳ được biết đến là kém hiệu quả hơn trong  các kế hoạch doanh thu so với các chi nhánh ở khu vực ở miền Trung và miền Tây. Xem xét kỹ hơn cho thấy đội ngũ lãnh đạo đã thay đổi các chương trình khuyến mãi  mỗi tuần, trong khi quy định ở các khu vực khác họ chỉ thay đổi theo tháng. Đội ngũ lãnh đạo của chi nhánh miền đông Hoa Kỳ dự kiến ​​sẽ họp hai tuần một lần, nhưng thực tế là trung bình cứ sáu tuần mới họp một lần. Và những cuộc họp đó kéo dài khoảng 45 phút trước khi nhà lãnh đạo phải bước ra ngoài vì một cuộc gọi khẩn cấp hoặc một vấn đề  khủng hoảng. Khu vực này quá rộng tới mức khi chúng tôi phỏng vấn một người, anh ta đã nói: “Chúng tôi không bao giờ biết điều gì thực sự quan trọng. Vì vậy, bất cứ điều gì ai đó hét vào tai tôi trong bất kỳ ngày nào, đó là ưu tiên.”

Đội ngũ lãnh đạo có hiệu quả sẽ xác định nội quy công ty một cách rõ ràng. Họ chú trọng tập trung vào các điều ưu tiên chiến lược nhất và không đi chệch hướng khỏi các nội quy đó. Họ tuân thủ các quy trình ra quyết định rõ ràng. Và họ luôn chủ ý truyền sự tập trung kỉ luật xuống cấp dưới ở tổ chức.

Cạnh tranh không lành mạnh

Cạnh tranh giữa các đội ngũ lãnh đạo không phải là điều gì xa lạ. Sau tất cả, các nhà lãnh đạo có đủ trình độ đã phải trở nên nổi bất so với các đồng nghiệp của họ để có được "công việc quan trọng." Tuy nhiên, một nhóm gồm các nhà lãnh đạo có cái tôi lớn, luôn tranh giành nguồn lực, địa vị, tầm ảnh hưởng, và, phổ biến nhất là họ tranh giành công việc của sếp họ. Điều này có thể phá vỡ cơ cấu tổ chức bên dưới họ. Một giám đốc điều hành tôi đã làm việc với trong một khoảng thời gian ngắn thích thúc đẩy sự cạnh tranh trong nhóm của anh ta. Anh ta cố ý đặt mục tiêu là gây mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm, và trong khi anh ta tin điều này sẽ dẫn đến  nhiều ý tưởng tốt nhất, thì thực ra nó dẫn đến việc tích lũy và tích trữ thông tin luẩn quẩn.

Xây dựng những thói quen tốt

Cạnh tranh không lành mạnh làm xói mòn niềm tin. Nếu các thành viên trong nhóm không tin tưởng vào các động lực và các công việc thầm lặng của đồng đội, họ sẽ hành động một cách tự vệ, thậm chí là vụ lợi, để tránh mạo hiểm dẫn đến thất bại cá nhân. Và khi mọi thứ không diễn ra như mong đợi, mọi người chỉ trích nhau đổ lỗi nhau thay vì giải trình rõ ràng. Gần như là không thể đưa ra và thực thi các quyết định quan trọng khi các thành viên trong nhóm không tin tưởng lẫn nhau - và cũng khó để yêu cầu những người còn lại của tổ chức thực hiện những quyết định đó nếu mọi người biết chúng được đề xuất bởi những người không đồng nhất quan điểm

Trong một chẩn đoán tổ chức mà chúng tôi thực hiện, một người được phỏng vấn thuộc bộ phận sản xuất của công ty tự hào kể về đối tác của mình thuộc bộ phận chuỗi cung ứng, "Tôi đã không nói chuyện với anh ta  hơn năm năm rồi, và nếu tôi không bao giờ làm điều đó trước khi nghỉ hưu, moi thứ sẽ ổn thôi. ”Lịch sử của mối thù này xuất phát từ lần cạnh tranh khó chịu giữa hai người đứng đầu bộ phận. Và nó có ảnh hưởng đến hiệu suất của cả hai bộ phận. Kể từ khi mối thù bắt đầu, khiếu nại của khách hàng về các đơn đặt hàng trễ và đặt hàng sai đã tăng đều đặn trong những năm qua. Giám đốc điều hành mới được bổ nhiệm, biết được mối quan hệ  rạn nứt giữa hai phòng ban, đã gọi là cả hai nhà lãnh đạo vào văn phòng của ông. Ông lắng nghe cả hai mặt của câu chuyện, mỗi cái đều có điểm tốt, và sau đó anh nói với họ, “Hai anh có một tháng để dọn dẹp đống bừa bộn mà hai anh gây ra và giúp hai phòng ban hoạt động trơn tru trở lại Hoặc là cả hai đều sẽ bị sa thải.

”Đội ngũ lãnh đạo phải hoạt động như một thể thống nhất. Những người thực hiện chung các mục tiêu cũng nên có chung trách nhiệm khi giải trình các công việc ấy. Trong nghiên cứu của RHR, các nhóm lãnh đạo có hiệu suất cao có khả năng giữ các thành viên dám chịu trách nhiệm cho các mục tiêu chung, cao gấp năm lần so với các đối tác có hiệu suất thấp. Sự cạnh tranh kia nên được sử dụng với bên ngoài thì hơn.

Xung đột không hiệu quả

Khi xung đột và thông tin bị xử lý sai cách trong một nhóm lãnh đạo, phần còn lại của tổ chức theo sau cũng bị sai lệch. Nghiên cứu của RHR cho thấy 87% đội ngũ lãnh đạo có hiệu suất cao xử lý xung đột hiệu quả và minh bạch và cởi mở với thông tin, và 82% phản hồi trao đổi mang tính xây dựng với nhau. Trong khi đó, chỉ có 44% đội ngũ lãnh đạo có hiệu suất thấp xử lý xung đột hiệu quả và 52% đã trao đổi phản hồi và minh bạch với thông tin. Sự khác biệt về hiệu suất là rất sâu sắc: Trong số các nhóm có hiệu suất cao, mức độ tham gia của nhân viên trung bình là 87%, trong khi các nhóm có hiệu suất thấp thì giảm xuống còn 45%

Nói xấu sau lưng của người khác, giấu đi sự thật của câu chuyện, hoặc quyết định phủ quyết ngầm sau khi chúng được thực hiện là không thể chấp nhận được. Các nhóm lãnh đạo nên có các tiêu chuẩn bằng văn bản rằng họ sẽ không tham gia vào các hành vi này và nếu họ chia sẻ các tiêu chuẩn đó với phần còn lại của tổ chức, yêu cầu những người khác phải chịu trách nhiệm. Tôi đã thấy các đội lãnh đạo giỏi nhất tự mình điều chỉnh các tiêu chuẩn hành vi này, công bố chúng cho những người còn lại của tổ chức và thường xuyên đánh giá hiệu suất dựa trên những tiêu chuẩn này. Theo kinh nghiệm của tôi, khi bạn biết tổ chức đang theo dõi mức độ tuân thủ các quy tắc của riêng bạn, bạn sẽ suy nghĩ kỹ trước khi phá luật.

Nếu một máy quay video ghi lại quá trình đội ngũ lãnh đạo của bạn hoạt động cả ngày, bạn sẽ cảm thấy thế nào về việc video đó đang được sử dụng để huấn luyện cho đội ngũ còn lại của tổ chức? Làm việc trong  đội ngũ lãnh đạo nên được xem như là một đặc quyền. Và đặc quyền đó cũng đi cùng trách nhiệm hành xử theo những cách bạn sẽ tự hào khi có phần còn lại của tổ chức noi theo.

Nguồn : THEO SAGA.VN