5 Yếu Tố Dễ Dàng Để Xây Dựng Lộ Trình Sản Phẩm

Ngọc Quỳnh
07/04/2020 - 10:00 982     0

Bài viết là chia sẻ kinh nghiệm của Scott Colfer là một chuyên gia về sản phẩm với hơn một thập kỷ kinh nghiệm làm việc về các sản phẩm và dịch vụ với sứ mệnh xã hội, từ các công ty mới thành lập đến các doanh nghiệp lớn, và trải rộng các lĩnh vực thương mại, phi lợi nhuận và chính phủ. Scott là Trưởng phòng Sản phẩm của Bộ Tư pháp, hỗ trợ chuyển đổi kỹ thuật số các dịch vụ công cộng của Vương quốc Anh.

Product-Roadmaps-In-Five-Easy-Pieces

Khi tôi làm tư vấn quản lý sản phẩm, khách hàng thường nói về việc cần một lộ trình sản phẩm càng sớm càng tốt. Vì vậy, tôi đã đào sâu hơn một chút để tìm hiểu những gì họ thực sự cần, và nó thường là sự trở lại với các nguyên tắc đầu tiên của định giá trị và mô hình kinh doanh của họ. Trong thực tế, việc yêu cầu một lộ trình sản phẩm là cách nói khác của “Xin hãy lên chiến lược giúp tôi”

Lộ trình sản phẩm chứa nhiều thông tin quan trọng và là nguồn gốc của sự không chắc chắn đối với các nhà quản lý sản phẩm. Hiện giờ tôi lãnh đạo một nhóm gồm hơn 40 người quản lý sản phẩm làm việc về phần mềm công cộng, phần mềm cho nhân viên, công nghệ cốt lõi và tư vấn nhanh: lộ trình sản phẩm là chủ đề nhất quán nhất để hỗ trợ và phát triển chuyên nghiệp trong hai năm qua. Nó thường là mảng nhận được sự xem xét và chú ý nhiều nhất của chúng tôi.

Các ví dụ trên rút ra hai giả định của tôi về các kế hoạch:

Lộ trình là một cách viết tắt cho “quản lý sản phẩm” mà các đồng nghiệp ngoài ngành của chúng tôi cảm thấy tự tin khi yêu cầu và cho chúng tôi cơ hội tuyệt vời để giải thích các khái niệm cốt lõi của quản lý sản phẩm

Chúng tôi (người quản lý sản phẩm) có thể cảm thấy lo lắng về việc tạo ra các lộ trình sản phẩm bởi vì chúng có ý nghĩa rất to lớn đối với nhóm chúng tôi, với các đồng nghiệp của chúng tôi và với ý thức về giá trị bản thân của chúng tôi. Chúng ta cần thừa nhận điều này, chia sẻ các vấn đề và học hỏi lẫn nhau.

Tôi đã tạo ra một sơ đồ để giúp giải thích đơn giản điều gì tạo ra một lộ trình tốt trong chính phủ nhưng tôi nghĩ nó sẽ giúp ích trong bất kỳ bối cảnh nào. Sơ đồ này có thể là điểm xuất phát để nói về các khái niệm cốt lõi của quản lý sản phẩm với các đồng nghiệp của mình

Sơ đồ cho một lộ trình bao gồm Bối cảnh, Giá trị, Truyền đạt, Sự tin cậy và Cập nhật

Product-Roadmaps-In-Five-Easy-Pieces

Hãy nghiên cứu nó từ đầu và xem xét năm điều tạo nên một lộ trình tốt.

1. Bối cảnh

Điều quan trọng là thiết lập bối cảnh cho sản phẩm của bạn, xem xét những thứ như giai đoạn vòng đời sản phẩm, nhu cầu tổ chức và đối tượng. Lộ trình sản phẩm của tôi thường ở trong một số bối cảnh:

Bối cảnh chiến lược: lộ trình sản phẩm hữu ích khi bạn hiểu giá trị sản phẩm của mình hôm nay và mục tiêu của bạn về giá trị sản phẩm trong tương lai -  lộ trình của bạn kết nối cả hai, hoạt động như một công cụ chiến lược để lên kế hoạch để đi từ mô hình kinh doanh hiện tại theo tầm nhìn của bạn đến một mô hình trong tương lai, từng bước một theo thứ tự ưu tiên.

Bối cảnh vòng đời sản phẩm: Trong quá trình phát triển và giới thiệu, bạn có thể sẽ tập trung vào việc ưu tiên các tính năng cốt lõi. Trong quá trình tăng trưởng, bạn sẽ cần phải xem xét quá trình bán hàng, tiếp thị, ổn định và khả năng phục hồi trong khi cố gắng đạt được sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường. Trong giai đoạn trưởng thành, bạn sẽ tối ưu hóa mô hình kinh doanh của mình để tăng lợi tức đầu tư. Trong thời gian thoái vốn, bạn sẽ cân bằng việc đóng sản phẩm của mình với nhu cầu của những người dùng còn lại.

Bối cảnh nhóm: Bạn và nhóm của bạn sẽ sử dụng lộ trình sản phẩm như một trong những công cụ giúp bạn tìm ra chiến lược dài hạn của mình. Nó cũng là một công cụ truyền thông và làm động lực cho bạn và nhóm của bạn. Tôi đã từng điều hành một nền tảng cơ sở hạ tầng cần sáu đến chín tháng để sửa các lỗi kỹ thuật và để tôi nói với bạn: hoàn thành từng mục mỗi ngày là động lực để chúng tôi tiếp tục trong những ngày đen tối.

Bối cảnh tổ chức: Bạn và nhóm của bạn sẽ sử dụng lộ trình sản phẩm làm công cụ giao tiếp cho đồng nghiệp và / hoặc khách hàng của bạn. Đôi khi, bạn có thể cần vài phiên bản che giấu một số khía cạnh chiến lược của lộ trình và thay vào đó, hãy “bán” sản phẩm của nhóm bạn bằng cách cung cấp cho mọi người những gì họ muốn. Vậy là được rồi. Bạn có thể cần một phiên bản cụ thể của lộ trình của mình tập trung vào các tính năng - miễn là đó không phải là lộ trình duy nhất của bạn, không sao cả - hãy nghĩ đó là PR.

Bạn có thể nói về bối cảnh của sản phẩm của bạn bằng cách thêm những thứ như tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh, tên sản phẩm và logo - ở mức tối thiểu. Nhưng điểm chung hơn là: bối cảnh rất quan trọng - và nó thay đổi rất nhiều - vì vậy không có một bối cảnh nào là phù hợp với tất cả. Tôi đã chia sẻ một sơ đồ và đó không phải là một mẫu, bạn nên tìm ra cái gì hoạt động tốt nhất trong bối cảnh của riêng bạn.

2. Giá trị

Quản lý sản phẩm hứa hẹn sẽ giải quyết các vấn đề chứ không cam kết sẽ đưa ra giải pháp cụ thể.Con người có xu hướng muốn cụ thể hóa cách làm một việc gì đó thay vì chỉ nêu ra kết quả mong muốn, nhưng chúng tôi chuyển hướng bằng cách chỉ ra những gì cần đạt được thay vì làm thế nào để đạt được nó. Các nhà quản lý sản phẩm không hẳn hữu ích khi nói đến giải pháp - chúng tôi giúp ưu tiên các vấn đề giá trị nhất để giải quyết và giúp ưu tiên giải pháp nào cần làm ít nhất mà vẫn đạt giá trị cao nhất - và chúng tôi rất vui khi học được điều gì đó giúp chúng tôi tinh chỉnh và đơn giản hóa giải pháp của mình

Giá trị (thể hiện dưới dạng kết quả cho người dùng và tổ chức của chúng tôi) là nhịp tim của một lộ trình sản phẩm tốt và trái tim của chính việc quản lý sản phẩm. Lộ trình của bạn được thúc đẩy bởi một loạt các giả thuyết để cải thiện giá trị sản phẩm của chúng tôi:

  • chúng tôi tin rằng [hành động này cho những người có khoản đầu tư này]
  • sẽ đạt được [kết quả này]
  • chúng ta sẽ biết sẽ thành công khi thấy [tín hiệu này].

3. Truyền đạt

Tập trung hoàn toàn vào các tính năng, lịch trình chi phí và thời hạn là một trong những vấn đề ngoài quy luật lớn nhất của kế hoạch phát triển sản phẩm. Một tài liệu chỉ liệt kê các giải pháp theo thời hạn không phải là một bản lộ trình sản phẩm, đó là một lịch trình phân phối hoặc kế hoạch dự án - chúng rất hữu ích trong các tình huống có độ chắc chắn cao và thay đổi chậm, nhưng không dành cho các nhóm phát triển sản phẩm. Cách tiếp cận này khiến chúng ta truyền đạt sai: chỉ cung cấp các tính năng mà không tạo ra giá trị cho người dùng hoặc tổ chức của chúng tôi.

Tuy nhiên, việc truyền đạt là một phần quan trọng trong chiến lược tổng thể của một sản phẩm vì vậy có một điểm quan trọng nó cần phải vạch ra trên lộ trình:

Nếu bạn có thời hạn cố định cho hợp đồng hiện tại, nhiều người trong nhóm đang trong kỳ nghỉ hoặc ít cơ hội tiếp cận phân khúc người dùng để nghiên cứu, thì bạn có thể cần phải điều chỉnh lại chiến lược giá trị của mình để phù hợp với thực tế.

Mặc dù bạn không muốn bản lộ trình sản phẩm của mình là nơi để cam kết về các tính năng sản phẩm, nhưng có những trường hợp bạn phải đề cập đến những vấn đề mang tính kỹ thuật như vậy. Ví dụ, một vài năm trước, nhóm của tôi đã sử dụng phương pháp này để tìm ra các cách quan trọng để phân tích các tùy chọn của các công cụ cơ sở hạ tầng, tính thời gian để phân tích và sử dụng lộ trình sản phẩm để giúp hiểu các kịch bản khác nhau mà chúng tôi có thể gặp phải và tác động tiếp theo nếu có.

Truyền đạt về các chi tiết trên kế hoạch phát triển sản phẩm có một hàm ý nữa: rằng lộ trình có thể là một không gian chiến lược chung cho nhiều ngành nghề (không chỉ các nhà quản lý sản phẩm). Trong kịch bản về sở hạ tầng ở trên, lộ trình đã được chia sẻ giữa tôi (sản phẩm / giá trị), trình quản lý phân phối (quy trình làm việc) và khách hàng tiềm năng WebOps (tùy chọn kỹ thuật). Lộ trình là một không gian chiến lược được chia sẻ để mang lại một số quan điểm cho một chiến lược tổng thể.

4. Sự tin cậy

Các thước đo độ tin cậy là một công cụ mạnh mẽ để thảo luận về các lựa chọn trong khi quản lý kỳ vọng. Bất kỳ lộ trình và bất kỳ nhóm nào cũng phải đủ chín chắn để thừa nhận và thảo luận về thời gian, hạn chế tài chính và kết quả - và bất kỳ nhóm quản lý nào cũng phải đủ chín chắn để thừa nhận và thảo luận về độ tin cậy của kế hoạch và nhu cầu thay đổi khi chúng ta học hỏi.

Độ tin cậy cũng giúp trả lời câu hỏi về việc “tôi nên dự kiến ​​lộ trình của mình trước bao xa?” Nếu bạn đặt ngưỡng tin cậy mà đến đó kế hoạch đã hết giá trị, thì bạn biết rằng lộ trình sẽ chỉ còn ít giá trị khi qua ngưỡng này

Độ tin cậy sẽ bị ảnh hưởng bởi một loạt các yếu tố và cực kỳ cụ thể theo ngữ cảnh nhưng có thể được biểu diễn một cách đơn giản - trong sơ đồ này, nó là một con số đơn giản ở dưới cùng của lộ trình nhưng gần đây tôi đã thấy các đồng nghiệp sử dụng màu đỏ / hổ phách / xanh lục để xếp hạng giúp quản lý kỳ vọng.

5. Cập nhật

Một trong những bổ sung đơn giản và hữu ích nhất mà tôi đã bắt đầu thực hiện cho các lộ trình của mình sau khi đọc Product Roadmaps Relaunched là phần “cập nhật mới nhất”, vì nó đặt kỳ vọng về tần suất chúng tôi cần xem lại chiến lược (và tiếp đó là lộ trình) của mình. Nếu lộ trình của bạn cho thấy mức độ tin cậy 20% sau ba tháng nhưng nếu không được xem xét và cập nhật trong bốn tháng thì có lẽ lộ trình đó cũng  vô dụng. Cá nhân tôi đặt mục tiêu xem xét lại các lộ trình của mình mỗi tháng (ngay cả là để có thể tự tin rằng nó vẫn ổn) và đưa ra đánh giá kỹ lưỡng hơn mỗi quý.

 

Nguồn : SAGA.VN
Ngọc Quỳnh
Ngọc Quỳnh