M&A

8 Lý Do Khiến Các Vụ M&A Bất Thành

17/12/2014 - 22:15 4262     0

Sáp nhập và mua lại (M&A) là một cách thức quan trọng giúp các công ty phát triển và trở nên lớn mạnh hơn.  Tuy nhiên, vẫn xảy ra những vụ bất thành, và điều này gây thiệt hại lớn cho các cổ đông.

Các doanh nghiệp lớn thường thuê sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học hàng đầu với CV long lanh để điều hành các đội phát triển doanh nghiệp hoặc M&A. Vị trí này rất có giá trong một công ty, và thường là nền tảng để đào tạo nên các giám đốc điều hành (CEO), giám đốc tài chính (CFO), trưởng bộ phận, hoặc các vị trí điều hành cấp cao khác trong tương lai.

Tuy nhiên, vẫn xảy ra những vụ bất thành, và điều này gây thiệt hại lớn cho các cổ đông. Những thất bại này có thể nằm ở: không diễn ra sự cộng hưởng (synergy) như dự kiến, hai thực thể có thể xung đột với nhau, chi phí tiết kiệm được không khớp với tính toán ban đầu hoặc đại tranh chấp xảy ra giữa các bên. Dưới đây là một số sai lầm phổ biến trong M&A có ảnh hưởng tiêu cực đến cổ đông.

Cạm bẫy số 1: Những người thông minh thực hiện thương vụ này nên chắc hẳn nó phải là một thương vụ tốt.

Sẽ chẳng ai nhớ tới lực lượng vũ trang hay cộng đồng tình báo khi không có cuộc tấn công nào diễn ra. Tương tự, nhân viên và những người phụ trách thương vụ M&A sẽ không được tuyên dương khi thương vụ ấy không thành công. Ngược lại, trong thực tế, hàng trăm giờ (và thường là hàng ngàn) được dành cho một thương vụ thường được xem như một sự lãng phí lớn thời gian nếu nó không thành công.

Trong khi đó, nhân viên ngân hàng đầu tư, cán bộ phát triển doanh nghiệp, các chuyên gia giao dịch và nhà tư vấn đều nhận được thù lao hậu hĩnh khi thương vụ kết thúc. Họ được thưởng những khoản tiền khổng lồ. Sự vinh danh, nổi tiếng và thăng tiến cũng sẽ được “ban phát” nếu một thương vụ hoàn tất. Các chuyên gia làm việc theo giờ nhận được thu lao hậu hĩnh theo số giờ họ bỏ ra. Việc có rất nhiều người đang thúc đẩy một thương vụ M&A không có nghĩa là thương vụ ấy không có những sai lầm về mặt chiến lược, tài chính và hoạt động, những thứ có thể biến một thỏa thuận tiềm năng trở thành một thỏa thuận thất bại.

Cạm bẫy số 2: Dường như chỉ có một lý do chính đáng để thực hiện phi vụ này.

Khi xem xét một sự hợp nhất kinh doanh, cần phải có nhiều lý do chính đáng để tiến hành. Nhà quản lý không thể chỉ dựa vào con số chi phí ​​dự kiến tiết kiệm được từ việc loại bỏ những công việc dư thừa. Bên cạnh đó, công ty có thể tiết kiệm được một lượng tiền mặt lớn từ những cộng hưởng liên quan đến chi phí. Hầu hết các thương vụ M&A hấp dẫn đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận.

Ví dụ, một công ty đi mua với các sản phẩm, dịch vụ cao cấp có thể mua một công ty khác có khả năng tiếp cận hầu hết khách hàng trên toàn cầu. Động thái này có thể tạo nên sự tăng trưởng mạnh mẽ cho thực thể mới được kết hợp trong nhiều năm sau đó. Trong trường hợp khác, công ty đi mua có thể mua một công ty ở một khu vực hay thị trường có tiềm năng tăng trưởng cao. Việc mua lại công ty đối tượng phải làm cho một công ty thực sự trở nên mạnh hơn rất nhiều, chứ không phải mạnh hơn chỉ trên lý thuyết. Quá nhiều vốn, danh tiếng, chi phí và nỗ lực dùng cho việc thúc đẩy sự kết hợp hai doanh nghiệp chỉ để đạt được lợi nhuận rất ít ỏi thì quả thật không đáng.

Cạm bẫy số 3: Bảng cân đối kế toán không có nhiều tiền mặt nên sẽ không có thương vụ M&A nào cả.

Nếu cổ phiếu của công ty có giá cao, nó có thể sử dụng vốn chủ sở hữu để mua cổ phần của công ty mục tiêu. Đây có thể là cách tuyệt vời để thực hiện một thương vụ mua lại, đặc biệt là nếu cổ phiếu của công ty mục tiêu đang được giao dịch ở mức bội số thấp.

Nếu có thanh khoản trên thị trường, công ty có thể huy động vốn cho việc mua lại bằng cách bán cổ phần hoặc phát hành trái phiếu. Ngoài ra, có rất nhiều các công ty đầu tư sẵn sàng cho vay lượng vốn cần thiết để thúc đẩy tiến trình của các vụ M&A. Một khi sự cộng hưởng được hiện thực hoá (sau giao dịch), công ty có thể kiếm lại đủ tiền mặt để trả lại các khoản đã vay kể trên.

Cạm bẫy số 4: Công ty có lưu lượng hợp đồng lành mạnh.

Không một ngân hàng đầu tư, hãng dịch vụ chuyên nghiệp, công ty hoặc tập đoàn chuyên mua bán công ty (private equity) nào có thể nhìn thấy tất cả các đề xuất đầu tư trong bất kì một năm nào sau đó. Một chỉ số quan trọng cho các chuyên gia thương vụ là số lượng các đề xuất đầu tư. Nếu muốn xem xét các thỏa thuận tiềm năng, họ nên thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt với các ngân hàng đầu tư, những người trong nội bộ ngành và các chuyên gia.

Một khi thông tin về việc công ty đang tìm kiếm công ty mục tiêu để thực hiện mua lại công khai, rất nhiều người sẽ tiếp cận cán bộ phát triển doanh nghiệp và đưa ra đề xuất của họ. Thật không may, những ý tưởng như vậy thường rất tồi tệ. Các công ty nên có sẵn một bản tóm tắt các tiêu chí mua lại vì nó sẽ rất có ích. Duy trì mối quan hệ gắn bó với người đã có vị thế trong ngành có thể giúp tạo ra những ý tưởng đầu tư chất lượng. Ngoài ra, sự liên hệ với các vùng khác sẽ đặc biệt hữu ích nếu các khu vực này có những cơ hội tăng trưởng dành cho công ty đi mua lại.

Cạm bẫy số 5: Các CFO hoặc tổng cố vấn có thể giúp giành những vụ M&A tốt.

CFO, tổng cố vấn, cán bộ kiểm soát và các thành viên chủ chốt khác trong đội ngũ lãnh đạo vốn đã ngập đầu với công việc của họ. Giao cho họ phụ trách chính trong một vụ ​​M&A có thể khiến công ty bỏ những lỡ cơ hội mua lại tốt. Đơn giản là bởi họ không có thời gian để làm việc này một cách toàn tâm toàn ý.

Tốt nhất là phải có một cán bộ chuyên tập trung về phát triển doanh nghiệp. Nếu như họ quá bận rộn, công ty có thể thuê ngoài cố vấn và chuyên gia tư vấn để vực dậy các nguồn lực. Những người thành công trong các vụ M&A cũng cần phải có mối quan hệ tốt với các quản lý bộ phận, kế toán và luật sư để đảm bảo cam kết của họ một khi đó là một thỏa thuận triển vọng. Các chuyên gia này cũng có công việc toàn thời gian của riêng họ. Tuy nhiên, sự tham gia của họ trong nhiều giai đoạn của quá trình M&A là rất quan trọng.

Cạm bẫy số 6: Các thông tin được cung cấp bởi người bán chưa được phân tích kỹ lưỡng.

Vì nhiều lý do, người bán có thể cung cấp những số liệu không chính xác hoặc đưa ra một viễn cảnh “màu hồng” về việc kinh doanh của họ. Nợ và rủi ro tiềm năng đáng kể có thể không được thể hiện. Ví dụ, có thể phát sinh các vấn đề môi trường trong cơ sở sản xuất của công ty mục tiêu hay sản phẩm mới có thể còn khiếm khuyết, dẫn đến rủi ro bất thường về kiện tụng. Một quy trình thẩm định kĩ càng, tỉ mỉ đóng vai trò rất quan trọng trong phần lớn các vụ M&A.

May mắn thay người mua có thể thận trọng và chu đáo trong giai đoạn xem xét và chọn những người bán thích hợp để đánh giá đúng công ty mục tiêu. Các chuyên gia nên hỗ trợ để giảm thiểu những rủi ro mà người mua phải đối mặt. Ngoài ra, ban giám đốc có thể chủ động giao tiếp với khách hàng và nhân viên của mình khi thấy thích hợp để trấn an họ rằng sáp nhập sẽ làm công ty trở nên mạnh hơn và nâng cao lợi ích của các bên liên quan.

Cạm bẫy số 7: Quyết định hoàn toàn dựa trên phân tích, quy trình khoa học.

Các chuyên gia phụ trách thương vụ sẽ phải đánh giá một lượng thông tin bao lớn gồm các mô hình, phân tích định giá, bảng biểu và đồ thị. Không khó để coi thương vụ tiềm năng chỉ đơn thuần là một quá trình khoa học cơ học. Ngoài ra, khía cạnh con người và khía cạnh "nghệ thuật" của bất kỳ thương vụ nào cũng đều rất quan trọng.

Sự tương thích về mặt văn hóa có thể tăng phần bảo đảm rằng sự kết hợp của hai công ty sẽ thành công. Các chuyên gia phụ trách thương vụ phải khéo léo thiết lập và tiếp tục duy trì mối quan hệ với các tính cách đa dạng dù cho tốn nhiều thời giờ. Xét cho cùng, chủ sở hữu của công ty mục tiêu không nhất thiết cứ phải bán công ty cho một người mua tiềm năng.

Những người có kinh nghiệm trong các vụ M&A hiểu rằng để thúc đẩy thương vụ, cần thời gian tạo dựng mối quan hệ dù cho công việc này có thể tốn thời gian và tẻ nhạt. Lý do là bởi một thương vụ tốt có thể thất bại chỉ vì sự xung đột không thể tránh khỏi của những cái tôi.

Cạm bẫy số 8: Không có kế hoạch hậu sáp nhập

Công ty đi mua cần có kế hoạch cho thời kỳ sau sáp nhập từ trước khi kết thúc thương vụ chứ không phải đợi sau khi kết thúc mới nghĩ đến. Đội ngũ giám đốc của bên mua nên thiết lập một lộ trình hoàn chỉnh bao gồm hành động, người phụ trách và tiến độ thời gian để đạt được các mục tiêu đặt ra trong lộ trình. Để tạo ra giá trị sau thương vụ, ban giám đốc và nhân viên phải thực hiện và hiện thực hoá sự cộng hưởng doanh thu và chi phí kỳ vọng trước cho thương vụ này. Đã đến lúc chuyển các ý tưởng thành hành động và kết quả. Cuối cùng, để các thương vụ thực sự thành công, thực thể mới tạo ra do sự kết hợp phải đạt được vị thế vững chắc hơn trong trong ngành mà nó đang cạnh tranh.

Lời kết

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng chỉ có khoảng một nửa các vụ mua lại được coi là thành công. Đội ngũ giám đốc và nhân viên phải phối hợp làm việc với thực thể mới mua lại thì mới có thể hiện thực hoá được sự cộng hưởng về mặt hoạt động và chiến lược mà công ty đi mua kì vọng đạt được khi tham gia thương vụ mua lại.